行动学习方法论及工具初稿
行动学习法介绍
什么是行动学习?
是一组人共同研究真实的问
题、采取行动并从中学习的 过程
一个强有力的管理工具，
能够为个人、小组、领导者 和组织创造一个成功地适应、 学习和创新的动态机会
行动学习的威力与价值
用系统思维方法解决复杂问题和
挑战
建立高效团队 在解决实际、挑战性的任务的同
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RWW创新筛选
创新五步法 FOCUS矩阵 因果分析网络图 项目选题工具 帕累托图
筛选创意点子，促进创新
将创意落实到产品/服务的创新 将原因进行归类分析 挖掘核心原因 选择行动学习课题 聚焦关键问题
行动学习工具列表
核心步骤 方法工具 发问与倾听 推论与反思 质疑与探询 归纳与总结 获取 支持 √ √ √ √ 确定 问题 √ √ √ √ 组建 小组 √ 动员 授权 研讨 催化 √ √ √ √ 执行 辅导 √ √ √ √ 总结 固化 √ √ √ √
动员授权
组取得的成果，固化到组织的制度和流程
中，从而实现个人和组织的全面进步。
行动学习工具列表
工具名称
1 2 3 团队共创法 团体列名法 头脑风暴法
工具用途
激发团队创意、达成团队共识、解决团队问题 激发团队创意、达成团队共识、解决团队问题 激发团队创意、调动团队参与
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ORID
AAR 平行思维 水平思考
执行辅导 研讨催化
组建小组
的评估及激励制度相结合，特别是没有同
组织的文化氛围相融洽，行动学习项目就 无法在组织内真正得到实施，行动学习的 方法和成果就无法在组织内得到持续的应
动员授权
用。
步骤说明
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
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什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
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群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
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群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
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第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
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制订行动计划
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
行动学习介绍ppt课件
行动学习（三）
• 行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关 键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这 个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
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行动学习（四）
• 行动学习基于这样的前提，没有一种“学习”可以离开 “行动”，没有一种冷静审慎的“行动”可以离开“学 习”。
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行动学习（五）意见。25行动学习项目成功案例分享
项目流程
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行动学习项目成功案例分享
案例二：规范某电器公司仓储管理的方法、理念 项目目标
✓ 仓库场所的布置 通过物料使用分析的过程，分析物料种类、使用情况, 储存要求内容，合理有效的使用仓库空间，从而为公司的物料管理建立基 础平台。
✓ 储存的注意事项 通过科学合理的对物料的分析，设定不同物料的储存条 件，建立适当合理的仓储品管系统。
✓ 课程开发 专业指导某公司内部讲师队伍完成课程开发，设计开发3门标准 化课程：《关键销售技能》《投诉处理技巧》《情绪管理》。
✓ 培训 使内部讲师能就研发的三门课程进行独立授课。 ✓ 制度梳理 为某公司的内部讲师4个管理制度进行评估，提出建设性意见并
最终形成书面报告。 ✓ 后备讲师选拔 协助某公司开展后备讲师选拔工作，为他们提供专业的评选
核心竞争力
增进组织共识与对话能力
行动
反思
分享
开放的、持续改进与创新的组织文化
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行动学习项目实施流程
前期调研
提取问题并 收集背景资料
确定项目发起 人及小组成员
学习相关工 具和方法
制定行动计划 并推进实施
项目发起人 决策方案
项目成果展示
小组成员解 决实际问题
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行动学习项目实施流程
行动学习法资料
学习资料之二：行动学习法参考资料汇编一、行动学习基础知识（简介)（一）行动学习法的概念行动学习法（英语Action Learning，也有的译为实战学习法），就是通过行动实践来学习（又称“干中学”），即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。
它是一个建立在工作、实践基础之上，以组织面临的重要问题作载体，以解决组织中实际存在的问题和提高组织工作绩效为导向，把反思与行动相互联系起来，涵盖计划、实施、总结、反思，进而制定下一步行动计划的循环学习和工作过程。
