薪酬管理-重点内容梳理

1.员工的薪酬视角

①生存和稳定的需要

②地位和尊重的需要

③公平公正的需要

④自我实现的需要

2.企业的薪酬视角

薪酬是一种成本；薪酬是一种投资

3.社会的薪酬视角

①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展

②薪酬应有助于促进社会公正和稳定

③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求

4.薪酬发展简史

①工业革命时代的薪酬起源与发展（科学管理运动的开创者弗雷德里克·W.泰勒提出新的激励性工资计划；收益分享计划的创始人是约瑟夫·斯坎伦）

②政府与工会干预下的薪酬发展

③新经济与全球化时代的薪酬发展

5.薪酬：

①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。

②中等口径:窄口径的内容+福利。

薪酬——直接经济报酬

福利——间接经济报酬

③宽口径：≈广义的报酬

薪酬、福利、心理上的收益

6.总薪酬及其构成

(薪酬包，薪酬和福利的总和)

1）基本薪酬或固定薪酬

是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

2）可变薪酬或奖励薪酬

短期可变薪酬

长期可变薪酬

3）福利或间接薪酬

法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等

7.☆基本薪酬调整的主要依据：

①职位调薪

②能力调薪

③绩效调薪

④年资调薪

⑤生活成本调薪

8.报酬的概念

一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。（美国学者弗里德里克·赫茨伯格—双因素理论；理查德·哈克曼和格雷格·奥尔德汉姆—工作特征模型）

9.报酬的分类：

①经济报酬

直接经济报酬：薪酬

间接经济报酬：福利

②非经济报酬

上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等

a内在报酬

b外在报酬

10.薪酬体系的构成

①固定薪酬体系

②绩效薪酬体系

③混合薪酬体系

11.☆基本薪酬的决定方式

①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛）

②技能薪酬体系

③能力薪酬体系

12.津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的

13.补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的

13.薪酬水平影响因素：

同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等

14.薪酬结构指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距

15.薪酬管理的公平性要求

①薪酬的外部公平性/竞争性

②薪酬的内部公平性/一致性

③薪酬的个人公平性

④薪酬管理过程的公平性

16.▲企业的薪酬管理体系要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标17.与薪酬管理相关的法律

