成本管理方案.doc
成本管控 方案
成本管控方案一、成本管控的目标。
咱们为啥要搞成本管控呢？很简单，就是想让咱兜里的钱能花得更值，让公司或者咱自己能多赚点。
就像居家过日子，每一分钱都得花在刀刃上。
咱们的目标就是在不影响产品或者服务质量的前提下，尽可能地降低成本，提高利润空间。
二、成本分析。
1. 固定成本。
固定成本就像每个月的房租或者房贷，不管咱业务量多少，这钱都得花。
比如说办公室租金、设备的折旧费等。
咱们得看看这些固定成本有没有可以优化的地方。
比如说办公室租的面积是不是太大了？能不能找个性价比更高的地方？设备折旧这块，有没有可能延长设备的使用寿命，减少换新的频率。
2. 变动成本。
变动成本是跟着业务量走的，像原材料、水电费这些。
对于原材料，咱们得找找更便宜的供应商，但是可不能只看价格，质量也得过关。
水电费这块呢，就得养成随手关灯、关电脑的好习惯，别看这些小动作，积少成多可不得了。
三、具体管控措施。
# （一）采购成本管控。
1. 供应商管理。
找供应商就像找对象，得多挑挑。
咱们得建立一个供应商评估体系，定期对供应商进行评估。
那些价格合理、质量稳定、交货及时的供应商就像好对象，要好好维护关系。
对于新的供应商，咱们可以多找几家进行招标，让他们互相竞争，这样咱就能拿到更优惠的价格。
2. 采购谈判技巧。
谈判的时候可不能太老实。
咱们得提前做好功课，了解市场价格，知道原材料的成本构成。
在谈判桌上，要善于和供应商周旋。
比如说，咱们可以暗示供应商我们有其他的选择，或者提出批量采购的意向，但前提是价格要降下来。
而且，不要一次性把所有需求都暴露出来，可以一点一点地谈。
# （二）人力成本管控。
1. 人员编制优化。
看看咱公司现在的人员结构，是不是有一些岗位是可以合并或者精简的？就像一个足球队，不需要太多的替补守门员，每个位置都得合理安排人员。
对于一些工作量不饱和的岗位，可以考虑调整工作职责或者进行人员调配。
2. 员工激励机制。
咱不能光想着怎么省钱，还得让员工乐意干活。
成本管控方案
成本管控方案成本管控方案成本管控是企业管理的一项重要任务，能够帮助企业提高效益、降低成本，提高竞争力。
下面是一份成本管控方案，旨在帮助企业更好地管理成本。
一、明确成本目标明确成本目标是成本管控的首要任务。
企业应设定明确的成本控制目标，并将其分解到各个部门和岗位，形成明确的责任和压力，促使全体员工共同参与成本管控。
二、完善成本数据统计体系建立完善的成本数据统计体系对于成本管控至关重要。
企业应建立准确、及时的成本数据采集方法和系统，将采集到的数据及时整理、分析和归档，为后续的成本分析和决策提供支持。
三、审查成本构成与费用浪费企业应定期审查成本构成，并对其中的费用浪费进行分析和整改。
通过审查成本构成，发现成本异常波动的原因，及时进行调整和优化。
同时，对于存在的费用浪费，企业应采取措施进行改善，比如优化生产流程、提高资源利用率等。
四、采用成本控制手段企业可以通过采用各种成本控制手段来降低成本。
比如，可以通过加强供应链管理，寻找具有竞争力的供应商，降低采购成本；可以通过改进生产工艺，提高生产效率，降低生产成本；可以通过实施节约用能措施，减少能源消耗，降低能源成本等。
五、提升员工意识和参与度提升员工意识和参与度是成本管控的关键。
企业应加强对员工的成本教育，提高他们对成本管控的认识和重视程度。
同时，要鼓励员工积极参与成本管控工作，设立相应的激励机制，奖励那些提出有效成本控制建议和参与成本控制活动的员工。
六、定期成本分析和评估企业应定期进行成本分析和评估，及时了解成本的构成、变动和趋势。
通过成本分析，企业能够深入研究成本组成和变动原因，进一步优化成本结构和控制成本增长。
通过成本评估，企业能够评估成本控制成效，及时发现问题并进行调整。
七、持续改进成本管控是一个持续改进的过程。