行动学习法的创始人是英国管理学思想家雷格〃瑞文斯教授(Reg Revans 1907-2003)，Reg Revans 教授本人一直没有对行动学习进行明确定义。
后来的学者根据Reg Revans 的思想以及行动学习在实践中的表现提出了相关定义。
例如，Mike Peddler 认为行动学习是管理人员通过小组活动尝试解决组织发展的重要问题，并从中进行学习的一种个人及组织开发的方法。
Cliff Bunning 认为行动学习是管理人员通过与他人一起尝试解决组织及个人发展问题来进行学习的策略。
一般来说，不同学者对行动学习的定义都没有实质性区别，不管他们是将行动学习定义为学习方法还是学习策略或者仅仅是一种学习理念，他们都是强调真实的人(处于问题之中的管理人员)在真实的时间(问题发现及解决的真实过程)于解决真实的问题(现实中需要解决的问题)的过程中进行学习。
综合各种说法，编者认为行动学习既是一种培训的组织模式，又是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法，更是一种思维方式、工作方法、管理工具。
行动学习作为一种培训的组织模式，其包含如下四个层面：1) 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。
行动学习法工具汇总
行动学习法工具汇总
行动学习法工具汇总 (1)
1.战略类 (2)
1.1.战略创新六径法 (2)
1.1.1.SWOT分析 (2)
2.解决问题类 (2)
2.1.开放空间技术 (2)
2.1.1.麦肯锡七步成诗 (2)
3.群体记忆类 (2)
3.1.1.活动挂图 (2)
4.研讨工具类 (3)
4.1.头脑风暴 (3)
4.1.1.鱼骨刺图 (3)
5.心理资本类 (3)
5.1.五行领导力模型 (3)
5.1.1.冰山模型 (3)
6.信息化资质类 (3)
6.1.脑图Mindmap (3)
6.1.1.心智图Mindmanager (3)
1.战略类
1.1.战略创新六径法
1.1.1.SWOT分析
战略领先模型（BLM）
战略十步法（POM）2.解决问题类
2.1.开放空间技术
2.1.1.麦肯锡七步成诗
GROW模型
4D模型
3.群体记忆类
3.1.
3.1.1.活动挂图
世界咖啡
活动卡片类
粘贴墙
4.研讨工具类
4.1.头脑风暴
4.1.1.鱼骨刺图
反思研讨七步法
六顶思考帽
5.心理资本类
5.1.五行领导力模型
5.1.1.冰山模型
意识决策流程
6.信息化资质类
6.1.脑图Mindmap
6.1.1.心智图Mindmanager。
行动学习方法
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嘉德国际管理咨询公司版权所有2012
嘉德行动学习类型——按学习目的分
• K型（认知提高型） AL = K + Q + R + I + NK
AL : Action Learning K : Knowledge Q : Ask Insightful Questions R I : Reflection : Implementation 行动学习 结构化的知识 质疑（问有洞察性的问题） 反思 执行 新的结构化知识
嘉德国际管理咨询公司版权所有2012
其他要求
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课题研究六步法
１ Clarify the Real Purpose 澄清真正的 目的 ２ Setting the Ideal Objectives 设定理想的 目标 ３ Observe and Sense Without Bias 无成见地观 察与感知 ４ Work out the Future Solutions 制定未来的 理想方案 ５ Design the Transitional Solutions 设计过渡型 方案 ６ Produce the Initial Action Plan 制定初始行 动计划
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行动学习理论基础之二 经验学习圈 (David A Kolb)
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库博经验学习圈
具体实际的体验
在新的情景下应用 新的概念和原理
观察和反思
形成抽象的概念 和原理
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华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
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第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
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问题树
新司机上 岗
车辆维修保养 差
车辆陈旧
原因
40%车辆不能正点 运行
现象
车辆抛锚率 高
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制订行动计划
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
问题的定义
问题:是指一件事情偏离预定的方向
典型的问题描述如下: • 项目开发周期低于要求的30% • 公交车运行正点率不足70％ • 关键岗位员工年度流失率大于20％
症状的定义
症状是问题的具体表现形式。
“项目开发周期低于要求的30%”的现象
行动学习手册附全套工具表格
长作为最重要的目 性强,持续性好,
标之一
是组织变革的重
• 行动学习中的质疑 要方式
和反思使每个人认 • 行动学习变革组
识问题的能力都产 织的文化,使质
生质的飞跃
疑反思和学习成
为组织的自觉行
为
• 行动学习鼓励系
统思维,而这正
是学习型组织的
核心.
