成本管控方案
成本管控 方案
成本管控方案一、成本管控的目标。
咱们为啥要搞成本管控呢？很简单，就是想让咱兜里的钱能花得更值，让公司或者咱自己能多赚点。
就像居家过日子，每一分钱都得花在刀刃上。
咱们的目标就是在不影响产品或者服务质量的前提下，尽可能地降低成本，提高利润空间。
二、成本分析。
1. 固定成本。
固定成本就像每个月的房租或者房贷，不管咱业务量多少，这钱都得花。
比如说办公室租金、设备的折旧费等。
咱们得看看这些固定成本有没有可以优化的地方。
比如说办公室租的面积是不是太大了？能不能找个性价比更高的地方？设备折旧这块，有没有可能延长设备的使用寿命，减少换新的频率。
2. 变动成本。
变动成本是跟着业务量走的，像原材料、水电费这些。
对于原材料，咱们得找找更便宜的供应商，但是可不能只看价格，质量也得过关。
水电费这块呢，就得养成随手关灯、关电脑的好习惯，别看这些小动作，积少成多可不得了。
三、具体管控措施。
# （一）采购成本管控。
1. 供应商管理。
找供应商就像找对象，得多挑挑。
咱们得建立一个供应商评估体系，定期对供应商进行评估。
那些价格合理、质量稳定、交货及时的供应商就像好对象，要好好维护关系。
对于新的供应商，咱们可以多找几家进行招标，让他们互相竞争，这样咱就能拿到更优惠的价格。
2. 采购谈判技巧。
谈判的时候可不能太老实。
咱们得提前做好功课，了解市场价格，知道原材料的成本构成。
在谈判桌上，要善于和供应商周旋。
比如说，咱们可以暗示供应商我们有其他的选择，或者提出批量采购的意向，但前提是价格要降下来。
而且，不要一次性把所有需求都暴露出来，可以一点一点地谈。
# （二）人力成本管控。
1. 人员编制优化。
看看咱公司现在的人员结构，是不是有一些岗位是可以合并或者精简的？就像一个足球队，不需要太多的替补守门员，每个位置都得合理安排人员。
对于一些工作量不饱和的岗位，可以考虑调整工作职责或者进行人员调配。
2. 员工激励机制。
咱不能光想着怎么省钱，还得让员工乐意干活。
公司成本管控方案
公司成本管控方案一、背景随着全球市场竞争的激烈化，企业发展过程中成本问题越来越显得重要。
企业的成本控制，将直接影响企业的利润水平。
因此，成本管理成为企业管理的重中之重。
本文将介绍一套公司成本管控方案，通过对成本的合理分配、控制和优化来更好地控制企业成本，提高企业竞争力。
二、成本管控方案1.成本分类首先，我们需要对企业成本进行分类。
根据不同的分类，采用不同的成本控制方式。
•直接成本直接成本指企业直接投入产品或服务所产生的成本。
包括原材料成本、直接人工成本和直接制造费用。
对于直接成本，采用标准成本法进行管控。
标准成本法是以标准为基础，按成本各项费用的实际、预算和标准数来管理成本。
具体方法是将成本金额分配成标准成本和实际成本，根据标准成本和实际成本的差异来进行成本分析和控制。
•间接成本间接成本指企业非直接投入产品或服务所产生的成本。
包括间接材料成本、间接人工成本和间接制造费用等。
对于间接成本，采用实际成本法进行管控。
实际成本法是以实际发生的成本为基础，以成本费用发生额为核算依据的一种成本计算方法。
•固定成本和可变成本根据费用的性质，将成本分为固定成本和可变成本两类。
固定成本指企业不变的成本，如租金、各种税费等。
可变成本指企业随着生产量变化而变化的成本，如直接材料、直接人工等。
对于固定成本和可变成本，采用抵销法进行管控。
抵销法是在同一科目下将借方借、贷方贷的方法，统一计算相同类别的借方和贷方，抵消它们的余额差，得出总值来加以分析或核算。
2.控制原则成本管控的原则是优化成本配置，保证企业经济效益。
比如，协调生产和供应商，降低原材料采购成本；优化生产流程，减少生产能耗和劳动力成本；优化采购流程，降低财务成本。
总体原则是优化成本结构、合理分配成本、控制成本费用、提高成本效益。
3.成本管控流程•成本核算与预算对企业所有成本进行核算，并制定成本预算计划。
在制定成本预算时，必须根据企业实际情况和经营特点，科学合理地适量调整，制定科学的成本预算和科学的成本管控指标。
预算管理成本管控方案
预算管理成本管控方案一、前言。
二、目标设定。
1. 明确总体目标。
咱们得先搞清楚，咱们的成本管控到底要达到啥样的效果。
比如说，咱们希望在接下来的一年里，把总成本降低10%。
这就像是咱们给这艘大船定了个目的地，大家都朝着这个方向努力。
2. 分解小目标。
光有个大目标还不行，还得把它拆成一个个小目标，分给各个部门。
就像船上不同岗位的船员都有自己的任务一样。
销售部门要把差旅费降低15%，生产部门要把原材料成本降低8%等等。
这样每个部门都清楚自己该干啥，干到啥程度。
三、预算编制。
1. 全员参与。