企业应不断总结经验和教训，完善成本管控工作，提高成本管控能力。
同时，要与时俱进，关注新的成本管控技术和方法，及时引进和应用，提高成本管控的水平和效果。
企业成本管控方案
企业成本管控方案背景企业为了保持竞争力，需要不断提高自己的效率和降低成本。
成本管控就是企业管理成本的一个重要方面。
企业成本主要包括人力成本、物料成本、管理成本等。
在提高效率和降低成本过程中，需要采取一些措施来控制企业成本。
控制人力成本人力成本是企业最主要的一项成本支出。
为了控制人力成本，企业可以采取以下措施：人力成本内部控制企业可以对人力资源进行详细的分析，找出人力资源中的低效率环节，逐一进行优化。
例如，通过优化岗位流程、调整岗位设置、优化人员结构、提高员工工作效率等，减少企业人员或部门的工作量，以便进一步缩减开支。
人工资助控制除了内部控制之外，企业管理人力资源还需要采取多种手段控制人工成本。
这些手段可以包括取消加班津贴、雇佣跨地区工作人员、控制工资比例、控制公差范围等。
人员培训上的控制企业可以组织员工方案和公司内部培训计划，培养员工多方面技能，兼职或者是多职位的头衔，扩大员工工作辐射面，达到尽可能控制就业人力成本的效果。
控制物料成本物料成本是企业生产和经营过程中最主要的成本之一。
为了控制物料成本，企业可以采取以下措施：供应商选择企业可以通过深入探究供应商的资质、传统、信誉以及平倍客户评价等，寻求供应链管理的优势，以获得更加优质、更加廉价的物料。
物料管理企业可以通过物料管理在采购时减少存货费用，如：避免采购过多物料，将物料定期适量采购，定期清理库存等。
生产管理在生产过程中需加强科学化、规模化和信息化管理，把重点放在对生产过程进行全面管理，减少人工操作，提高生产率、质量率等生产效率的提高。
控制管理成本管理成本是企业经营过程中的固定支出。
为了控制管理成本，企业可以采取以下措施：层级管理流程企业可以采取更高效的分工流程，加快决策步骤，这样就可以减少固定的办公费用。
费用削减企业可以对每个部门的费用进行深入地分析，找出部门中的低效率环节，进行有效地削减。
现代化办公设备可以采购一些价格低廉而功能合理的数字化办公设备，如多功能打印机、在线会议通讯软件、智能化的安全办公室环境、软件集成集群等。
各部门成本管控工作方案
各部门成本管控工作方案一、前言成本管控是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展战略和财务状况有着至关重要的作用。
本文针对公司各个部门的成本管控提出了一套方案，以促进公司的经济利益最大化。
二、部门成本管控方案2.1 人力资源部人力资源部负责公司员工的招募、培训、评估和福利管理等工作。
其主要成本包括员工薪资、福利、社会保险和培训费用等。
要实现员工管理成本的明细化，人力资源部应当做到以下几点：1.确定合理的招聘计划。
2.管控员工的薪资水平，合理分配年度员工薪资预算，并对薪资标准进行适时调整。
3.严格管理假期和考勤，削减员工的加班费用。
4.控制福利开支，规范管理员工福利。
5.合理规划员工培训计划，控制培训费用。
2.2 财务部财务部负责公司的日常财务管理和预算编制。
其主要成本包括资产、负债、资金、税务和财务费用等方面。
为了做好财务成本管控，财务部应当做到以下几点：1.制定全面的财务预算和各项指标。
2.管理公司的投资和资产负债表。
3.负责税务管理，合理降低税收负担。
4.控制财务成本，优化业务流程。
2.3 采购部采购部负责采购公司所需的商品和服务，以保证生产运营的正常和营业成本的控制。
为了做好成本管控，采购部应当做到以下几点：1.制定合理的采购计划，避免浪费现有资金，并通过谈判和拍卖等方式控制采购成本。
2.审核资质和处理采购风险。
3.优化采购流程，提高效率。
2.4 生产部生产部门负责公司产品的生产制造和检验质量。