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行动学习的六个要素
小组
质疑与反思 的过程
调研结果分析研讨会 ■流程优化方案报告会 外部市场开发研讨会
模块6 开展外部市场调研 阶 段 3. 流 程 优 化 实 施 及 模 式创新
模块7 实施流程优化
●合作经验总结报告会
模块8 创新模式及外部市 场阶拓段展4. 推广
模块9 华东
模块10 其他地区
▲ 内部研讨 会 ■ 项目中期报 ●告 项目最终报告
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D: 行动学习的整体管理
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图6－1 行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制
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E5: 评估工具
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1） 讨论
评估工具－T型分析工具
表8－2 ：重复录入工作原因
表8－3：原因排序
方案A
如何在员工培训中推行行动学习
如何在员工培训中推行行动学习摘要：作为一家国有特大型企业，江苏省电力公司充分认识到队伍建设在企业发展中的重要意义，如何以能力建设为核心，推动培训工作转型，建立生产人员单元制能力培训模式，拓展网络培训空间，扎实开展竞赛练兵，全面推行培训积分制，促进了员工队伍素质的提升，为公司电网稳定运行提供有力的支撑，成为一个急需解决的培训课题。
关键词：行动学习员工培训能力建设“十二五”期间，公司提出以“服务发展、能力核心、实效为本、持续创新”为公司培训工作的基本方针，积极推进“三项创新”，加强“五个建设”，着力构建“开放式、全覆盖、高层次、精品化”的“大培训”格局，为建设“一强三优”现代公司和坚强智能电网战略目标提供不竭动力。
一、探索应用“行动学习”的重要性和迫切性如何保持培训效果，是培训工作者最为关心和头疼的问题，工作中经常遭遇以下情境：精心筹划组织了一场培训或讲座，可谓“讲者生动、听者感动”，一级评估分数超级棒；可是一回到工作环境学员就“不动”了，上级看不到下属的行为改变，看不到培训带来的绩效提升。
久而久之，公司上下都认为培训没用，而培训工作者和培训部门被认为是可有可无的，专业地位岌岌可危。
事实上，若没有适宜的支持环境，培训效果在课堂培训结束之后，即由顶峰迅速下滑，这就是所谓的“知易行难”。
基于以上分析，“十二五”期间，重点推行国外先进企业广泛采用的“行动学习法”。
这是一种能把公司“日常运营、研究创新、人才培养”三类行为紧密融合的培训方法，也称为“721培训模式”。
这种模式，将培训项目的时间安排和学员能力的提升，70%落实在工作行动中，20%落实在自学与交流中，10%落实在课堂学习中。
首先，要在各类管理人员培训中推行“任务模型”引导的行动式学习。
针对岗位的关键任务，策划三段式培训方案：第一阶段是集中讲授，制定行动方案；第二阶段是在日常工作中完成所确立的管理课题；第三阶段是总结、汇报成果。
其次，要在各类技术人员中推行“项目课题”主导的行动式学习。
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序号实施要点简要说明
1关于基础
建立在质疑和反思的基础上，所有成员要有开
放的心态接受别人的观点
2关于过程
以问题为线索，以发展为目标，以反思和行动
为过程，以自主、合作和探究为操作手段
3依据的原理5W2H1R
4六个核心要素
小组、催化师、学习承诺、付诸行动、质疑与
反思的过程
5六大角色
发起人、召集人、催化师、小组成员、组长、
专家
6游戏规则每小组人员轮流发言，不许大声喧哗，将自己的观点写下来，讲述后贴在墙上，每个环节由
小组成员共同决策。
7关于人数1、该文件中只是定义了一个小组如何按照步骤操作，每小组成员默认8人，如果是多个小组一起讨论，每个小组需要单独使用其中的表单。
2、该文件中表单、工具只是表明了一种操作办
法，建议实际操作时仍以手写为主。
实施操作过程要点说明