这预算编制可不是财务部门自己的事儿，得让公司上上下下都参与进来。
就像大家一起搭积木，每个人都出份力。
各个部门得根据自己的实际情况，提出自己的预算需求。
比如市场部要搞活动，那得把活动场地、宣传物料、人员费用啥的都算清楚。
这样编出来的预算才更靠谱，也能让大家对自己部门的开支心里有数。
2. 历史数据参考。
咱们得翻翻老账本，看看以前的花费情况。
这就好比咱们看看以前航行的时候在哪些地方花了多少钱，有啥经验教训。
如果去年某个项目超支了，就得分析分析为啥超支，今年编制预算的时候就得注意这个问题。
3. 零基预算与滚动预算结合。
有时候咱们不能光看以前咋做的，还得从零开始想，这就是零基预算。
比如说，咱们要开展一个新业务，没有历史数据可参考，那就得根据这个业务的实际需求来编预算。
同时呢，咱们再结合滚动预算，每个季度或者每个月根据实际情况调整一下预算。
这就像咱们在航行过程中，根据天气和海况时不时调整航线一样。
四、成本监控。
1. 建立成本监控系统。
咱们得搞个像雷达一样的东西，时刻盯着成本的变化。
这个系统要能实时收集各个部门的开支数据，然后进行分析。
要是哪个部门花钱超支了，马上就能发现，就像雷达发现前方有暗礁一样。
2. 定期成本分析会议。
每个月或者每个季度，咱们得开个成本分析会。
大家坐在一起，像唠家常一样说说自己部门的成本情况。
是哪些地方花多了，哪些地方还能再省省。
建设项目成本管控工作方案
建设项目成本管控工作方案一、项目成本管控的“战斗计划”1. 目标设定：给成本画个圈儿。
咱们做建设项目啊，就像出去旅行得有个预算一样，得先给成本定个目标。
这个目标可不是瞎定的，得根据项目的规模、质量要求还有市场行情来。
比如说，盖一栋居民楼，咱们先调研一下，这附近类似的楼花了多少钱，然后结合咱们自己想要达到的质量，像用啥样的建筑材料啊，定一个合理的成本目标，就像给成本画了个圈儿，它可不能随便乱跑超出去。
2. 成本估算：摸清底细，心里有数。
在项目开始前，就得像侦探一样把成本的底细摸清楚。
从土地成本、材料成本、人工成本，到设备租赁、施工过程中的各种杂费，都得一项一项列出来估算。
这就好比要做一道菜，得先知道买肉、买菜、买调料大概要花多少钱一样。
可不能大概其、差不多就行，得尽量精确，不然到时候成本超了，就像做菜发现盐没了，还得临时出去买，那多耽误事儿啊。
二、项目进行中的成本“保卫战”1. 成本监控：瞪大双眼，盯紧每一分钱。
项目开始施工了，那咱们就得瞪大双眼，时刻盯着成本的动态。
就像看自己的钱包一样，每一笔支出都得清清楚楚。
建立一个成本监控系统，每个月或者每个阶段都要对成本进行分析。
要是发现某项成本超支了，就像发现钱包里的钱莫名其妙少了一样，得赶紧查原因。
是材料价格涨了，还是工人干活效率低了？找到原因才能对症下药。
2. 变更管理：变化来了，成本不能乱套。
在建设项目里，变更是常有的事儿。
但是变更可不能随意，因为它很可能会让成本像脱缰的野马一样失控。
比如说，甲方突然要求改变建筑的设计风格，这时候咱们就得先评估一下这个变更会增加多少成本。
要是成本增加太多，咱们就得和甲方商量商量，能不能有个折中的方案。
就像你去买衣服，本来选好了一件，突然想换个款式，那你得看看价格是不是也跟着变了很多啊。
3. 资源优化：让每一份资源都发挥最大价值。
资源就像咱们打仗的士兵，得合理安排才能发挥最大的作用。
材料不能浪费，多了堆在那儿占地方还浪费钱；人工也不能闲置，工人要是没事干，那就是在白白消耗成本。
连锁门店成本管控措施方案
连锁门店成本管控措施方案一、采购成本管控1、优化供应商管理建立严格的供应商筛选和评估机制，选择质量可靠、价格合理的供应商。
与供应商建立长期稳定的合作关系，通过批量采购获取更优惠的价格和付款条件。
定期对供应商进行考核，对于表现不佳的供应商及时更换。
2、集中采购总部集中进行采购，可以整合各门店的需求，提高采购规模，从而获得更大的议价能力。
同时，集中采购还能减少采购人员和流程，降低采购成本。
3、采购预算管理制定科学合理的采购预算，明确采购的品种、数量和金额。
各门店在采购时严格按照预算执行，避免超预算采购和盲目采购。
二、库存成本管控1、优化库存管理系统采用先进的库存管理软件，实时监控库存水平和库存周转率。
设置合理的库存上下限，避免库存积压或缺货现象的发生。
2、实施 ABC 分类管理法将库存商品按照价值和重要性分为 A、B、C 三类。
A 类商品是价值高、重要性大的商品，应重点管理，保证充足的库存但又不过多积压；B 类商品适当管理；C 类商品进行简单管理，减少库存资金占用。
3、加强库存盘点定期进行库存盘点，确保库存数据的准确性。
及时发现和处理库存损耗、过期等问题，减少损失。