其主要成本包括原料、设备和人员费用等。
为了做好成本管控，生产部应当做到以下几点：1.确定适当的原料和库存水平，以避免库存过度和生产成本过高的风险。
2.合理安排设备维修和保养，降低设备的故障率，提高生产效率。
3.管控生产成本，规范管理人员费用。
2.5 销售部销售部门负责公司产品的销售和市场开发。
其主要成本包括销售人员的薪资、市场推广费用和销售奖励金等。
为了做好成本管控，销售部门应该做到以下几点：1.确定合理的销售目标，并适时调整销售策略。
部门业务成本管控方案
部门业务成本管控方案背景为了更好地提高公司的运营效率和提升公司竞争力，我们部门制定了业务成本管控方案，希望能够从源头上降低成本，提高管理效率。
目标本文旨在制定和明确本部门的业务成本管控方案，以便更好的开展工作，提高效率，降低成本，增强部门的控制力和管理能力。
管控方案成本预算首先，我们要做好业务成本预算。
在预算时应该把各个业务模块的详细成本清单列出来，包括固定成本和变动成本，以此作为标准去评估业务成本的合理性。
每个业务模块都需要对应一个对应的成本预算，以便进行比较和控制。
成本分类其次，我们需要对成本进行分类。
对成本进行分类有助于更好的定位和控制成本。
根据公司的详细业务流程，我们将成本划分为固定成本、间接成本和直接成本三大类别，并进一步细化至各个成本子项。
成本分析对成本进行详细分析，是制定成本管控方案必不可少的一步。
我们将通过成本分析的方法来分析每个业务模块的成本数据，包括成本的构成、成本的变化趋势、成本与收益之间的关系、各个成本子项之间的相关性等。
这样，不仅可以更好的了解成本的来源和构成，还可以有针对性的制定成本管控方案。
成本管控最后，我们需要通过成本管控来确保成本的合理控制和管理。
我们制定的成本管控方案涉及到的内容包括但不限于：•定期的成本核算和对比；•基于成本分析制定的成本管控措施；•定期的成本汇报和分析；•强化成本管理意识和责任感。
通过以上成本控制措施的实施，我们会更好地控制成本，提高利润，增强业务的竞争力。
总结本文对我们部门的业务成本管控方案进行了详细的介绍，希望能够借此提高管理水平，优化成本结构，从而进一步提升业务效率和竞争力。
成本管控方案
成本管控方案一、节约成本管控方案1.资源优化：通过有效分析和优化企业内部资源，以及明智有效地分配资源，提高资源的效率，从而实现节约成本。
特别是通过制定人力资源规划，充分利用有限的资源，提高生产效率，节约人力费用。
2.能源利用优化：通过加强能源节约的管理，健全节能减排体系，优化能源利用结构，科学合理地调整能源投入，实现能源的有效节约，从而实现节约成本的目的。
3.财务管理优化：通过严格的财务管理，提出合理的理财计划，规范财务行为，进一步优化财务管理，避免因财务流动不畅而带来的损失，从而实现节约成本的目的。
4.经营模式改革：将企业由传统的销售模式改为网络营销模式，进行相应的技术开发、品牌策略落实，充分利用新媒体资源实现企业资源的节约，同时充分利用定制化生产，使得公司能以较少的投资产出最佳效益，从而实现节约成本的目的。
二、执行期限及里程碑1. 资源优化：3个月，进度里程碑为：第一周：编制系统总体架构及管理机制。
第二周：制定组织架构及对应的管理流程。
第三周：调整人力资源架构，并进行资源分配。
第四周：开展资源效能全面评估。
第五周：实施资源优化计划，完成资源优化方案。
2. 能源利用优化：2个月，进度里程碑为：第一周：完成能源管理架构建设。
第二周：编制能源利用规划，确定目标及信息采集范围。
第三周：根据规划，优化原有的能源利用结构。
第四周：设计节能措施，完善节能管理体系。
第五周：实施能源利用优化计划，完成能源利用优化方案。
3. 财务管理优化：1个月，进度里程碑为：第一周：编制专业财务管理机制。
第二周：定制财务管理流程，并进行财务管理分析。
第三周：实施财务管理优化计划。
