中央企业创新体系案例(神华集团)
神华集团的决策支持体系分析
神华集团的决策支持体系分析作为跨产业链、跨多板块的大型央企，面临市场竞争与政策调控，神华集团的决策难度非常之高。
在这样的背景下，决策支持体系的建立至关重要。
神华决策支持体系以两大模型与两大分析框架为抓手，立足跨部门、内外部的海量数据支撑，对支持领导决策有很大的裨益；在辅助领导决策的同时，该体系也促进了企业信息共享、部门业务协同，使数据的共享、协同成为企业内部可以固化的机制与流程，极大地提高了企业的核心竞争力。
一、沙盘推演模型及收益沙盘模拟源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。
战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题，有助于提高指挥员的作战能力。
英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究，最终开发出了企业沙盘实战模拟培训这一新型现代培训模式。
神华集团借鉴了沙盘的模拟推演这一思路，将推演各个业务板块的收益作为研究对象，旨在考察在不同的内外部条件变化下，集团的产、运、销有何变化，板块布局与最终收益有何变化。
同时考虑到集团的内外部变化：一方面，结合内部的生产、投资规划，将新建矿区、电厂，新投运铁路、港口等内部信息考虑在内，模拟出未来神华的发展布局及主要业绩变化；另一方面，也结合外部因素波动带来的变化，如环渤海价格、区域发电利用小时、铁路运费、港杂费等，对神华业绩做敏感性分析。
具体说推演模型，以煤炭业务为例。
首先，梳理出供应链总体流向（煤炭生产、运输、销售），梳理出每一条产运销供应链从起点到终点的具体信息；第二，在供应链起点，梳理出煤炭获取成本（生产、外购），确定每条供应链起点生产/外购环节的业务量和成本费用信息；第三，在供应链终点，梳理出煤炭销售价格（区内、区外沿线、下水），确定每条供应链终点的业务量和销售价格信息。
在对产、运、销信息完整梳理基础上，对每一条流向进行建模，形成该流向上的收入、成本、利润公式，公式中既包括内部变量，也将市场上的价格因素等外部变量考虑在内，并为内外部变量设立合理的阀值。
创新企业文化管理
创新企业文化管理助推神华集团信息化跨越发展——神华信息创新企业文化管理典型案例神华信息技术公司（以下简称神华信息或公司）是神华集团下属单位中唯一的IT企业，是神华集团生产、经营、管理的经络和血脉。
公司通过创新企业文化管理理念、方法、载体迅速整合队伍、融合文化、提升战斗力，在服务神华集团信息化事业中做出了突出贡献。
神华信息现有员工512人，平均年龄32.3岁，本科及以上学历占85%，专业技术人员占93%，是一支高学历、高知识、高技术、低平均年龄的“三高一低”专业化队伍，承担着集团及所属子（分）公司的信息化、自动化建设和运维职能的重任。
神华信息党委认为企业文化管理要坚持两个标准，一是企业文化要创造价值；二是企业文化要让员工认同。
在这一指导思想下，神华信息创新企业文化管理的理念、方法、载体，在公司科学发展的过程中很好地破解了五个方面的难题，一是IT行业人员流动性大、队伍稳定性差的固有特点；二是员工队伍来自五湖四海，企业文化、工作习惯千差万别；三是公司长期空白的思想政治工作基础导致的员工责任意识淡漠；四是员工队伍平均学历高、平均年龄低，思想观念、利益诉求都与传统的企业文化管理方法理念存在巨大差异；五是大多数员工过去习惯了当“乙方”，对于“神华事业的主人翁”这个新角色还不适应。
更重要的是使企业文化工作成为“建设行业一流IT企业”强有力的“发动机”，创先争优的“加速器”。
神华信息在实施企业文化管理中贴近实际、独具特色、鲜活生动、务实管用的理念、方法可以通过以下八个典型案例窥见一斑。
案例一、唤醒沉睡的党性——创新思想政治工作神华信息的前身是民营企业，由于历史原因，在公司成立前全公司的近40名共产党员已经多年没有参加过组织生活。
2010年7月1日，公司全体党员在党委书记、董事长张骐同志带领下，面对党旗庄严宣誓，重温入党誓词，共同回顾党的光辉历程，庆祝党的生日。