三、人力成本管控1、合理定岗定编根据门店的经营规模和业务需求，合理确定员工数量和岗位设置。
避免人员冗余，提高工作效率。
2、优化员工薪酬结构设计合理的薪酬体系，将员工薪酬与工作绩效挂钩，激励员工提高工作积极性和工作效率。
3、加强员工培训通过培训提高员工的业务技能和综合素质，使其能够胜任更多的工作任务，从而减少对额外人员的需求。
四、运营成本管控1、节约能源消耗加强门店的能源管理，合理控制照明、空调、设备等的使用时间和功率。
采用节能设备和技术，降低能源费用。
2、减少损耗和浪费加强对商品的保管和运输管理，减少商品在存储和销售过程中的损耗。
同时，教育员工养成节约的习惯，避免办公用品、物料等的浪费。
3、优化营销费用制定精准的营销策略，避免盲目投放广告和促销活动。
公司成本管控方案范本
公司成本管控方案范本引言公司成本控制是企业管理的重要组成部分，对于企业的生产经营和生存发展具有至关重要的作用。
一个合理的成本管控方案能够有效降低企业的经营成本，提高盈利能力。
因此，制定并执行一套完善的成本管控方案对于企业来说至关重要。
本文将介绍一套通用的公司成本管控方案范本，帮助企业制定符合自身特点的成本管控方案，以提高效益、提高竞争力。
公司成本管控方案一、成本控制的目标1.降低成本：公司通过检查、分析和优化其运营流程，减少不必要的开支。
2.提高效益：公司通过精细化管理、优化资源与流程的配置等方式，提高效益。
3.增加收益：公司通过收入、费用控制等方式，增加营收收益。
二、成本分析与测算1.分析与测算成本•成本项：明确并统计出所有支出。
需避免漏算项，避免错误计算。
•成本比例：统计各项支出所占比例，并分析各项支出是否合理。
根据该比例，优化各项开支细节，尽可能降低总成本。
2.预估成本•根据不同生产周期及项目，预测产生的成本，为成本管控提供前期准备。
•预留资本：对于无法准确预测的情况，预留一定的资金，以应对不可预期的情况。
三、成本管控1.成本段控制•员工管理：对人员的日常工作进行全面管理，避免浪费时间和成本，减少人工损失。
•物资管理：对公司的母材料、工具、设施等资产进行合理规划和控制。
如定期维护设备，及时续命，减少维修成本。
•购物管理：在购买原材料和其他商品时，坚持量化采购，确保商品的价格合理，降低采购成本。
•费用管理：对公司的各项费用进行规划和跟踪，如统计公共事业费用，签订合理的供应商合同等。
2.成本控制实施•全面质量管理：建立质量管理机制，将质量融入整个流程，确保品质保持。
尽可能多的消除质量问题，降低不合格率，从而减少成本。
•资产重心管理：建立资产投资重心管理机制，对不同的固定资产进行评估，逐步淘汰造旧资产，以资产增值来降低成本。
•价值链二次控制：公司建立整个价值链，对各个环节进行分类，并分析各项指标，有效控制各个环节的成本。
全成本管控实施方案
全成本管控实施方案1. 简介全成本管控是指将所有涉及到生产或销售的成本因素纳入到企业管理当中，全面分析并控制成本的一种管理方法。
本文将介绍如何实施全成本管控，以达到有效控制成本、提高企业收益的目的。
2. 实施步骤2.1 规划阶段在实施全成本管控前，需要制定详细的规划方案，包括目标、流程、责任、时间等，以确保实施过程顺利。
1.确定目标：明确全成本管控的目标，包括成本降低、生产效率提高等。
2.制定流程：明确全成本管控的流程，包括数据采集、分析、决策制定等。
3.确定责任人：明确全成本管控的责任人，包括数据采集、分析、决策制定等各个环节的责任人。
4.制定时间表：明确实施全成本管控的时间表，包括实施开始时间、数据采集周期、决策制定周期等。
2.2 数据采集阶段在实施全成本管控过程中，数据采集是至关重要的环节。
只有收集到准确、全面的数据，才能进行下一步的分析。
1.生产成本：收集生产成本的各项指标，包括人工成本、材料成本、能源成本等。
2.销售成本：收集销售成本的各项指标，包括销售经费、促销费用等。
3.管理成本：收集管理成本的各项指标，包括行政人员工资、办公费、差旅费等。
2.3 数据分析阶段在数据采集完成后，需要进行数据分析，以了解各项成本指标的变化趋势。
通过数据分析，可以帮助企业找出费用支出的主要来源，并进行有效管控。
1.横向对比：将同期的不同成本项目进行对比，分析各项成本的变化趋势。
2.纵向分析：将同一成本项目在不同时间段内的变化趋势进行比较，找出成本支出的主要原因。
3.地区分析：根据不同地区的支出情况进行分析，找出各个地区的特点。
2.4 决策制定阶段在分析完数据后，需要制定相应的决策，从而实现成本控制的目标。
1.缩减生产成本：通过对人工费用、材料费用等进行管控，降低生产成本。
2.降低销售成本：通过对销售经费、促销费用等进行管控，降低销售成本。
