战略成本管理方法
企业战略成本管理的方法
企业战略成本管理的方法战略成本管理方法战略成本管理的实质是寻求成本优势(成本领先)。
战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。
(一)基本方法。
由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
1、价值链分析法。
价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。
价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。
通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
2、战略定位分析法。
所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。
企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
3、成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。
战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。
波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。
丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
(二)具体方法。
具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。
管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。
战略成本管理的方法
战略成本管理的方法嘿，咱今儿个就来聊聊战略成本管理的方法！这可真是个相当重要的事儿啊！你想想看，企业就像一艘在大海上航行的船，战略成本管理那就是指引方向的罗盘呀！要是没有它，这船可不得在茫茫商海中迷失方向，甚至触礁沉没呀！先来说说目标成本法吧。
这就好比你要去一个远方的目的地，你得先知道自己兜里有多少钱，能花多少钱在路上，然后才能规划好怎么去。
企业也是一样呀，得先明确自己的目标成本，然后想办法通过各种手段去实现它。
比如说优化生产流程啦，寻找更便宜的原材料供应商啦，这都是为了让成本符合目标呀！再讲讲价值链分析。
这就像是把企业的各个环节都拆开来，仔细看看每个部分都在干些啥，有没有浪费，有没有可以改进的地方。
从原材料采购到生产加工，再到销售和售后服务，每个环节都不能马虎。
就像链条一样，一环扣一环，要是有一个环节出了问题，那可就麻烦大啦！还有作业成本法呢！这就好比把企业的工作分成一个个小任务，然后仔细算算每个任务花了多少成本。
这样就能清楚地知道哪些任务是最费钱的，是不是可以优化一下，或者干脆去掉一些不必要的任务。
可别小看这些小任务，积少成多呀，能省不少钱呢！成本动因分析也很重要哦！这就像找出影响成本的那些关键因素，就像找到病根一样。
只有找到了病因，才能对症下药呀！是人工成本太高啦，还是原材料浪费太多啦，或者是管理费用不合理啦，找到了原因才能想办法解决嘛！战略定位分析也不能少呀！你得知道自己的企业在市场上处于什么位置，是领先者还是跟随者，是高端品牌还是大众品牌。
不同的定位就有不同的成本管理策略呀！要是你是高端品牌，那可能就得在品质和服务上多下功夫，成本也会相对高一些；要是你是大众品牌，那可能就得在成本控制上更严格一些，才能有价格优势嘛！咱再举个例子哈，你看那苹果公司，人家为啥能那么成功？不就是因为人家在战略成本管理上有一套嘛！人家注重创新，不断推出新的产品，这就是他们的战略定位。
然后通过优化供应链，降低成本，保证利润。
战略成本管理的基本理论与方法
战略成本管理的基本理论与方法大家好，今天我们来聊一聊关于战略成本管理的基本理论与方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的成本管理对企业的发展至关重要。
所谓的战略成本管理，是指企业在制定和执行战略过程中，考虑成本因素，以最大程度地提高绩效和效率。
那么，究竟如何理解战略成本管理呢？接下来就让我们一起深入探讨。
成本管理的重要性让我们明确一点，成本管理并非简单的成本核算和控制，而是与企业的战略目标息息相关。
通过合理的成本管理，企业可以在产品定价、市场竞争、资源配置等方面获得优势，实现持续的盈利和增长。
正所谓“利润来自于高效的成本管理”，可见成本管理在企业中的重要性。
战略成本管理的基本理论在战略成本管理的理论框架中，有几个核心概念需要我们了解：价值链理论：价值链理论认为企业的活动可以被划分为一系列支持性和主导性活动，通过对这些活动的成本进行分析和管理，可以优化价值链，提高企业的竞争力。
生命周期成本理论：生命周期成本理论强调了在产品设计、开发、生产、销售和服务等各个阶段都要考虑成本问题，以最大程度地降低产品的整体成本。
目标成本管理：目标成本管理是一种按照产品市场定价和预期利润来确定目标成本的方法，通过设定目标成本来指导企业在生产和销售过程中的实际成本控制。
战略成本管理的方法除了理论框架，战略成本管理还涉及到具体的管理方法。
以下是几种常用的方法：ABC成本法：ABC成本法即Activity-BasedCosting，通过对企业活动的成本进行分解和归集，可以更准确地计算产品的成本，并为决策提供依据。
标准成本法：标准成本法是基于预设的标准成本制定成本预算和控制成本的方法，可以帮助企业发现生产过程中的浪费和效率低下的环节。
靶成本法：靶成本法是一种以目标成本为基准，通过不断的优化和改进，使产品的实际成本逐步接近目标成本的管理方法。
通过上述内容的讨论，我们不难发现，战略成本管理对企业的发展至关重要。
只有在深入理解其基本理论和方法的基础上，结合企业实际情况，才能真正实现成本管理的最佳实践。
企业战略成本管理种分析方法
企业战略成本管理的分析方法一、引言企业在制定战略时，需要对成本进行有效管理以实现可持续发展。
本文将介绍几种常用的企业战略成本管理分析方法，帮助企业管理者更好地制定和执行成本管理战略。
二、帕累托分析帕累托分析，又称80/20准则，认为80%的结果来自于20%的原因。
在企业成本管理中，帕累托分析用于确定哪些成本项目对企业成本的贡献最大，并集中资源进行重点管理。
步骤： 1. 收集数据：收集企业各个成本项目的数据。
