管理学配套教材第八章
合集下载
管理学教程 第八章
务设计人数去社会上公开招聘； 对现有组织来说，在进行了组织机构的重新
设计后，要把组织的人员数量需求与组织内部现 有人员状况进行动态比较，找出空缺岗位及人员 数量。
二、 人员配备的程序
（二） 开展职务分析 职务分析的方法通常有： ① 观察法。 ② 面
谈法。 ③ 问卷调查法。 ④ 专家调查法。 ⑤ 工作 日记录法。
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最 终形成职务说明书与职务规范。职务说明书和职 务规范是管理者开始招聘和筛选人员时的重要文 件。
二、 人员配备的程序
（三） 选配合适的人员 人员的选配可以从外部招聘，也可以采取内
部提升、补充等办法进行。 （四） 制定及实施人员培训计划
人的成长是不断学习的过程。组织的规模要 不断扩大，技术要不断更新，组织成员个人也要
因此，管理者为确保各项任务的顺利完成， 必须按照组织设计的框架为系统配备合适的人 员并使这些人员发挥最大的作用。
第一节 人员配备概述
一、 人员配备的含义及任务 二、 人员配备的程序 三、 人员配备的原则
一、 人员配备的含义及任务
人员配备就是管理者为确保任务目标的实现 ，为每个岗位配备适当数量和类型的工作人员， 并使他们能够有效地完成任务的过程。
三、 人员配备的原则
（二） 量才使用的原则 一个人的知识、技能和基本素养不同，适应
的岗位也是不同的；同样，不同的工作要求不同 的人去完成。
因此人员配备必须根据个人的特点、爱好、 技能等，将他放到与之相适应的岗位，这样才能 人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。
三、 人员配备的原则
（三） 人与事动态平衡的原则
一、 管理人员需要量的确定
（一） 管理人员需要量的确定原则 确定管理人员的需要量，要考虑以下因素：
设计后，要把组织的人员数量需求与组织内部现 有人员状况进行动态比较，找出空缺岗位及人员 数量。
二、 人员配备的程序
（二） 开展职务分析 职务分析的方法通常有： ① 观察法。 ② 面
谈法。 ③ 问卷调查法。 ④ 专家调查法。 ⑤ 工作 日记录法。
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最 终形成职务说明书与职务规范。职务说明书和职 务规范是管理者开始招聘和筛选人员时的重要文 件。
二、 人员配备的程序
（三） 选配合适的人员 人员的选配可以从外部招聘，也可以采取内
部提升、补充等办法进行。 （四） 制定及实施人员培训计划
人的成长是不断学习的过程。组织的规模要 不断扩大，技术要不断更新，组织成员个人也要
因此，管理者为确保各项任务的顺利完成， 必须按照组织设计的框架为系统配备合适的人 员并使这些人员发挥最大的作用。
第一节 人员配备概述
一、 人员配备的含义及任务 二、 人员配备的程序 三、 人员配备的原则
一、 人员配备的含义及任务
人员配备就是管理者为确保任务目标的实现 ，为每个岗位配备适当数量和类型的工作人员， 并使他们能够有效地完成任务的过程。
三、 人员配备的原则
（二） 量才使用的原则 一个人的知识、技能和基本素养不同，适应
的岗位也是不同的；同样，不同的工作要求不同 的人去完成。
因此人员配备必须根据个人的特点、爱好、 技能等，将他放到与之相适应的岗位，这样才能 人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。
三、 人员配备的原则
（三） 人与事动态平衡的原则
一、 管理人员需要量的确定
（一） 管理人员需要量的确定原则 确定管理人员的需要量，要考虑以下因素：
《管理学》课件配套教案-第八章-组织文化
《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第八章组织文化一、教学目的组织的良好运行和发展，得益于组织文化的协调和凝聚作用。
通过本部分的学习，让学生理解组织文化在推进组织健康发展过程中起到的重要作用。
二、课型：新授课三、课时：第27-29课时四、教学重难点1.理解影响组织文化的不同因素。
2.理解组织文化的构成。
3.选择价值观是塑造良好组织文化的首要任务。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节介绍了组织文化概述。
组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。
组织文化具有独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性和融合性。
第二节介绍了组织文化的构成与功能。
组织文化作为一种自组织系统具有多种特定功能：导向功能、凝聚功能、激励和约束功能、辐射功能、调适功能。
组织文化的反功能对组织有害无益，所以不能忽视其潜在的负效应：变革的障碍、多样化的障碍、并购的障碍。
第三节介绍了组织文化塑造。
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应采取有效的方式进行强化灌输，使得到基本认可的方案真正深入人心。
成熟的组织价值观和组织文化模式需要经过精心分析、全面归纳和精练定格方能形成。
2.基本概念组织文化，权力型文化，使命型文化，官僚型文化，民族文化，制度文化；导向功能，辐射功能，调适功能，组织文化反功能；文化塑造，精炼定格。
3.基本理论（1）按组织文化的内在特征分类，文化可分为学院型组织文化、俱乐部型组织文化、棒球队型组织文化和堡垒型组织文化。
（2）依据组织文化对组织成员的影响力，将组织文化分为强力型组织文化，策略合理型组织文化和灵活适应型组织文化。
（3）按文化、战略与环境的配置分类，组织文化可分为适应型组织文化、使命型组织文化、小团体型组织文化和官僚制型组织文化。
（4）制度层的组织文化，是组织文化的中间层次，组织的物质层文化和组织的精神层文化通过制度层的组织文化融合为一个有机的整体。
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学第八章事务型管理与变革型管理
未来的管理目标将更加注 重创新，鼓励员工发挥创 造力，以实现企业的持续 发展。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学第八章：创新
3、侧向思维法（旁通思维）