3.减少管理成本：通过对行政人员工资、办公费、差旅费等进行管控，降低管理成本。
产品运行成本管控方案
产品运行成本管控方案
产品运行成本管控方案可以包括以下几个方面:
1.优化产品设计:通过改进产品设计，降低产品的制造成本和运行成本。
例如，优化产品的结构、材料和工艺，减少产品的重量和体积，降低生产和物流成本。
同时，提高产品的可靠性和耐久性。
减少售后服务和维修成本。
2.降低采购成本:通过集中采购、批虽采购等方式，降低原材料和零部件的采购成本。
同时，建立供应商评价和激励机制，提高供应商的供货质量和效率，进一步降低采购成本。
3.精细化管理:通过精细化管理，提高生产效率和产品质量，降低生产成本。
例如，推行SS管理、精益生产等先进的管理方法，提高设备的利用率和完好率，减少生产过程中的浪费和损失。
4.能源管理:通过能源管理，降低产品的能源消耗和环境成本。
例如，推广节能技术和设备，建立能源管理体系，实施能源审计和监测，提高能源的利用效率和节约能源成本。
5.销售和分销优化:通过优化销售和分销渠道，降低产品的销售和分销成本。
例如，建立高效的分销网络和销售渠道，减少中间环节和物流成本，提高产品的市场占有率和竞争力。
6.成本控制培训:通过开展成本控制培训，提高员工的成本控制意识和技能。
例如，开展成本管控知识培训、技能操作培训等，使员工能够更好地学握成本控制的方法和技巧。
总之。
产品运行成本管控方案需要从多个方面入手，包括优化产品设
计、降低采购成本、精细化管理、能源管理、销售和分销优化以及成本控制培训等。
通过综合运用这些方法，可以有效地降低产品的运行成本,提高企业的竞争力和盈利能力。
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成本控制实施草案成本管理现状就目前对公司各部门成本控制的了解，只能有限的大致归纳如下几点:1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。
2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。
3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。
4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。
5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。
6、管理层成本控制及监控力度欠佳。
7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。
在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。
鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。
二、实施涉骤及措施1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。
既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。
因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位; 各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。
2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。
4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。
5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。
6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。
7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。
8、制订相应的成本标准;成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。
但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。
确定这些标准的方法,大致有三种:(1)计划指标分解:即将大指标分解为小指标。
分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。
(2)财务预算:就是用制订预算的办法来制订控制标准。
