战略成本管理的基本工具
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
酒店企业战略成本管理分析工具和方法
酒店企业战略成本管理分析工具和方法引言酒店企业战略成本管理是指酒店企业通过合理的成本控制和管理，实现企业利润最大化的方法和工具。
本文将介绍酒店企业战略成本管理的重要性，并详细讨论一些常用的成本管理工具和方法。
酒店企业战略成本管理的重要性酒店企业战略成本管理对于提高企业竞争力、适应市场变化和实现盈利目标至关重要。
在如今激烈竞争的酒店行业中，合理控制和管理成本可以帮助企业实现以下优势：1.提高利润率: 成本管理可以帮助酒店企业降低运营成本、提高产品利润率，从而增加企业的盈利能力。
2.优化资源配置: 通过成本管理，酒店企业可以更好地了解资源的利用情况，合理配置资源，提高资源利用效率，减小资源浪费。
3.降低经营风险: 成本管理可以帮助酒店企业预测和评估经营风险，并采取相应措施，减少潜在的经营风险。
4.优化产品定价: 成本管理可以帮助酒店企业了解产品成本结构，根据市场需求和成本情况灵活调整产品定价，提高产品市场竞争力。
酒店企业战略成本管理工具和方法1. 成本核算与分析成本核算是酒店企业战略成本管理的基础。
通过对酒店企业各项成本进行准确的核算和分析，可以深入了解成本结构，帮助企业决策者制定更准确的成本管理策略。
•直接成本核算: 酒店企业直接与产品生产和销售相关的成本，如原材料成本、人工成本等。
•间接成本核算: 酒店企业间接与产品生产和销售相关的成本，如管理费用、宣传费用等。
•成本分析: 对酒店企业各项成本进行分析，了解成本构成和成本变动情况，帮助企业优化成本结构。
2. 预算管理预算管理是酒店企业战略成本管理的重要手段之一。
通过制定合理的预算计划，酒店企业可以控制和管理各项费用开支，实现成本管理的目标。
•经营预算: 包括销售预算、成本预算、利润预算等，用于全面评估和控制酒店企业的经营情况。
•资本预算: 用于评估和决策投资项目的预算，帮助酒店企业合理配置资本资源。
•灵活预算调整: 预算管理要求酒店企业根据实际情况进行灵活的预算调整，及时应对变化的市场需求和经营环境。
企业战略成本管理cufm
转出成本 生产消耗的材料 本期完工品成本
产品销售成本
第三部分 成本－数量－利润分析
损益方程式 1.基本的损益方程式 • 利润＝销售收入－总成本 • 总成本＝单位变动成本×产量＋固定成本 • 销售收入＝单价×销量
2.损益方程式的变换形式
• 销量＝（固定成本＋利润）÷（单价－单 位变动成本）
• 单价＝（固定成本＋利润）÷销量＋单位 变动成本
作业基础的成本动因
• 通过作业分析来识别，对每一项作业都建 立一个成本动因以解释由作业引起的成本 如何变化
作业基础的成本动因
作业
成本动因
材料采购
采购订单份数
材料整理
材料移动次数
质量控制
检查次数
维修
机器故障次数
订药
订单数量（而非药物数量）
结构性成本动因具有战略性质，它涉及具有 长期影响的计划与决策：
c3 c2 c1
Qm Qn
第四部分 资本成本与资金结构
一 、资金成本的概念 • 资金成本：企业为筹集和使用资金而付出
的资金筹集费和资金使用费。 • 资金成本=资金使用费/（筹集资金总额-资
金筹集费） • 资金使用费：与证券发行有关的成本
二、 个别资金成本的计算
• 权益资本成本 ：公司的普通股东投资的预 期报酬率
• 柯达：成为世界最好的化学影像和电子影 像公司
• IBM：成为全世界最成功的信息科技企业
某企业的战略
企业家管理
我们要力求将公司管理的企业家特性和文化制度 化，并维持根本性的财务与战略控制和高度专业 化
顾客价值
我们将对顾客销售具有真正和巨大价值的产品和 服务
全球扩张
我们将通过在全球扩展主要品牌，投资于 在全球急剧扩张的欧美企业，在关键市场 进行战略兼并用以获得竞争领先地位等措 施加速我们的增长
企业战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
战略成本管理的分析工具(一)
三、價值鏈分析步驟
步驟一：確認企业的價值鏈 (Industry value chain ） 步驟二：分析相關的成本動因 (Cost driver analysis） 步驟三：發展出比競爭者更佳的競爭優勢 （Strategic positioning）
步驟三：發展比競爭者較佳的競爭優勢
利用價值鏈分析(VCA)之分析結果可以：
雙贏的伙伴關係
這種伙伴關係為消費者建立很高的價值，消費者容 易以更低的價格購得喜愛的寶鹼產品 透過合作，兩個巨人消除了下單、開帳單及付款過 程中不必要的動作；減少了紙上作業及出錯的機會 此種無須下單的訂單系統讓寶鹼可依需求來生產， 而不是生產後再庫存 沃爾瑪可以減少幫寶適的庫存及缺貨的機率 透過合作，雙方將非贏即輸的態勢轉變為成本減少、 營收增加的雙贏局面 目前，沃爾瑪是寶鹼的最大客戶，每年採購額達七 十億美元，超過寶鹼全球營收的17%
最后是行业价值链分析
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或 多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上 游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、 下游企业（购买商）三个主要链结。行业价值 链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游 企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购 买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成 本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。
再次是竞争对手的价值链分析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
通过对竞争对手的价值链分析，并将其 同本企业的价值链分析结果进行比较， 就可以明确企业的相对成本地位，即同 竞争对手相比是处于成本竞争优势还是 劣势，从而采取一定的战略行动，消除 成本劣势，创造成本优势。
企业往往利用对竞争对手价值链分析所得到的 信息，来开展成本标杆学习，以消除成本劣势， 创造成本优势。成本标杆学习的核心是比较企 业价值链中的基本价值活动的优劣程度——如 何采购原材料、如何培训员工、如何安排生产 流程、如何处理企业的分销以及开发新产品的 速度、质量控制等等。标杆学习的目的是，理 解企业价值活动实施的最好办法，并将其应用 到本企业的价值链中，以降低成本，提高成本 竞争力。
23种战略管理常用的工具和方法（解析）