在各党支部随后召开的党员座谈会上，党员同志们都非常激动，特别是有一名业务骨干，他说再一次宣誓，让他想起了大学时代，那时候自己因为品学兼优，成为系里面仅有的几个学生党员之一，宣誓当天晚上兴奋得一夜没睡着觉；时隔多年，几乎已经忘了自己是共产党员，没想到融入神华的头一件大事竟然是重温誓词，头天晚上又是一个不眠之夜，早上出门特意换了新衬衫来。
强国战略下的企业管理创新实践——国家能源集团的数字化、智能化、精细化与高质量发展
年11月，国家能源投资集团有限责任公司（以下简称国家能源集团）在原中国国电集团公司和原神华集团公司合并重组的基础上成立，这是自新中国成立以来规模最大的一次央企重组——重组后的国家能源集团拥有1.8万亿元总资产和33万名员工的庞大体量，分布在全国31个省市区和全球十多个国家的煤电业务，快速的技术革命、产业变革和急剧变化的外部环境，使得这一重大企业重组面临着机构融合、业务重整、流程再强国战略下的企业管理创新实践——国家能源集团的数字化、智能化、精细化与高质量发展屈琳珊 项安波 | 文屈琳珊：中央财经大学经济学院博士研究生项安波：国务院发展研究中心企业研究所副所长，研究员在强国战略指引下积极推进企业管理创新，是央企的战略选择和自觉行为。
由全球风电装机容量最大的企业和全球最大的煤炭企业重组而成立的国家能源集团，如何通过数字化助力企业融合，推动传统业务体系全方位改造？如何以智能化赋能能源制造业务创造新价值？以精细化管理提升企业运营效率？2017造等重大挑战。
面对重组融合和转型升级的双重挑战，国家能源集团选择依靠科技创新作为推动转型、促进融合的根本途径，通过数字化、智能化、精细化推动实质性整合与高质量发展。
经过上下齐心戮力，国家能源集团在合并的首年，收入和利润就分别获得了20.48%和33.22%的增长，并在2018、2019和2020连续三年实现了营业收入和净利润的连续正增长。
这其中，数字化促进企业融合、智能化赋能创造价值、精细化提升运营效率，是实现“1+1>2”协同效79应，建设世界一流能源企业的重要经验之一（见图1）。
强强联手为数字化、智能化和精细化奠定企业基础重组成立的国家能源集团承担着践行中国能源“四个革命、一个合作”和供给侧结构性改革的重大使命。
作为十九大之后首个重组的中央企业，国家能源集团被赋予了打通煤电梗阻、实现一体化发展、提升企业综合竞争力等任务。
合并前，中国国电集团和神华集团，分别是发电和煤炭领域的中国行业龙头企业。
组织创新模式突破及案例-正略咨询
（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2 N1: “并联”式组织创新类型：产业联盟创新点：从“串联”到“并联”解决问题：避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。
面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。
创新价值：中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。
典型案例：“央企电动车产业联盟”为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。
目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。
产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。
图示：N2:“H”式组织创新类型：产业链上下游企业联盟创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。
随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。
中纪委曝神华腐败奇案
因反腐败而诞生的新型有力武器——专项巡视，尽管相比常规巡视时间缩短了一半，这种“点穴”的威慑力却大大增加。
