企业内部控制案例分析讲义5
内部控制案例精选
企业内部控制案例分析精选（1)案例：E企业为国有大型企业集团，2013年2月23日召开了由集团领导班子成员参加的高层会议，主要议题是企业内部控制制度的完善.有关人员的发言要点如下：总经理孙某:①内部控制制度非常重要，内部控制制度要绝对保证资产安全、经济效率提高、经营合法合规.②企业的资源有限，对于内部控制不可能面面俱到，比如文化建设，带不来明显的效益，所以可以不需要在这方面浪费人力物力.对于安全生产的投入，导致医疗费用支出下降，应当加大投入。
销售副总经理张某:销售收入的增长是企业发展的根本,所以销售环节的控制可以减少，只需要加强应收账款的管理即可。
总会计师陈某:会计信息对企业非常重要。
对于财务报告的控制，不应当考虑控制成本,只要是为保证信息及时、详细、真实、合法为目的的控制,企业均应当采用。
人事副总经理刘某：建立高端人才的培养计划。
对于低端人才由于流动性较大，为减少开支，企业不进行培训.内控总监范某：总经理应当每年组织一次对内部控制有效性的评价，并出具评价报告，评价报告主要是对内部控制设计的有效性进行评价；内部控制评价不应当考虑全面性，而应当体现重要性；主要关注财务报告内部控制缺陷，非财务报告内部控制缺陷不影响对内部控制是否有效的评价;评价报告经总经理最终审定后对外披露；由于年底事情太多，年度内部控制评价报告以11月30日为基准日;企业授权内部审计部门作为内部控制评价部门，评价工作组成员应当主要来自内部审计部门、管理层，并需要对评价人员进行相关培训。
董事长段某:应当由董事会定期组织有经验的管理层人员对内部控制进行审计，并对内部控制的有效性发表审计意见。
要求：从企业内部控制理论和方法角度,指出上述有关人员在会议发言中的观点有何不当之处？并分别简要说明理由。
企业内部控制案例分析精选（2)案例：D公司属于一家大型民营股份有限公司，2012年在生产经营过程中发生以下事项:(1)2012年3月，D公司销售部业务员刘某销售的一批货物，到期无法收到货款，经查该客户成立仅仅一年，当年无收入，企业注册资金仅20万元,负债50万元.该客户的产品由于滞销，资金链已经断裂，在短期内无法恢复偿债能力。
企业内部控制案例分析(ppt 71页)
资金》（试行）。 13、我国《创业板招股说明书》。 14、2001年10月证监会发布《关于做好证券公司内部控制评审工作的通知》。 15、2002年财政部发布独立审计实务公告《内部控制审核》。 16、我国内部会计控制规范——采购与付款 17、我国内部会计控制规范——销售与收款 18、我国内部会计控制规范——工程项目 19、中国内部审计协会的看法
1．负债太高。 2．盲目扩张。 3．信用出现危机。
3
巴 林 银 行 倒 闭 案内部控制方面的分析
-----不 见 过 程 的 败 落
一、案例背景 1．创建：1763年，弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建了巴林银行，它是世界首家“商 业银行”。 2．辉煌：
（1）其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还 是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。 （2）1803年，为美国从法国手中购买路易斯安纳州提供所有资金支持。 （3）1886年，发行“吉尼士”证券获得成功。 （4）20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国皇室。
萨班斯法案中的看法 2002年6月5日美国国会通过了《萨班斯---奥克斯利法案》（简称萨班斯法案），其中要求在美国 上市的公司承诺对其披露的财务报告的真实性负责，并建立有效的监控措施保证这种真实性。美 国证监会根据萨班斯法案第404条要求，颁布了《财务报告内部控制系统的管理层报告书》的最 终条例。该条例明确COSO委员会的内部控制框架可以作为评估企业内部控制的标准。
中天恒会计师事务所 李三喜
企业内部控制案例分析(ppt 71页)
第一部分 内部控制案例分析 案例一：“郑百文”的警示
内部控制案例分析(PPT 52页)
•
•
78、没有压力的生活就会空虚；没有 压力的 青春就 会枯萎 ；没有 压力的 生命就 会黯淡 。
•
•
79、人生就像一杯没有加糖的咖啡， 喝起来 是苦涩 的，回 味起来 却有久 久不会 退去的 余香。
•
•
80、最困难的时候，就是距离成功不 远了。
•
•
81、知道自己要干什么，夜深人静， 问问自 己，将 来的打 算，并 朝着那 个方向 去实现 。而不 是无所 事事和 做一些 无谓的 事。
恰当的控制应该保证：
对控制的监督
对控制的监督
了解内部控制
了解被 审计单 位的内 部控制
内部控制的要素 与审计相关的控制（了解的范围） 对内部控制了解的深度 内部控制的人工和自动化成分（控制方式） 内部控制的局限性 控制环境 被审计单位的风险评估过程 信息系统与沟通 控制活动 对控制的监督 在整体层面和业务流程层面了解内部控制
•
•
56、浪花总是着扬帆者的路开放的。
•
•
•