侧向思维又称“旁通思维”，是发散思维 的又一种形式，这种思维的思路、方向不同于 正向思维、多向思维或逆向思维，它是沿着正 向思维旁侧开拓出新思路的一种创造性思维。 通俗地讲，侧向思维就是利用其他领域里 的知识和资讯，从侧向迂回地解决问题的一种 思维形式。 所谓“条条大路通罗马”是也。
扩散思维的形式
1、结构扩散：以某一事物的结构为扩散点 2、材料扩散：以某一事物的材料为扩散点 3、功能扩散：以某一事物的功能为扩散点 4、方法扩散：以某一事物的方法为扩散点 5、因果扩散：以某一事物的因果为扩散点 „„„
扩散思维的方法
1、智力激励法（头脑风暴法）
是美国创造学之父奥斯本在20世纪30年代创立的， 就是一组人员通过开会方式对某一特定问题出谋划策， 群策群力解决问题。按其英文Brain Storming的字头， 也叫BS法。 这种方法与我们项目小组技术讨论会类似。通过 各抒己见提出多种答案。其步骤就是：1）提出问题， 通知讨论内容，通知开会；2）正式开会，明确问题； 3）自由畅谈；4）会后整理设想和提案；5）未达目的， 重复上述过程；6）评价选出最佳设想、方案。
（头脑风暴法）
原则： 1）延迟评判：使与会者思想放松，气氛活跃； 2）以量求质：通过方案、设想的量多，以求优化 或最优方案； 3）自由畅想：突出求异创新； 4）综合改善：强调互相启发、互相补充和互相完 善； 5）限人限时：在中国，领导不要参加项目讨论； 否则，会议会变成揣摩领导心思的会，而非头脑风暴。
品牌优势完善体制实现双赢；
以品牌文化提升核心竞争力
“王麻子”品牌未能很好开发，无形资 产没有按照市场经济原则进行交易，没有 体现应有的市场价值，更谈不上保值增值。 历史文化积淀是老字号品牌的优势，但不 等同于强势，在当今竞争如此激烈的环境 下，必须敢于降低姿态，勇于创新，与时 俱进，跟上时代的发展潮流。
管理学-8-组织变革
• 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革 过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。 这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需
要
• （2）关于需要层次理论的几点说明
• A 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过
程
• B 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定 的主导性
• C 多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例 外的特殊情况
• （3）简评 马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都
足感，它与工作任务是同步的。 • ——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，
它与工作任务不是同步的。
三、激励的作用及其机制
1、激励的作用
（1）吸引优秀的人才到企业来 （2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 （3）留住优秀人才 （4）造就良性的竞争环境
三、激励的作用及其机制
社交需要 尊重需要 安全需要 生理需要
自我实现需要
• 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能
• 安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环 境等方面的安全
• 社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属 感
• 尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感） 与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）
第一节 激励及其类型、作用
一、激励与动机
• 激励与动机和需要相关。 • 动机（motivation）指个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，
其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。 • 努力要素是强度或内驱力的指标。 • 对于努力因素我们不仅要考虑它的强度还要考虑它的质量，那些指向
组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是所期望的。同时，动 机可以看作是一个需要获得满足的过程。 • 需要（need）指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。 由于受到激励的员工处于一种紧张状态之中。 • 在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。如果 两者不匹配，个体可能表现出与组织利益相悖的努力行为。
• ——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和 环境较好的部门，激励频率应该低。
三、激励的作用及其机制
2、激励的机制 （3）激励程度
• 所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。
（4）激励方向
• 所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励， 它对激励效果也有显著影响。
二、激励的类型
1、物质激励与精神激励
• 作用对象却是不同的：物质激励作用于人的生理方面，是对人物质需 要的满足，精神激励作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。
二、激励的类型
2、正激励与负激励
• 正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓 励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。