23种战略管理常⽤的⼯具和⽅法（解析）如何能够培养有效的战略思维⽅式，能够对问题进⾏⾼度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进⽽找出问题和对问题的解决⽅案。
这也许是很多家⼈在学习战略管理的时候经常⾃问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将⾃⾝的状况与同领域内最好的状况相⽐较，找出差距，分析原因，模仿⾏为。
要找出或制定评价指标，并对指标进⾏量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划⼀个⼤⼗字，分别在四个区间写上⾃⾝优势、⾃⾝劣势、外部机会、外部威胁。
进⾏各种因素的组合，找出应对⽅案。
4、波⼠顿（BCG）矩阵法：波⼠顿咨询集团在1970年创⽴，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现⾦⽜型（⾼市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双⾼）、问题型（⾼成长，低市场分额），进⽽安排业务组合。
5、GE矩阵法（⼜称九盒矩阵法）：按市场吸引⼒和业务⾃⾝实⼒两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表⽰两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能⼒导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进⾏细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅⽤来评价投资的业务了，还可⽤他来评价管理能⼒发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，⽤于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
8、收益曲线法：类似成本曲线，⽤于财务分析、技术投资等领域，还可⽤于发现外界因素对投资的影响。
9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。
战略成本管理的分析工具(二)
问题讨论：
业务范围专业化还是多元化？
所谓专业化，是指企业从事符合自身 资源条件与能力在某一领域从事专业 性经营，只做某一个行业，或只做某 一行业中的某一部分，某一个产品。 如有的只做研发，只做制造，只做销 售等等。它的特点是行业集中，环节 集中，产品集中。如江浙地区提出的 “一乡一品”，就是走的专业化路子。 专业化贵在精于专，安于专，做出品 牌，企业照样经久不衰
四、成本动因分析的内容和方法
结构性成本动因分析 （1）企业规模 企业规模是一个重要的结构性成本动因， 它主要通过规模经济效应来对成本产生 影响。当规模较大时，可以提高作业效 率，并使企业成本分摊于较大规模的业 务量之上，从而降低单位成本。
案例
据2001年2月22日中央电视台报道，莱 钢股份1999年实现净利润37亿元，2000 年实现净利润52亿元，增长了40%，其 中28.9%的利润增长是由于规模扩大成 本降低实现的，形成了规模经济效应。
B、执行性成本动因：指与企业提高作 业效率有关的成本驱动因素。
劳动力参与：员工对持续改善承担义务 的概念。 全面质量管理：针对产品与工艺质量的 信念及其达成。 生产能力利用程度 工厂布局的效率性 与供应商、客户、公司价值链的每一环 节关系的开发。
三、成本动因分析与战略成本管 理
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业 能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了 进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业 成本的驱动因素，以便对症下药，将成本控制 在目标以内，保证成本管理战略的有效性，促 进企业战略目标的实现。而成本动因分析恰恰 可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影 响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出 企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好 地为战略成本管理系统服务，实现战略成本管 理的目标。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。
这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。
战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。
通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。
不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。
在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。
“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。
战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。
战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。
所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。
战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。
我国企业战略成本管理的实施
我国企业战略成本管理的实施随着我国加入WTO，我国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈，企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，就必须加强企业的成本管理。
如何结合我国的实际，运用国外的先进战略成本管理原理和模式，提高我国企业竞争力，已是当前迫在眉睫的任务。
战略成本管理就是这样一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。
一、战略成本管理概述（一）战略成本管理的定义。
战略成本管理是运用战略对整个企业进行管理，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。