第四周：完成财务管理优化方案。
4. 经营模式改革：4个月，进度里程碑为：第一周：对公司现有的经营模式进行全面评估。
第二周：进行市场分析，制定经营模式调整计划。
第三周：根据调整计划开发相应的新媒体资源。
第四周：实施经营模式改革调整计划，完成经营模式改革。
制造企业成本管控方案
制造企业成本管控方案一、背景成本是制造企业最重要的考虑因素之一，因此制造企业必须合理控制成本以提高企业效益。
成本管控方案是制造企业实现成本管控的基本手段，本文将介绍一种制造企业成本管控方案。
二、方案内容1. 生产过程数据记录制造企业应当建立完善的数据记录系统，对生产管理过程中涉及的工艺、人员、物料等各个环节进行详细的数据记录，实时跟踪生产进度，及时发现并排除潜在的成本问题。
2. 成本计算制造企业应当建立有效的成本核算方法，明确各项成本的来源和构成，并细化成各个部门和环节，以便对成本进行精细化管理。
3. 成本分析制造企业应当建立完善的成本分析体系，对企业的各项成本进行定性和定量分析，及时发现成本波动情况，并研究成本波动的原因，及时采取相应的成本控制措施。
4. 成本控制制造企业应当通过建立财务预算和执行系统，对各项成本进行统筹规划和有效控制，建立成本控制的长效机制。
5. 成本监测制造企业应当设立成本监测机制，定期对企业的各项成本进行监测和控制，及时发现成本异常情况，并采取预警和应对措施，确保成本控制目标的实现。
三、实施步骤1.建立详细的生产过程数据记录系统，包括各项生产管理环节的数据记录内容和要求。
2.建立有效的成本核算方法，建立成本核算流程和各项指标，以便对成本进行精细化管理。
3.建立完善的成本分析体系，对各项成本进行定性和定量分析，明确成本波动的原因，并采取大胆的成本调整措施，确保企业高效运转。
4.经过前三步的准备，制定成本控制目标计划，以及实施成本控制机制的长期规划，以保障企业长期稳定发展。
5.建立成本监测机制，定期对企业各项成本进行监测和控制，及时发现成本异常情况，并采取预警和应对措施，确保成本控制目标的实现。
四、实施效果通过以上方案的实施，可以显著提升制造企业的成本管控水平，实现成本低、效益高的目标，进一步提升企业的市场竞争力和经营效益水平。
五、总结制造企业的成本管控是企业长期稳定发展的关键，只有建立合理的成本管控方案，才能对企业的生产运营提供强有力的支撑和保障。
制造部成本管控方案
制造部成本管控方案规范制造成本计算为了确保制造成本的正确性和可比性，需要规范制造成本计算。
制造成本应包括直接成本和间接成本。
直接成本包括原材料成本、直接人工成本和制造费用，间接成本包括管理费用和其他间接费用。
在计算直接成本方面，应该确定清楚原材料的采购价和使用量，直接人工成本应精确记录工时和工资，制造费用应按照实际发生的费用计算。
在计算间接成本方面，需要将管理费用和其他间接费用分别列出来，对于每个费用项目都应有清晰的支出证明和计算方法。
定期成本分析与评估为了及时发现制造成本偏高的问题，需要进行定期的成本分析和评估。
分析流程应包括以下步骤：1.收集成本数据：从财务部门和制造部门获得成本数据，包括直接成本和间接成本。
2.识别偏离项：将当前成本与预算成本及历史成本进行比较，确定哪些成本项目超出了预算或历史水平。
3.分析原因：对于偏离的成本项目，需要进一步分析原因，确定造成偏离的具体因素，并制定相应的改善方案。
4.制定计划：根据分析结果，制定改善计划，包括费用节约方案、流程优化、效率提升措施等。
引入成本效益分析除了针对成本的管控，也需要对成本的效益进行分析。
成本效益分析可以帮助企业决策者更好地了解产品的盈利情况和价值。
成本效益分析主要通过以下几个步骤实现：1.定义成本模型：将产品的成本模型拆分成各个组成部分，包括制造成本、销售成本和管理成本等。
2.计算成本效益：将销售价格和成本模型结合，计算产品的成本效益，这可以告诉企业决策者哪些产品是最有利可图的。