据环球视觉网综合财经报道昨日(2月5日)，根据中纪委通报：十八大以来，中央已经进行了五轮巡视，和以往不同的是，2014年11月底开展的这轮巡视，是首次全部以专项巡视的方式进行，被巡视单位共有13家。
从本周开始，中央各个巡视组开始对被巡视单位进行意见反馈。
首批反馈巡视意见的六家单位中，包括中国联通、神华集团、东风汽车公司、中船集团、中国国际广播电台、华电集团。
根据通报的结果来看，神华集团以及中国联通[微博]等单位存在较多的问题。
中纪委称，较长时间内，神华集团煤炭经营销售管理混乱，少数人操控重点合同煤审批权，形成较大寻租空间。
神华存利益输送“黑洞”据中央纪委监察部网站披露，2月4日~5日，中央第十二巡视组向神华集团党组书记、董事长张玉卓及神华集团领导班子分别反馈了巡视情况。
中央第十二巡视组组长董宏指出，一定时期内，神华集团在煤炭生产经营销售、资产并购重组、工程项目和物资采购招投标方面聚集较大腐败风险。
董宏列出了专项巡视中发现的突出问题：一是一些企业领导人操控重点合同煤审批权谋取腐败“黑金”。
较长时间内，神华集团煤炭经营销售管理混乱，少数人操控重点合同煤审批权，形成较大寻租空间。
有些企业领导人在煤炭经营销售中结成利益同盟，利用煤炭政策价差谋取私利，涉嫌严重违纪违法；二是煤炭灭火工程存在利益输送“黑洞”。
神华集团煤炭灭火工程管理混乱，一些私人老板受利益驱动并得到“权力”庇佑，打着灭火工程旗号大肆开采和销售煤炭，甚至故意制造煤田火点，谎报灭火项目。
有的灭火工程层层转包，造成生态破坏，事故频发。
灭火工程成为少数人的“暴利工程”，形成“链条式”腐败。
董宏指出，长期以来，神华集团企业经营管理存在较多漏洞，党组集体决策“三重一大”事项缺乏制度刚性，违规用人问题较为突出，改革滞后，监管缺失，煤炭经营销售领域聚集较大腐败风险。
中央企业创新体系案例(神华集团)
创新体系作为中央直管的国有骨干企业，神华集团有限责任公司始终高度重视科技创新工作，不断加强科技创新体系建设，提升自主创新能力学，履行中央企业的经济、政治和社会责任，系统设计、统一布局，围绕“一个中心、二个原则、三个体系、四个突出”，探索并实施了基于资源整合模式的开放式创新之路，形成了以技术需求为导向、以产学研相结合为纽带、以战略联盟为保障，最大程度利用外部科技资源的科技创新体系，使企业综合创新能力显著提升。
通过产学研用联合科技攻关，取得了一批具有自主知识产权的国际领先水平的科技成果，为神华超常规、跨越式发展，跻身国际具有一定影响力的综合能源企业行列提供了必要的科技支撑。
“一个中心”：以“支撑企业科学发展、引领行业科技进步、提升国家科技实力、领先全球煤炭发展”为中心。
“两个原则”：以“牢牢掌握核心技术、牢牢掌握技术创新管理的核心环节”为原则，突出“研发体系建设和创新人才培养”两个重点。
“三个体系”：构建了基于科技资源整合模式的技术创新组织体系、管理体系和评价体系。
“四个突出”:突出“企业科技需求、科技投入、研发组织、成果应用”四个方面的主体作用。
创新体系不断完善。
自2003年建立煤电油运四个技术中心以来；先后组建了“煤炭开发利用技术创新战略联盟”、“北京低碳清洁能源研究所”和“煤直接液化国家工程实验室”、“国家能源煤炭清洁转化研发（实验）中心”2个国家级研发平台，2个院士专家工作站和3个博士后科研工作站，与国家自然科学基金委联合设立“煤炭开发利用联合基金”，资助我国煤炭开发、利用与转化领域中重大关键基础理论和关键科学技术问题的研究。
其中“北京低碳能源研究所”是在中组部和科技部等部委牵头组织下，顺应世界低碳经济发展趋势，为提升国家科技实力而建设的低碳能源技术研发实体。
创新人才快速聚集。
高端人才国内外招聘，技术管理人才和研发人才多元化培养。
“北京低碳能源研究所”招聘了一名美籍战略科学家为所长，招聘了数名国际知名的专家担任实验室主任；目前神华在煤制油煤化工领域已经聚集了一批具有国际知名度的科技领军人才。
煤炭行业全面质量管理体系创新成果与实例
煤炭行业全面质量管理体系创新成果与实例煤炭行业全面质量管理体系创新成果与实例随着国家对环保和能源的重视，煤炭行业也面临着巨大的压力和挑战。
为了提高煤炭行业的质量和效率，全面质量管理体系成为了煤炭企业的重要手段。