74、失败是什么？没有什么，只是更 走近成 功一步 ；成功 是什么 ？就是 走过了 所有通 向失败 的路， 只剩下 一条路 ，那就 是成功 的路。
•
•
75、要改变命运，首先改变自己。
•
•
76、我们若已接受最坏的，就再没有 什么损 失。
•
•
77、在生活中，我跌倒过。我在嘲笑 声中站 起来， 虽然衣 服脏了 ，但那 是暂时 的，它 可以洗 净。
•
•
82、出路出路，走出去了，总是会有 路的。 困难苦 难，困 在家里 就是难 。
•
•
83、人生最大的喜悦是每个人都说你 做不到 ，你却 完成它 了！
企业内部控制案例分析讲义ppt课件
企业内部控制案例分析讲义
25
六、内部控制缺陷的认定
• 内部控制缺陷包括设计缺陷和运行 缺陷。
• 企业对内部控制缺陷的认定，应当 以日常监督和专项监督为基础，结 合年度内部控制评价，由内部控制 评价部门进行综合分析后提出认定 意见，按照规定的权限和程序进行 审核后予以最终认定。
企业内部控制案例分析讲义
企业内部控制案例分析讲义
4
控制环境——管理哲学和经营风格
审计署对23家企业的调查结果
项目 资产不实 负债不实 利润不实
其中：虚报 隐瞒 潜亏
％ 10.39%
7.89%
94.98% 52.89% 92.77%
金额（亿元）
38.87 36.92 20.53 36.06
企业内部控制案例分析讲义
5
风险评估
• 重点是发现异常情况并及时跟进
企业内部控制案例分析讲义
12
控制活动——职责分工
• 避免独立个人同时负责一项完整的 交易的发生、授权和记录，或避免 独立个人在保管资产的同时负责记 录其变动.
企业内部控制案例分析讲义最新版本ppt课件
企业内部控制案例分析讲义最新版本
15
华为官方人士对此不愿过多置评，但认为正在实施的 人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常 满意”。而记者采访华为员工时，他们大都表示对方案表示 理解，同时薪金的确有所增加。
企业内部控制案例分析讲义最新版本
13
谢谢！
企业内部控制案例分析讲义最新版本
14
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
四、人才培养
• （二）有好的培训及Байду номын сангаас展空间
• 1. 对一个人最大的培养，就是给他事情 做；
• 2.对一个人最大的安慰，是兑现对他的 承诺。
企业内部控制案例分析讲义最新版本
7
五、人员退出
• 一看合同 二看制度，法律制度和公司制度 三看良心
企业内部控制案例分析讲义最新版本
8
案例：华为万名员工自选去留
• （二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗 位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营 效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄 露。
• （三）人力资源退出机制不当，可能导致法律 诉讼或企业声誉受损。
企业内部控制案例分析讲义最新版本
3
三、人才的选用
• （一）明确用人的目标 1. 是“工作经验”优先还是“整体素质”优先； 2. 用最“好”的人还是用最“合适”的人； 3.“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，通常， 寻找优秀人才的第一场所是组织内部； 4. 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的， 因为他们离开组织的原因可能与绩效无关； 5.如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低 廉的方法招聘； 6.要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解 的基础之上。
企业内部控制案例(ppt 61页)
此外，郑百文还存在股金不实、上市公告书重大遗漏、年报信息披 露有虚假记载误导性陈述或重大遗漏。同时，还发现原郑州会计师事 务所为郑百文出具了严重失实的审计报告。
2001年9月27日，证监会决定对郑百文予以警告并罚款200万元，对 该公司董事长李福乾、总经理卢一德及乔鸿祥等10名董事分别作出了 罚款30、20、10万元的行政处罚，对为该公司出具审计报告的注册 会计师龚淑敏、宋大力作出罚款30、20万并暂停证券从业资格等行 政处罚。
减少刺激和引诱
企业的唯一一项社会责任，就是在 比赛规则范围内增加利润，即，无欺无 诈地进行公开和自由的竞争。
--弗里德曼
企业缺德竞争和过度竞争： ➢电信行业间“明火执仗，舞刀弄锯”破坏电 话线路； ➢中石化与中石油在河南企业的暴力冲突，酿 成3·22事件
2、员工素质
提倡对正义、公理、公德的忠诚，而非狭隘的“公司 忠诚”；公司不能置公理和正义之上。
2、风险意识薄弱
1）盲目扩张