3.制定企业策略：根据成本效益分析的结果，制定企业的策略，包括产品组合、定价策略、市场推广等方面。
强化成本控制无论是新产品开发、订单生产还是常规生产过程中，都需要夯实成本控制的基础。
成本控制需要从生产准备到成品出库等方面入手，特别是在生产实际过程中，应结合多种因素综合考虑，如采购成本、库存成本等。
制定成本控制策略的关键是实现一个高效的成本控制系统。
这种有效的系统应包含以下步骤：1.制定基准成本：定义目标成本或业绩预期作为基准值，以便管理层能够识别离目标成本或预期越远的成本增长。
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SF成本管理方案7SF成本管理方案1 快递行业成本管理的意义成本管理是企业管理的一个重要组成部分，成本管理水平间接反映了企业的整体管理水平。
对于从事快递行业的企业来说，成本管理水平直接影响着企业的经济效益，降低管理成本对提高物流企业利润有着重要意义，主要表现在以下两个方面：①成本的降低意味着快递企业可以以比竞争对手更低的价格承运货物，从而在价格上提高了企业的竞争力，更多的客户愿意选择运费低廉的快递公司，所以价格的降低也增加了业务量，为企业实现规模化效益奠定了基础，有利于企业的长久发展；②由利润公式“总利润=总收入﹣总成本”可知，在总收入不变的情况下，总成本越低，则总利润越高。
所以降低物流运作成本可以给企业带来更多的利润。
需要注意的是，由于快递行业价格弹性比较大，需求量的变化对价格的变化很明显，易于实现薄利多销，所以在“总利润=总收入﹣总成本”模型中，成本降低→价格降低→需求量增加→薄利多销→总利润增加。
2 SF成本管理的现状2.1 SF成本管理的分类方法及其优缺点根据案例，目前SF主要有三种成本分类方法：①按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。
②在会计核算中，成本（费用）按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。
③按成本的性质可分为变动成本、固定成本和混合成本，其中混合成本与业务量密切相关，但并非完全线性相关，需要对该部分成本进行细分并主要针对其变动部分制定成本控制措施，使其固定成本部分显出规模效益。
这三种分类方法各有利弊，具体表述如下：按作业环节划分管理成本有利于公司业绩考核，这样各部门成本管理情况便于统计，一目了然，从而有助于公司对各部门及时作出调整，但是由于各部门的业务有交叉的情况，因此难免会造成统计的重复，另外，各部门间的统计数据难免会存在误差，所以这种分类方法放大了统计误差。
按会计核算的方法对管理成本分类，可以实现会计账目管理的规范化、程序化，便于进行财务分析，但是SF作为一个快递公司，账目有其特殊性，不能完全采用会计核算的方法，否则就失去了自身的灵活性，难以做出适合快递企业自身情况的会计报告，进而利用会计分析改进公司经营策略的方法就存在着一定的障碍。
按成本性质分类的方法有利于控制成本，例如，正如案例中所说，对于变动成本，可以通过制定标准作业成本以及对不同区域同一作业环节成本排名并根据排名奖惩等手段提升成本管控力度，达到控制成本的目的；对于固定成本，则可以通过控制管理人员人数及提升管理人员工作效率等方式使管理费用相对固定，随着业务不断增长逐渐体现出规模效益，使单票分摊的固定成本呈递减趋势。
但是，这种分类方法太笼统，虽有利于控制成本但却不利于管理者掌控，因此可以说它是一把双刃剑，如果掌控不好，将对企业起到反作用，导致会计管理陷入一片混乱。
通过以上分析，成本分类的不恰当造成的问题是SF目前发展面临的障碍之一，因此找出一个适合SF发展的成本分类方案迫在眉睫2.2对统计数据的分析一年下来，SF积累了大量的成本、收入、业务量信息，因此有必要对这些数据进行一次深入的分析，从而从成本管理中发现在经营过程中存在的问题以及总结可取之处下一步再接再厉。