财务部门要牵头来制订年、月的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准,采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
(3)定额管控;就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。
在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。
实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。
同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系) ,从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。
必要时。
还应搞多种方案的择优选用。
(4)、监督成本的形成:这就是根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常影响指标的各项条件，所成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
9、成本日常控制的主要方面有:(1)材料费用的日常控制:车间要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。
设备维修要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。
仓库部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。
生产计划人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。
车间材料费的日常控制,一般由车间统计员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。
主要是车间对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。
此外,生产计划人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。
部门负责人对上述有关指标负责控制和核算、分析偏差,寻找原因。
影响指标的各项条件,所以,成本日需控制要与生产作业控制导给合起来进行。
(3)间接费用的日常控制。
车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。
有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制由各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的拟行者实行自我控制。
还应当在责任制中加以规定。
这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制逐渐成效。
三、组织结构设定成本控制领导小组领导小组组长:领导小组成员:成本分析主管:材料成本核算岗1人费用成本核算岗1人成本统计及分析岗1人成本控制组人员均可兼任四、成本控制组岗位职责(一)、领导小组组长职责负责公司成本控制工作的全面协调及管理。
(二)、领导小组成员职责在组长领导下,负责对公司各部门成本控制工作的协调、监督、培训、考核(三)、执行小组成员职责负责各自所属部门成本的控制、管理,按照公司要求逐步推进成本的管控,并不断提升改善效果。
(四)、材料成本核算岗位职责1、材料采购合同的保管。
2、建立材料采购合同动态明细台账,以便随时记录合同执行情况。
3、将采购订单、合同与设计部的采购清单进行核对。
4、根据采购合同,对采购部提供的《到货通知单》或电子邮件及相关质检报告进行审核。
对到货异常情况及时与采办部联系,并将异常情况及处理结果做详细记录,随合同保存。
5、入库验收单、发票、请款单与仓库电脑账的审核。
6、根据目标成本明细,对生产部开出的领料单进行数量、规格、工号等逐项审核、盖“成本专控”章后,返回领料人,并留存一份以备核查。
7、根据手中的领料单对仓库电脑账进行审查,确认出库情况。
8、根据工程进度洞察材料消耗情况。
9、及时收集材料成本动态资料,对异常现象做出快速反应。
(五)、成本统计岗位职责1、对作业现场工时按项目归集汇总,月末与管理部、财务部核对工时,计算当月工时率及单位工时额,并将工时归集资料留档做历史资料待查。