它是以降低成本同时提高战略地位为目标，以战略管理为基础，以市场为导向，以战略价值链分析、战略竞争地位和成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理。
（二）战略成本管理的模式。
成本管理模式是一种成本管理技术的集成，它是运用一系列的成本管理方法从全局，从系统的视角来降低企业的成本，从而达到促使企业持续发展的目的。
它是由美国学者约翰·桑克在其着作《战略成本管理》中提出，亦是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
1、价值链分析法。
价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特在其所着的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。
一个企业要建立持久的竞争优势，就不能忽略供应商和顾客的联系以及他们的期望。
通过对竞争对手价值链分析，根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、调整各价值链之间的关系。
着名运动鞋潮流领头羊NIKE公司在国际市场上的成功就说明了价值链分析对企业成功实施战略的重要性。
2、战略定位分析法。
所谓战略定位，就是以未来为重点，企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡的分析方法。
企业战略成本管理
企业战略成本管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和长期的盈利能力，战略成本管理成为了关键。
企业战略成本管理不仅仅是简单的成本控制，而是将成本管理与企业的战略规划紧密结合，以实现企业价值的最大化。
一、企业战略成本管理的概念与内涵企业战略成本管理是指企业在制定和实施战略的过程中，对成本进行全面的分析、规划、控制和评估，以支持企业战略的实现。
它强调从战略的高度审视成本，不仅关注企业内部的成本结构，还考虑外部市场环境和竞争对手的成本情况。
其内涵包括以下几个方面：1、长期性：关注企业的长期发展，而非短期的成本降低。
2、全局性：从企业整体的角度出发，涵盖各个业务环节和职能部门。
3、外向性：注重对外部市场和竞争对手的分析，以获取竞争优势。
4、预防性：通过提前规划和预防措施，避免不必要的成本发生。
二、企业战略成本管理的重要性1、增强企业竞争力通过深入了解成本结构和竞争对手的成本情况，企业能够制定更具竞争力的价格策略，提高产品或服务的性价比，从而在市场中脱颖而出。
2、优化资源配置帮助企业识别价值创造环节和非价值创造环节，将有限的资源集中投入到能够为企业带来最大价值的业务活动中，提高资源利用效率。
3、支持战略决策为企业的战略规划和决策提供成本方面的依据，如产品定位、市场进入或退出、投资决策等，降低决策风险。
4、促进持续改进不断推动企业寻找降低成本、提高效率的机会，实现成本管理的持续优化。
三、企业战略成本管理的方法与工具1、价值链分析将企业的各项活动视为一个相互关联的价值链，包括基本活动（如采购、生产、销售等）和支持活动（如人力资源管理、技术开发等）。
通过分析价值链上各个环节的成本和价值，找出增值和非增值活动，进行优化和改进。
例如，一家制造企业通过价值链分析发现，原材料采购环节存在成本过高的问题。
经过深入调研，发现是采购流程繁琐、供应商选择不合理导致的。
通过优化采购流程、与优质供应商建立长期合作关系，成功降低了采购成本。
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战略成本管理的基本工具
战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
（一）价值链分析法
每一种最终产品从其最初的原材料投入直至到达最终消费者手中，中间要经过无数个相互联系的作业环节，这些作业环节既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成价值链（Value—chain）。
价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。
通过对行业价值链的分析，我们了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，我们可以在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，则可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
（二）战略定位分析法。
战略定位就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。
企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析；然后确定企业所应进入的行业，所适合
立足的市场以及所需开发的产品；最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
举例来说明，比如成本领先战略，这是诸战略中最为明确的一种。
在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。
那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。
在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。
而差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。
如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。
差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
除了这些，其他常见的战略定位有目标集聚战略、生命周期战略和整合战略等等。
（三）成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。
战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。
开创了企业竞争战略理论的管理学家迈克尔.波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。
有学者进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
结构性成本控制的案例如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。
结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，最终成本领先优势得以建立。