为了便于直观地分析，将统计数据以图表形式展现，如下所示：图1 主营业务成本分项折线图图2 A分部收派比图3 A分部收件分项图从图1中可以看出，销售费用、材料成本、营业税金及附加随业务量的增加基本保持不变，说明这些成本相对固定，这些成本在进行成本预算时就有据可循，管理费用、人工成本、操作费用、散航费用随业务量的增加逐步提升，但占收入的比逐年下降，这说明业务量越大，这些成本的规模效应越明显，车辆成本曲线呈波浪式，这可能与市场下的油价波动有关，专机空运费是波动最大且无规律的一项成本，这可能是由收派不均引起的。
从图2可以看出A分部收派比虽有波动但整体呈上升趋势，逐渐趋于1，说明A区属于发展中地区，随着业务的增长以及收派逐渐趋于均衡，利润也显著上升，这一方面是因为业务的增长带来规模效益，另一方面因为收派趋于均衡，以较少的收件收入弥补较大的收件及派件成本的情况得到改善。
从图3可以看出，A分部大部分业务量来自于省外件，且处于不断增长状态，省内件、市区件增长微小，香港件数量基本持平。
由此可以发现，省外件是A分部的主要利润来源，根据二八法则，A分部在发展过程中应着重强化对省内硬件、软件的投入和建设。
3 SF在成本管理中面临的问题SF在1993年成立，主要经营国内、国际快递及相关业务的服务型企业，可以说，SF是做快递起步较早而且比较成功的一家。
但是由于经济的发展和市场的瞬息万变，在越来越多快递企业加入竞争的同时，SF内部也暴露出了一些成本管理方面的问题，如不及时解决，将严重制约SF 的发展。
3.3.1 各分部成本分担问题SF的快递企业的性质决定了各分部间不可能独立存在，发件、收件、派件这个过程至少需要两个以上的分部合作完成，按照SF利润分配方案，发件收入归一个分部，而收件、派件成本却要由链上的其他分部承担。
问题就在这里，由于各分部的收派比不可能做到等于1，因此各分部收入与成本的不对称成为必然，收派比大于1的分部处于必然要亏损。
但是现有的成本核算方法无法核算出一个分部为其他分部的收入所贡献的成本，这样就造成了成本管理的模糊。
因此成本分担方式需要进行进一步研究。
3.3.2 大客户营销模式下的客户歧视在大客户营销模式下，认为不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。
但按现有的成本核算模式，无法估算出企业在吸引不同客户群体时所耗费的成本，在对不同的客户进行宣传时，所采用的宣传方式可能不一样，由此对应产生的成本也就不一样，因而需要根据不同的需要做出适当的预算。
对那些需求稳定且交易量大的客户，公司应特别对待，必要时应投入适量的人力、物力和财力对其进行一些针对性的工作，保证使这一部分客户不流失。
对于那些对公司利润贡献较小的散户，公司则不用花费太多的精力。
现在的问题就是，公司如何控制住对待不同客户所应花费的成本，从而真正做到大客户营销。
3.3.3 定价缺乏足够的信息支撑用于定价的产品成本是根据过去若干年内经营的统计数据确定的，但随着时间的推移、技术的进步、竞争对手的报价以及运营方式的改变，，价格往往具有较大的波动性，对成本具有很大的敏感性，这是服务业在定价时都要面临的问题。
但是SF现有的成本核算方式没有充分把上述因素考虑在内，以至于定价系统无法对外界变化及时作出反应，这样极易造成亏损或使利润降低。
所以构建一个具有可操作性的产品定价模型，是SF要想在竞争中立于不败之地所必须考虑的一个问题。
4 适合企业发展的成本管理方法——物流作业成本法4.1 物流作业成本法概述物流作业成本法是一种利用作业成本法的基本原理对企业物流成本进行计算和控制的方法，它以特定物流活动成本为核算对象，通过成本动因来确定和计算作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的物流成本管理方法。