郑百文在上市时资产负债率已达68 .9%，1997年上至87 .97%，1998年仍用配股的资金在 全国建立了12家配售中心，支出达2 .7亿。收入反而自1997年的70 .4亿下降到1998年的 33 .5亿，1999年资产负债率达到134 .18%， 2000年为159 .14% 。此外，郑百文配股所蓦 资金主要用于： 收购郑州灯泡厂；兼并郑州市化工厂；组建电光源公司；组建安阳 郑州百文有限公司；组建风扇制作公司。 2）信用销售
风险 评估
⑥ 会计公告
信息系统与交流
信息系统是与财务报告目标相关之 系统，用以保持相关资产和负债 的会计责任。
▪ 价值观与基本素质 ▪ 知识结构与技能 ▪ 经验及培训
3、董事会及审计委员会
企业内部控制及案例分析ppt课件
各经理的意见
——常务副总经理张某： 企业生产经营过程中面临着各种各样的 风险，这些风险能否被准确识别并得以有 效控制，是衡量内控质量和效果的重要标 准。建议重点关注集团内部各种风险的识 别，找出风险控制点，据此设计相应的控 制措施，来自集团外部的风险不是内部控 制所要解决的问题．可不必过多关注。在 内控建设与实施过程中，对于那些可能给 企业带来重大经济损失的风险事项，应采 取一切措施予以回避。
2019 16
――董事长吴某：
• （1）以利润最大化作为内部控制唯一目标的不恰 当。 理由：内部控制的目标不仅包括经营目标，还包 括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。 • （2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施 集团内部控制的观点不恰当。 理由：董事长对建立和执行内部控制负总责。 • （3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对 总经理负责的观点不恰当。 理由：总经理也是监督的对象，监督机构应该向 董事会负责。
2019
-
10
——董事长吴某： 以上发言我都赞同，最后提三点意见：（1） 思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最 大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一 目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议 由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集 团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3） 监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职 能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定 期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价， 不断完善集团公司内部控制。
-
9
——协管人事的副总经理周某： 集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入 手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和 总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事 会负责。（2）注重加强内控知识的相关教育培训 。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培 训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主 ，没有必要专门组织内控培训。
内部控制案例分析——以G公司为例
内部控制案例分析——以G公司为例引言：内部控制是一种管理机制，用于帮助企业有效管理和保护资产，确保财务报告的准确性和可靠性。
它对企业的经营风险、财务风险以及合规风险进行识别、评估和管理。
本文通过以G公司为例，对其内部控制进行案例分析，以探讨内部控制的重要性、现存问题以及改进建议，旨在为其他企业提供有益的借鉴和启示。
一、G公司内部控制概述G公司是一家大型制造业企业，主要生产和销售消费品。
为了规范经营行为，保护企业资产，G公司建立了一套完整的内部控制制度，并通过内部审计部门进行监督和检查。
G公司内部控制流程主要包括风险识别、风险评估、内控目标设立、内控措施制定、内控执行和内部监督。
二、现存问题分析1. 风险识别和风险评估不完善G公司在风险识别和风险评估方面存在一定的不足。
首先，G公司没有建立全面的风险识别机制，导致某些风险无法及时识别和管理。
其次，G公司的风险评估缺乏深度，只是简单地对风险进行定性评估，没有进行量化分析，难以准确估计潜在风险的严重程度。
2. 内控目标设立不具体G公司的内控目标制定不够具体，存在模糊性。
对于每个内部控制目标，没有设定明确的指标和标准，缺乏可操作性。
这导致了内控执行的难度，使内控的效果无法得到有效的量化和评估。
3. 内控措施制定不完备G公司在内控措施制定方面存在一些不完备的问题。