2、根据工程进度及目标工时,审核工时消耗情况,对异常情况查明原因做出说明,提交相关领导及部门。
3、跟踪、落实目标工时及其执行情况,按月提交工时统计报表。
3、随时掌握各车间、工段工程进展情况。
4、编制工程进度统计表,为使用部门提供及时有效信息。
5、成本控制组的其他统计工作。
(六)、成本分析主管岗位职责1、建立、完善公司成本控制、考核及奖罚制度,并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。
2、组织、落实各项目标成本的制定及其执行情况。
3、组织、建立完善的成本控制的分析系统。
4、分析、总结目标成本控制情况。
5、每月将目标成本控制情况及异常现象及时提交经济分析例会,为管理层提供充分、有效的管理依据。
6、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化,做好成本管理中的全员、全过程、全方位的控制工作。
五、各部门具体成本控制方法（一）、设计成本设计成本是事先控制产品成本的有效手段。
是成本控制的首要环节,且是重中之重。
控制好设计成本首先做好市场调研,掌握第一手的资料,选择有利的厂家,明确新开发产品的价格底线并据此制订出合理的消耗定额和目标成本,力求设计方案能真正做到以最少的人力、物力和财力达到规定的最佳设计要求。
当然每个设计方案完成后都要进行实践的检验论证。
根据我公司目前状况来看,由于现有产品、种类、市场分布等总体成本偏高,有关设计、工艺成本是否还有有较大的降值空间,故要求技术研发部门在原产品标准配置的基础上降低成本应该还有一定的空间。
（二)、生产成本生产过程成本的控制,包括生产的各个工序和部门消耗的控制。
但无论哪个生产环节和部门,它所控制的内容,基本上都是料、工、费的支出。
1、原材料消耗的控制。
根据技术部制定的图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，对原材料消耗进行控制。
2、车间加工人员、每个机台对下料方法、材料利用率、回收率等进行控制，严格按照图纸、工艺、设备、工装进行操作，对原材料工艺消耗定额进行控制，推行综合利用，节约支出；3、生产管理人员要控制合理投产、合理调度、组织均衡生产、减少废品,提高材料利用率,控制原材料定额消耗不超支;4、车间要有专门人员监督材料消耗,分析材料消耗定额发生的偏差,找出原因,追踪责任者和提出改进措施。
(三)、能源消耗的控制。
能源消耗在成本中占比重很大,由于我公司产品的加工特殊性,对供热能源,环保处理等能源消耗的潜力也很大。
能源消耗的控制,主要是燃料动力的控制,即对水、电、煤等消耗的控制。
生产部门要严格控制设施的空运转率和无效作业率（四）、生产工时的控制：生产工时是日常成本控制的重要内容，除了劳动部门控制定员人数和制订劳动定额外，主要是由车间管理人员对生产现场的劳动（五）、废品损失的控制：废品损失对成本有多方面的影响，要认真控制废品损失。
将废品损失指标，分解落实到各车间、班组。
以减少废品造成的损失。
对废品的回收控制，要保证废品及时挑出、交库，及时进行处理回收残值。
（六）、采购成本控制：完善采购管理，降低采购成本。
采购部门在接到公司计划时，应及时对采购计划进行评审，进行采购分析，决定采购多少以及何时采购。
采购计划确认后，通过询价进行比值比价，最后综合供应商资质、信用、报价、售后服务等因素进行合同确认。
在采购过程中，质量部和技术部应对所有的报价供应商进行评定，选取成本最低质量最优的厂家签订合同。
另外，仓库管理人员要控制管理费和限额发料、退料、补料、回收废料等工作，质量、财务、工作人员也要不定时到库房、现场审核确认物料的领退，目前仓库库存较大，占用了空间和资金。
（六）、降低企业人工成本的途径：1.减员增效:做到劳动力要素与生产要素的最佳结合:减员不是单纯地为了减几个人,其目的在于增效。
增效,一是效率的提高。
通过减员,克服人浮于事、效率低下的现象,实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率,真正地实现人力资本的增值;二是效益的提高。
通过减员,降低人工成本,以最少的投入取得最大的产出。
2控制工资总量,搞活内部分配:效率优先,只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用,才能得到投入产出的效益。
工资不是福利,是一种投入,投入的目的是有效益,盲目的攀比工资水平,不注重工资效益,不注重人工费用,最终会导致人工成本上升。
工资总额不可以也不可能一味追求提升,我们只有在控制其总额的情况下,充分发挥其约束、调控和激励的作用,搞活内部分配,提高企业的人工效率。