物流成本法可以有效地划分成本的责任归属和成本的使用目的。
物流作业成本法以作业为核心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动进行跟踪、动态反应，为尽可能消除“不增值作业”，改进“可增值作业”，及时提供有用的信息，促使损失、浪费减少到最低程度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平提高。
因此，物流作业成本法不仅是物流成本核算方法，而且是一种物流成本控制和管理方法。
4.2 物流作业成本法的优势通过前面的分析可知，传统的成本会计核算方法会造成产品成本核算不准和成本控制可能会产生副作用的影响，而物流作业成本法能反应物流作业的变化而计算物流成本；能更清楚地分析造成物流成本增加的原因，并要求相应的责任人负担相应的成本部分，并且在物流绩效考核和物流定价中发挥更大的作用。
所以物流作业成本法得到越来越多企业的认同，尤其是SF这样专业从事物流业的企业来说，物流作业成本法更是作用巨大。
4.3 物流作业成本法的理论基础物流作业成本法的理论基础是认为物流过程应该描述为：生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，从而导致成本发生。
这与传统的制造成本法中产品耗用成本的理念是不同的。
这样，物流作业成本法就以作业成本的核算追踪了产品形成和成本积累的过程，对成本形成的“前因后果”进行追本溯源：从“前因”上讲，由于成本由作业引起，对成本的分析应该是对价值链的分析，而价值链贯穿于企业经营的所有环节，所以成本分析首先从市场需求和产品设计环节开始；从“后果”上讲，要搞清作业的完成实际耗费了多少资源，这些资源是如何实现价值转移的，最终向客户（即市场）转移了多少价值、收取了多少价值，成本分析才算结束。
由此出发，作业成本计算法使成本的研究更加深入，成本信息更加详细化、更具有可控性。
4.4 物流作业成本法的成本计算程序物流作业成本法一般要遵循下列六个程序①定义、识别和选择主要作业；②归集资源费用到同质成本库。
这些资源通常可以从企业的总分类帐中得到，但总分类帐并无执行各项作业所消耗资源的成本；③选择成本动因，计算成本库分配率。
从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。
成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得；成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小；④计算成本库分配率；⑤把作业库中的费用分配到产品上去；某产品某成本动因成本=某成本库分配率X成本动因数量⑥计算产品成本。
作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。
直接成本可单独作为一个作业成本库处理。
将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。
某产品成本=∑成本动因成本+直接成本4.5 物流作业成本法在SF的可行性分析①SF作为一家快递企业，间接费用在总成本中比例较高，这与物流作业成本法使用条件很吻合。
由前面分析可知，SF运营过程中间接费用项目范围广、种类多，不能归入直接人工和直接材料的费用支出也很多，所以说SF作为快递企业本身的特点与物流作业成本法的适用条件不谋而合。
②SF作为专业从事物流的企业，不生产有形的产品，而是提供无形的物流服务，所以需要的物质成本很少，其成本几乎全部由间接费用构成。
而由于快递服务个性化很强，客户会提出各种各样的要求，因此间。