2、激励的机制 （1）激励时机
• 根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据 时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工 作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。
三、激励的作用及其机制
2、激励的机制 （2）激励频率
• 所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工 作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数 的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关 关系。
• ——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对 于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。
• ——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应 该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
• ——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面 素质较好的工作人员，激励频率应该低。
第八章 激励
兰州交通大学经济管理学院
【学习目的与要求】
掌握激励的概念 理解激励与动机的关系 了解各种激励理论及其应用 学会应用激励理论进行工作设计
一个老人住地周围经常有一群小孩大喊大叫，吵得老人无 法休息，怎么样制止他们？老人走到小孩前，给他们说： “你们使劲喊，谁喊得声大我给谁一块钱。”小孩们一听， 有钱赚，谁不干？于是一个比一个喊得响。到了第二天， 老人同样这么做。过了几天后，老人给每个小孩只给五毛 钱，后来不给钱了，“不给钱谁还给你喊。”小孩再也不 喊了。
较高级的需要
社会需要、尊重需要和 自我实现需要
自我实现
尊重 社会 安全 生理
马斯洛的需要层次论
自我实现 尊重需要 社会或归属需要 安全需要
学习新的技能、成长、 成就感
奖励、晋升、征求建 议、职责、荣誉员工
朋友圈、工作团队、 公司活动
安全的工作环境、养 老金、福利、工作保 障、公正的待遇
生理需要
休息时间、饮食、住 房
需求升级原则：当某层级的需求得到满足后，则会追求更 高级
X理论 假设员工生来不喜欢工作，因此
案例：员工比顾客重要的海底捞及其“变态伺候”
第二节 激励理论
一、早期的动机理论
• 马斯洛的需要层次理论 • 麦格雷戈的X理论与Y理论 • 赫茨伯格的激励—保健理论
第二节 激励理论
（一）马斯洛的需要层次理论 • 1943年由美国学者马斯洛（Maslow） 提出 • 基本要点： 人有五种基本需要，如下图所示：
• 负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来 抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
• 正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用， 是对行为的否定。
二、激励的类型
3、内激励与外激励
• 内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励； • 外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。 • ——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满
处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛 的理论应客观的，一
一、早期的动机理论（激励理论）
需要层次理论 每个人内部都存在五种需要 层次。当任何一种需要基本 上得到满足后，下一层需要 就会成为主导需要。
自我实现需要 使个体成为他可以成为 的人的内驱力
马斯洛的需要层次
较低级的需要
生理需要和安全需要
要
• （2）关于需要层次理论的几点说明
• A 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过
程
• B 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定 的主导性
• C 多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例 外的特殊情况
• （3）简评 马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都
足感，它与工作任务是同步的。 • ——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，
它与工作任务不是同步的。
三、激励的作用及其机制
1、激励的作用
（1）吸引优秀的人才到企业来 （2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 （3）留住优秀人才 （4）造就良性的竞争环境
三、激励的作用及其机制
社交需要 尊重需要 安全需要 生理需要
自我实现需要
• 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能
• 安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环 境等方面的安全
• 社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属 感
• 尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感） 与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）
第一节 激励及其类型、作用
一、激励与动机
• 激励与动机和需要相关。 • 动机（motivation）指个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，