2. 计算成本比例：计算每个成本项目在总成本中的占比。
3. 按照占比排序：将各个成本项目按照占比从大到小排序。
4. 累计计算：依次累计各个成本项目的占比，同时记录累计占比。
5. 分析结果：分析哪些成本项目的累计占比达到了80%以上，确定重点管理的成本项目。
帕累托分析可以帮助企业发现最具影响力的成本项目，将有限的资源用于关键项目，提高成本管理的效果。
三、成本效益分析成本效益分析是一种用于评估某项投资或决策对企业成本和效益的影响的方法。
通过比较成本与效益之间的关系，帮助企业管理者判断是否进行某项投资或决策。
步骤： 1. 确定目标：明确要分析的投资或决策的目标。
2. 收集数据：收集涉及成本和效益的数据。
3. 量化成本：将各项成本进行量化，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等。
4. 量化效益：将各项效益进行量化，包括直接效益、间接效益、经济效益和非经济效益等。
5. 计算成本效益比：将总成本除以总效益，得出成本效益比。
6. 分析结果：分析成本效益比是否大于1，决定是否进行该项投资或决策。
成本效益分析可以帮助企业管理者在决策中权衡成本和效益，做出明智的决策。
四、生命周期成本分析生命周期成本分析是一种将企业产品或项目的整个生命周期考虑在内的成本分析方法。
通过评估不同阶段的成本，帮助企业管理者制定合理的生产、销售和维护策略。
步骤： 1. 确定生命周期：明确产品或项目的整个生命周期，包括研发、制造、销售和维护等阶段。
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法是指一种管理方法，通过该方法可以帮助企
业确定有效的成本控制策略，使其能够在竞争激烈的市场环境中保
持竞争优势。
下面是一些常用的战略成本管理方法：
1. ABC成本管理法（Activity-Based Costing）
ABC成本管理法主要是以活动为基础进行成本计算和分配，这
样可以更加精确地获得产品或服务的成本。
该方法通常用于企业内
部的成本计算和管理。
2. 集中采购和供应管理
当企业对原材料、产品和服务等进行采购时，可以集中采购和
供应管理，这样可以获得更具竞争力的价格和服务。
此外，通过集
中采购和供应管理，企业可以减少决策次数，提高采购效率，降低
运营成本。
3. 供应商筛选
通过对供应商进行筛选，企业可以选择最具成本效益的供应商，从而降低采购成本。
在进行供应商筛选时，企业应该重视供应商的
资质和能力，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
4. 激励制度
通过激励制度，可以鼓励员工更加努力地工作，提高工作效率。
例如，可以设置绩效工资制度、股票激励制度等。
这些制度可以帮
助企业节约成本、提高工作效率和员工士气。
5. 可持续采购
采用可持续采购方式对环境和社会贡献进行评估，并优先选择对环境和社会有贡献的供应商。
这样可以增加企业的社会形象和品牌知名度，加强与利益相关者的合作关系，进而提高企业的市场竞争力。
总之，战略成本管理方法和技巧的应用可以帮助企业在长期保持竞争优势和稳健发展的过程中，有效控制成本，提高生产效率和市场竞争力。
战略成本管理的实现方法
战略成本管理的实现方法随着市场竞争的加剧，企业面临着日益复杂的经营环境和不断增长的成本压力。
在这样的背景下，企业成本控制与管理成为了一个至关重要的议题。
本文将介绍一种实现战略成本管理的方法，以帮助企业有效控制和管理成本，提升竞争力。
1. 成本分析与优化成本分析是实施战略成本管理的第一步。
企业应该对各项成本进行全面的分析，了解各项成本的构成和影响因素。
通过分析，确定哪些成本是可以优化的，哪些是不可控制的。
在此基础上，制定成本优化策略，采取相应的措施降低成本。
2. 供应链管理供应链管理在战略成本管理中起着重要的作用。
企业应该与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的优化和整合。
通过与供应商共享信息、协调生产计划和库存管理，企业可以降低采购成本、提高供应效率，并减少库存和运输成本。
3. 技术创新与自动化技术创新和自动化是降低成本的重要手段。
企业应该积极引进先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量。
同时，通过自动化生产线和智能制造系统，减少人工成本和操作错误，提高生产效率和资源利用率。
4. 成本控制与绩效管理成本控制和绩效管理是实施战略成本管理的关键环节。
企业应该建立有效的成本控制体系，制定明确的成本控制目标和指标，实施成本控制措施，并进行定期的成本分析和评估。
同时，建立绩效管理体系，通过绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的绩效和效益。
5. 风险管理与决策支持风险管理和决策支持是战略成本管理的重要组成部分。
企业应该建立健全的风险管理体系，分析和评估各项成本控制措施的风险和收益，制定相应的风险应对策略。
同时，建立决策支持系统，提供准确、及时的成本信息和决策分析，帮助管理层做出明智的决策，实现战略成本管理的目标。
综上所述，实施战略成本管理需要企业全面分析成本、优化供应链、推进技术创新与自动化、建立成本控制与绩效管理体系，以及加强风险管理和决策支持。
通过这些方法的综合应用，企业可以有效控制和管理成本，提升竞争力，实现可持续发展。
战略成本管理方法
战略成本管理方法战略成本管理是一种重要的管理方法，它可以帮助企业有效地控制成本，提高竞争力，实现可持续发展。
在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要不断优化成本管理方法，以应对各种挑战。
本文将介绍几种常见的战略成本管理方法，帮助企业更好地进行成本管理。
首先，成本领先战略是一种常见的战略成本管理方法。
成本领先战略的核心是通过降低生产成本来获得竞争优势。
企业可以通过提高生产效率、优化供应链、降低采购成本等方式来实现成本领先。
同时，成本领先战略也要求企业不断创新，寻求更加高效的生产方式，以保持成本领先地位。
其次，差异化战略也是一种重要的战略成本管理方法。
差异化战略的核心是通过产品或服务的差异化来获得竞争优势，从而可以在一定程度上摆脱价格竞争。
企业可以通过提供特色化产品、提高品牌知名度、提升客户体验等方式来实现差异化战略。
在实施差异化战略的过程中，企业需要在产品研发、市场营销等方面进行投入，但可以通过提高产品附加值来获取更高的利润，从而实现成本管理的目的。