首先，部分员工对内部控制制度的具体内容不熟悉，缺乏培训和引导，导致内控措施的执行效果有限。
其次，G公司在内部控制制度制定时未考虑到新技术的应用和信息系统的改进，导致内部控制措施与实际操作存在脱节。
4. 内控执行和内部监督不到位G公司的内控执行和内部监督存在一定的不到位问题。
内控执行方面，一些员工对内部控制制度敷衍了事，导致内控制度的执行效果不理想。
内部监督方面，G公司内部审计部门的人力和资源相对不足，无法对全面的内部控制情况进行监督和检查。
三、改进建议1. 加强风险识别和风险评估G公司应建立完善的风险识别机制和风险评估体系，在业务的各个环节中充分识别和评估潜在的风险。
企业内部控制及案例分析
企业内部控制及案例分析企业内部控制是企业治理的重要环节，也是现代企业制度的重要组成部分。
它有助于确保企业的运营效率和财务报告的准确性，同时也能有效防范风险，保障企业的健康发展。
企业内部控制是指企业为了实现其经营目标，保护其资产的安全完整，保证其财务报告的准确性，保障其运营活动的有效性，而采取的一系列自我调整、约束、规划、评价和控制的方法和措施。
其目标是确保企业的运营效率、财务报告的准确性、法律法规的遵守以及企业战略目标的实现。
企业内部控制的重要性主要体现在以下几个方面：保障企业运营的合规性。
企业内部控制通过制定和执行一系列规章制度和流程，确保企业的运营活动符合国家法律法规和监管要求，避免违法违规行为。
提高企业运营效率。
企业内部控制通过优化业务流程、提高管理效率、降低成本等方式，提高企业的运营效率。
防止欺诈和舞弊行为。
企业内部控制通过采取有效的监督措施，防止企业内部人员或外部人员的欺诈和舞弊行为，保护企业的资产安全完整。
提高企业财务报告的准确性。
企业内部控制通过制定和执行严格的财务报告流程，确保企业的财务报告准确反映企业的财务状况和经营成果，为投资者和管理层提供决策依据。
实现企业战略目标。
企业内部控制通过制定和执行与企业战略目标一致的规划和措施，确保企业的战略目标得以实现。
下面以某上市公司为例，分析其企业内部控制存在的问题及改进措施。
该上市公司近年来出现了多起违规操作事件，涉及金额较大，严重影响了公司的声誉和投资者信心。
经过调查发现，公司内部控制存在以下问题：内部控制环境薄弱。
公司治理结构不健全，管理层权力过于集中，缺乏有效的内部监督机制。
同时，公司员工缺乏内部控制意识，对内部控制的重要性认识不足。
风险评估机制不健全。
公司缺乏完善的风险评估机制，无法及时发现和应对潜在的风险，导致在业务操作中出现较多问题。
控制活动存在漏洞。
公司在一些关键业务环节上存在控制活动不规范、流程不完善等问题，导致一些重要业务无法得到有效控制。
企业内部控制案例分析
一、企业内部控制概述（一）企业内部控制概念内部控制，最初由拉丁语的“对比宗卷”派生而来,其概念起源于古罗马时期。
在那时，人们实施两人记账的方法来登记账簿，每当发生一笔业务，两名记账人员就在他们各自的账簿上对这笔业务分别进行登记，之后双方商议互相核对的时间，进行核查，防止发生舞弊行为，提高记录的准确度，达到保证财产安全的目的。
内部控制经过漫长时间的发展，直到今天，其理论已经有了很大的改善和进步。
应当指出的是，有效的管理制度是形成良好的内部控制的基础。
企业内部控制的目的是加强风险防范和有效地对企业监管，形成规范的企业管理。
企业内部控制纳入全面风险管理理念之内，是全面风险管理系统的一个重要组成部分。
按照《企业内部控制基本规范》的基本规定，企业内部控制的目标包括以下几个部分：促使企业进行合法经营、保证企业资产安全、提高企业财务报告的真实性、提高企业运营效率、帮助企业实现发展目标。
在这其中具体分析，让企业做到合法经营是内部控制最基本的要求；保证企业资产在内部控制下的安全是内部控制的一个关键要求；提高企业财务报告和相关信息的真实完整是达到内部控制要求的重要点，是引导企业内部控制发展进步的不竭动力；提高经济业务效率是内部控制的核心，促使内部控制充满活力；帮助企业实现发展目标是实施内部控制的最长远追求。
《企业内部控制基本规范》提出了七种控制措施：不相容职务分离控制、授权控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制。
从控制措施制定的意图来看，与企业经营管理的过程中各项职能进行了紧密的结合，既包括发生在经济活动中所需要的不相容职务分离控制、授权控制、财产保护控制三种控制措施，也包括发生在经济活动前的预算控制，以及发生在经济活动后的控制如会计系统控制、运营分析控制和绩效考评控制三种控制措施。
通过全方位实施的控制措施，有助于实现防止舞弊现象的发生，也体现了主动控制的战略思想。
（二）企业内部控制要素1.内部环境内部环境不仅影响内部控制制度的建立过程，还对企业内部控制执行过程有重要的意义。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析：员工会如何想？
亦有业内人士指出，对华为来说， “N+1”方案的实施 将对其内部人力资源做一次梳理，解决困扰华为已久的新 老员工薪酬矛盾问题。 华为官方人士对此不愿过多置评，但认为正在实施的 人力资源体系调整相对提高了员工的福利， 员工们都非常 “ 满意” 。而记者采访华为员工时，他们大都表示对方案表示 理解，同时薪金的确有所增加。