其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。 • 努力要素是强度或内驱力的指标。 • 对于努力因素我们不仅要考虑它的强度还要考虑它的质量，那些指向
组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是所期望的。同时，动 机可以看作是一个需要获得满足的过程。 • 需要（need）指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。 由于受到激励的员工处于一种紧张状态之中。 • 在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。如果 两者不匹配，个体可能表现出与组织利益相悖的努力行为。
• ——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和 环境较好的部门，激励频率应该低。
三、激励的作用及其机制
2、激励的机制 （3）激励程度
• 所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。
（4）激励方向
• 所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励， 它对激励效果也有显著影响。
二、激励的类型
1、物质激励与精神激励
• 作用对象却是不同的：物质激励作用于人的生理方面，是对人物质需 要的满足，精神激励作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。
二、激励的类型
2、正激励与负激励
• 正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓 励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。
2、激励的机制 （1）激励时机
• 根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据 时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工 作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。
三、激励的作用及其机制
2、激励的机制 （2）激励频率
• 所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工 作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数 的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关 关系。
• ——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对 于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。
• ——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应 该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
• ——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面 素质较好的工作人员，激励频率应该低。
第八章 激励
兰州交通大学经济管理学院
【学习目的与要求】
掌握激励的概念 理解激励与动机的关系 了解各种激励理论及其应用 学会应用激励理论进行工作设计
一个老人住地周围经常有一群小孩大喊大叫，吵得老人无 法休息，怎么样制止他们？老人走到小孩前，给他们说： “你们使劲喊，谁喊得声大我给谁一块钱。”小孩们一听， 有钱赚，谁不干？于是一个比一个喊得响。到了第二天， 老人同样这么做。过了几天后，老人给每个小孩只给五毛 钱，后来不给钱了，“不给钱谁还给你喊。”小孩再也不 喊了。
较高级的需要
社会需要、尊重需要和 自我实现需要
自我实现
尊重 社会 安全 生理
马斯洛的需要层次论
自我实现 尊重需要 社会或归属需要 安全需要
学习新的技能、成长、 成就感
奖励、晋升、征求建 议、职责、荣誉员工
朋友圈、工作团队、 公司活动
安全的工作环境、养 老金、福利、工作保 障、公正的待遇
生理需要
休息时间、饮食、住 房
需求升级原则：当某层级的需求得到满足后，则会追求更 高级
X理论 假设员工生来不喜欢工作，因此
案例：员工比顾客重要的海底捞及其“变态伺候”
第二节 激励理论
一、早期的动机理论
• 马斯洛的需要层次理论 • 麦格雷戈的X理论与Y理论 • 赫茨伯格的激励—保健理论
第二节 激励理论
（一）马斯洛的需要层次理论 • 1943年由美国学者马斯洛（Maslow） 提出 • 基本要点： 人有五种基本需要，如下图所示：
• 负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来 抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
• 正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用， 是对行为的否定。
二、激励的类型
3、内激励与外激励
• 内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励； • 外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。 • ——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满
处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛 的理论应客观的，一
一、早期的动机理论（激励理论）
需要层次理论 每个人内部都存在五种需要 层次。当任何一种需要基本 上得到满足后，下一层需要 就会成为主导需要。
自我实现需要 使个体成为他可以成为 的人的内驱力
马斯洛的需要层次
较低级的需要
生理需要和安全需要