此外，价值链分析也是一种重要的战略成本管理方法。
价值链分析可以帮助企业深入了解整个价值链的构成，找到成本管理的关键环节。
通过对价值链的分析，企业可以发现哪些环节存在浪费，哪些环节可以优化，从而实现成本的控制和降低。
价值链分析需要企业全面了解自身的生产流程和供应链，通过对每个环节的成本进行分析，找到最佳的成本管理策略。
最后，精益生产也是一种重要的战略成本管理方法。
精益生产的核心是通过消除浪费来提高生产效率，降低成本。
企业可以通过精益生产方法来优化生产流程，减少库存、缩短生产周期，从而降低生产成本。
精益生产需要企业建立起高效的生产团队，倡导全员参与，不断改进的企业文化，以不断提高生产效率，降低成本。
综上所述，战略成本管理是企业管理中的重要环节，不同的战略成本管理方法适用于不同的情况。
企业需要根据自身的特点和市场需求，选择合适的战略成本管理方法，并不断优化和改进，以实现成本的控制和降低，提高竞争力，实现可持续发展。
战略成本管理的方法与应用
战略成本管理的方法与应用在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和长期的盈利能力，仅仅关注传统的成本核算和控制已经远远不够。
战略成本管理作为一种先进的管理理念和方法，能够帮助企业从战略的高度审视成本问题，为决策提供更全面、更准确的成本信息。
本文将详细探讨战略成本管理的方法及其在企业中的应用。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是指企业在制定和实施战略的过程中，对成本进行全面的分析、规划和控制，以实现成本领先或差异化的竞争优势。
它不仅仅关注成本的降低，更注重成本与企业战略的匹配，通过对成本结构和成本行为的深入了解，为企业的战略决策提供有力支持。
与传统成本管理相比，战略成本管理具有更广阔的视野和更长远的眼光。
传统成本管理侧重于内部生产过程中的成本控制，而战略成本管理则将成本管理的范围扩展到整个价值链，包括供应商、客户、竞争对手等外部因素。
同时，战略成本管理还注重成本的驱动因素分析，通过识别和控制关键的成本驱动因素，实现成本的有效管理。
二、战略成本管理的方法1、价值链分析价值链分析是战略成本管理的核心工具之一。
它将企业的生产经营活动分解为一系列相互关联的价值创造活动，包括基本活动（如原材料采购、生产制造、销售和售后服务等）和支持活动（如人力资源管理、技术开发、采购等）。
通过对价值链上各个环节的成本和价值进行分析，企业可以发现哪些环节具有增值潜力，哪些环节存在成本浪费，从而优化价值链，提高企业的整体竞争力。
例如，一家制造企业通过价值链分析发现，其原材料采购环节存在供应商选择不当、采购流程繁琐等问题，导致采购成本过高。
通过重新评估供应商、优化采购流程，企业成功降低了采购成本，提高了原材料的质量和供应的及时性。
2、成本动因分析成本动因是导致成本发生的根本原因。
战略成本管理强调对成本动因的分析，以便更好地理解成本的形成机制和控制成本。
常见的成本动因包括作业动因（如生产批次、订单数量等）和结构性动因（如规模、范围、经验、技术等）。
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战略成本管理方法文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）试论战略成本管理方法摘要：为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。
它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。
这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理应运而生。
本文将对战略成本管理的涵义、战略成本管理的方法以及战略成本管理方法的现实意义三方面进行探讨和阐述。
关键词：战略成本管理内涵和特点方法现实意义一、战略成本管理的内涵和特点战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
正如波特所讲的取得“成本优势”。
成本优势是战略成本管理的核心。
而传统的成本管理是要实现“降低成本”。
不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。
通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：1.长期性。
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。
以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.全局性。
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。
它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。
因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。
而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势――成本领先。
3.外延性。
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。
既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。
总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。
只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
4.抗争性。
企业战略成本管理的目标――成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。
只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。
战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
二、战略成本管理对企业的影响成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。
目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。
成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。
目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。
如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。
实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。
差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。
实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。
要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。
判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。
实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。
这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。
三、战略成本管理方法（一）产品生命周期成本法从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。
产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。
近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。
对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图。
第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确定后进行成本控制的主要阶段。
产品的研究开发与设计阶段现已成为战略成本管理所关注的焦点。
这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关的成本锁入。
据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之间。
这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。
第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。
（二）价值链分析和成本动因分析法。
1、价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个有机整体，价值活动是由价值链的内部的“联系”连接起来的。
改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。
价值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。
成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。
成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素，各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。
成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。
识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。
2、价值链分析法，这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。
价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。
波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显着不同的具体活动。
价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。
也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。
在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。
波特将其划分为内部联系和纵向联系两大类。
联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。
3、成本动因分析法，20世纪80年代中后期以来，由美国着名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。
虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。
因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。
分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（1）执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。
作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。
可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。
一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。
资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。
如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。
对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率。
在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。