谢谢！
山财培训网
企业内部控制案例分析 第5讲 人力资源
主讲人：孟宪胜
山财培训网
一、什么是人力资源？ 人力资源，是指企业组织生产经营 活动而录（任）用的各种人员，包 括董事、监事、高级管理人员和全 体员工。
二、风险识别
• 企业人力资源管理至少应当关注下列风险： • （一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开 发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实 现。 • （二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗 位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营 效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄 露。 • （三）人力资源退出机制不当，可能导致法律 诉讼或企业声誉受损。
案例分析：公司的顾虑
广东省一家上市公司从事人力资源管理的人士表示， 新法使得企业在与劳动者订立第一份劳动合同后，必须十 分谨慎决定是否订立第二份劳动合同，因为在第二份劳动 合同到期的时候，在一般情况下，企业必须与劳动者签订 无固定期限劳动合同，企业将为此付出更多的成本。 深圳另一家著名通讯企业人士对华为可能采取的这种 方案表示理解。如果 N+1 方案实施，对华为员工来说是双 刃剑。一方面，为企业节约了成本，同时避免‘铁饭碗’ 情况，消极怠工情况。
案例分析：公司的顾虑
2007 年 6 月 29 日，第十届全国人大常务委员会第 28 次会议通过的 《中华人民共和国劳动合同法》 ，将于 2008 年 1 月 1 日起施行。 专业人士指出，这一被称为迄今为止中国最重要的劳 动立法，对企业人力资源管理将构成新的挑战。新法十四 条对无限期劳工合同的规定，使企业们担心，这可能意味 着“铁饭碗”时代重来。中国企业的一个重要优势就在于 人力资源成本优势。如果企业与员工签订了永久性协议， 将可能提高人力资源成本，中国企业则可能会失去优势。
三、人才的选用
• （二）想想员工为什么来
1.注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引 人才的闪光点； 2.要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方 面的策略有充分了解，因为他们通常都是 潜在求职者选择的替代性工作机会； 3.评估一下企业所在行业的位置； 4.评估一下企业薪酬水平； 5.评估一下企业自身的发展空间。
• 2.对一个人最大的安
• 一看合同
二看制度，法律制度和公司制度
三看良心
案例：华为万名员工自选去留
2007 年国庆节过后，华为公司内部就在流传一个 “N+1”方案：服务期限 8 年以上的员工工龄将被买断， 公司一次性给予赔偿金，然后工龄清零，职工可以选择继 续和公司签约或者不签。华为公司包括任正非在内的所有 工作满八年的华为员工，在 2008 年元旦之前，都要先后办 理主动辞职手续（即先“主动辞职” ，再“竞业上岗”，再 ） 与公司签订 1 至 3 年的劳动合同。
三、人才的选用
• （一）明确用人的目标 1. 是“工作经验”优先还是“整体素质”优先； 2. 用最“好”的人还是用最“合适”的人； 3.“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，通 常，寻找优秀人才的第一场所是组织内部； 4. 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的， 因为他们离开组织的原因可能与绩效无关； 5.如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低 廉的方法招聘； 6.要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解 的基础之上。
案例：华为万名员工自选去留
据说，1999 年 12 月 31 日前入职的员工，在 2007 年 10 月 31 日前必须提交辞职申请；对按照以上程序办理的 员工，公司给予适当补偿，补偿标准为：工作年限 N 乘以 月薪+当月一个月工资，此外加上（N+1）乘以上年终奖的 1/12，税后计发。假设一个工龄满 9 年的员工，月薪为 2 万，上一年年年终奖为 6 万，那么他此次获得的买断工龄 赔偿金额为：2×（9+1）+6/12×（9+1）=25 万。
四、人才培养
• （一）有好的管理 • 1.对员工最大的保证，是建立有效的 制度（员工守则）； • 2.对员工最好的要求，是清晰的告诉 他应该做什么（行为的灯塔）； • 3.对员工最负责的事情，是告诉他什 么不能做（行为的高压线）。
四、人才培养
• （二）有好的培训及发展空间 • 1. 对一个人最大的培养，就是给他事 情做；