在全面质量管理体系的基础上，煤炭企业不断创新，取得了一系列成果。
一、全面质量管理体系的实施全面质量管理体系是指以顾客为中心，以全员参与为基础，以过程管理为手段，以数据为依据，以持续改进为目标的管理体系。
在煤炭行业，企业通过实施全面质量管理体系，建立了从采矿、运输、加工到销售的全过程质量管理体系，确保了产品的质量和安全。
二、质量管理的创新成果1.智能化生产煤炭企业通过引进智能化设备和技术，实现了生产过程的自动化和智能化。
例如，煤炭采矿企业引进了智能化采煤机，可以实现对煤矿的自动化开采，提高了生产效率和安全性。
2.绿色环保煤炭企业通过引进环保设备和技术，实现了煤炭生产过程的绿色化和环保化。
例如，煤炭加工企业引进了煤炭洗选设备，可以实现对煤炭的洗选和净化，减少了对环境的污染。
3.质量控制煤炭企业通过建立质量控制体系，实现了对产品质量的全面控制。
例如，煤炭销售企业建立了质量检测中心，对煤炭产品进行全面检测，确保产品的质量和安全。
三、质量管理的实践案例1.山西煤炭集团山西煤炭集团通过实施全面质量管理体系，建立了从采矿、运输、加工到销售的全过程质量管理体系，实现了对产品质量的全面控制。
同时，引进智能化设备和技术，实现了生产过程的自动化和智能化，提高了生产效率和安全性。
2.中国神华能源集团中国神华能源集团通过建立质量检测中心，对煤炭产品进行全面检测，确保产品的质量和安全。
同时，引进环保设备和技术，实现了煤炭生产过程的绿色化和环保化，减少了对环境的污染。
总之，煤炭行业的全面质量管理体系创新成果和实例，为煤炭企业提高质量和效率，实现可持续发展提供了重要的经验和借鉴。
煤炭企业应该不断创新，加强质量管理，为国家的环保和能源事业做出更大的贡献。
杜邦分析法分析企业盈利能力—以神华集团为例
杜邦分析法分析企业盈利能力—以神华集团为例【摘要】盈利能力就是一个企业所能获得利润的能力，这是一个评论企业获利能力强弱的标准。
评估一家企业的盈利能力至关重要，但是评估方法很多，在以往的盈利分析中，一般仅分析一些与盈利相关的财务指标，并不能全面且详细的对企业盈利能力进行有效评估。
本文将使用杜邦分析法作为分析企业盈利能力的标准，选择了著名煤炭企业神华集团作为研究目标，将其财务报表作为本次研究的依据，寻找影响该企业盈利能力的因素，并对比该类型企业的大环境，从而提出有效的相关建议。
本文有如下的几个部分：第一章：绪论。
概述本次研究的背景、目的，讲述了迄今为止国内国外对杜邦分析研究的成果，并叙述了本文的整体研究结构。
第二章：详细说明杜邦分析法的内容，包括主要研究内容和主要研究方法，以及其基本分析思路。
第三章：将对神华集团的财务报表进行分析，介绍了神华集团的现状，对盈利能力指标精确计算罗列，加以分析，并较煤炭企业大环境进行对比。
第四章：根据本次研究结果，就目前神华集团现盈利能力的现状，进行评价、提议。
第五章：对本次研究的结论进行概括阐述。
本文采用的研究方法是对神华集团进行纵向对比分析，将神华集团与同行业的平均水平进行比较。
最为国内能源企业的佼佼者，神华集团是非常具有代表性，以神华作为研究对象，对其他同类企业也具有一定的启示。
【关键词】杜邦分析法企业盈利能力财务指标一、绪论（一）研究背景、意义1.研究背景2.研究意义无论是企业内部还是企业外部的各方人员，都对企业的利润抱有极高的关注度，利润可以展示经营者的经营成果，可以直接反应投资者的收益好坏。
因此，对于盈利能力的研究是至关重要的。
神华集团是我国重要的煤炭企业，虽于2023年重新回到中国能源集团500强榜单前十名的位置，但是最近几年的盈利能力起伏严重，这就使得神华集团具有了极大的研究意义。
而杜邦分析法作为综合财务分析方法的一种，得到了世界范围内的广泛运用，这是因为其可通过研究相关的财务指标，从而构建完善的分析框架，从而全面评价企业的盈利能力。
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矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。