●最低工资立法、同工同酬立法

或反歧视立法

18.胜任能力模型：是从组织的战略发

展需要出发，以提高任职者实际工作

绩效以及强化组织竞争力为目标的一

种独特的人力资源管理思维方式、工

作方法以及操作流程。

19.战略性薪酬管理

通过为组织提供正确的人员以及所需

的知识、技能和行为对组织战略的实

现提供强大支持的各种薪酬管理活动。

20.战略性薪酬管理主要目标

①促进战略目标达成，推动经营绩效

改善

②强化组织价值观，支持组织文化

③吸引、留住、开发以及激励员工

④合理控制经营成本

21.战略性薪酬管理的基本逻辑

从组织的战略规划出发，首先确定这

种组织战略需要的人力资源队伍的整

体特征，接着确定组织的人力资源战

略及相应的薪酬战略，进而通过设计

和实施薪酬政策和体系来影响员工的

态度和行为，最终强化组织的竞争优

势。

22.战略性薪酬体系设计的基本步骤

①全面评价组织面临的内部和外部环

境及其对薪酬的影响

②制定与组织战略和环境背景相匹配

的战略性薪酬决策

③将薪酬战略转化为薪酬管理实践

④对薪酬系统的匹配性进行再评价

23.总报酬（战略性报酬）：是指一个

组织为了招募、保留、开发员工以及

使员工支持组织的战略目标而提供的

员工认为有价值的任何一种东西。

24.总报酬模型

2000年：薪酬、福利、工作体验

2006年：薪酬、福利、工作与生活的

平衡、绩效管理与认可、开发与职业

发展机会

最新版本2015年：薪酬、福利、工作

与生活有效平衡、认可、绩效管理、

人才开发

25.公司战略与薪酬战略

1)成长战略

是一种关注市场开发、产品开发、创

新以及合并等内容的战略。

内部成长战略

外部成长战略

2)稳定战略或集中战略

是一种强调市场份额或者运营成本的

战略。

3)收缩战略或者精简战略

26.竞争战略与薪酬战略

1)创新战略

是以产品的创新以及产品生命周期的

缩短为导向的一种竞争战略。

2)成本领袖战略

实际上就是低成本战略，又称“总成

本领先战略”，是指企业在产品本身的

质量大体相同的情况下，以低于竞争

对手的价格向客户提供产品的一种竞

争战略。

3)客户中心战略

是一种通过提高客户服务质量、服务

效率、服务速度等来赢得竞争优势的

战略。

27.组织文化是在一个组织内部形成

的，对组织成员的行为起指导作用的

一整套共享的价值观、信仰以及行为。

28.关于组织文化的一个经典模型（喀

麦隆·吉姆和罗伯特·奎恩）

①官僚文化②部落文化

③市场文化④活力文化

29.职位薪酬体系，就是首先对职位本

身的价值作出客观的评价，然后根据

这种评价的结果赋予承担这一职位的

人与该职位的价值相当的薪酬这样一

种基本薪酬决定制度。

30.职位薪酬体系优点

①实现了真正意义上的同工同酬，因

此可以说是一种真正的按劳分配体制

②有利于按照职位系列进行薪酬管理，

操作比较简单，管理成本较低

③晋升和基本薪酬增加之间的连带性

增强了员工提高自身技能和能力的动

力。

④根据职位支付薪酬的做法比基于技

能和能力支付薪酬的做法更实现客观

和公正，对职位的重要性进行评价要

比对人的技能和能力进行评价更容易

达成一致

职位薪酬体系缺点：

①由于薪酬与职位直接挂钩，当员工

晋升无望时，也就没有机会获得较大

幅度的加薪，其工作积极性必然会受

挫，甚至会出现消极怠工或者离职的

现象。

②由于职位相对稳定，与职位联系在

一起的薪酬也就相对稳定，这不利于

企业对多变的外部经营环境作出迅速

的反应，也不利于及时地激励员工。

③强化职位等级间的差别，可能会导

致官僚主义滋生，员工更为看重得到

某个级别的职位，而不是提高个人的

工作能力和绩效水平，不利于提高员

工的工作的适应性。

④可能会引导员工更多地采取有利于

得到职位晋升的行为，而不鼓励员工

横向流动以及保持灵活性。

31.职位薪酬体系设计的基本流程

①了解一个企业的基本组织结构和职

位在组织中的基本位置；

②收集与特定职位的性质有关的各种

信息，即进行职位分析

③整理通过职位分析得到的各种信息，

按照一定的格式把重要的信息描述出

来并加以确认，编写成包括职位职责、

任职资格等信息在内的职位说明书

④对典型职位的价值进行评价，即完

成职位评价工作

⑤根据职位的相对价值高低对它们进

行排序，即建立职位等级结构，这一

职位等级结构同时也是薪酬的等级结

构。

32.职位是指能够由一个人来完成的

各种工作职责的集合。

33.工作任务→工作职责→职位→

职位族/职群/职族

34.职位分析：是指了解一个职位并以

一种格式把这种信息描述出来，从而

使其他人能了解这个职位的过程。（始

于科学管理之父弗雷德里克·泰勒）

35职位描述：是对经过职位分析得到

的关于某一特定职位的职责和工作内

容进行的一种书面记录。阐明的是一

个职位的职责范围及其工作内容

36.任职资格：是对适合承担被分析职

位的人的特征所进行的描述。阐明适

合从事某一职位的人应当具备的受教

育程度、技术水平、工作经验、身体

条件等。

37.职位说明书：职位标识、职位目的

或概要、主要职责、关键业绩衡量标

准、工作范围、工作联系、工作环境

和工作条件、任职资格要求、其他有

关信息。

38.职位评价指系统地确定职位之间

的相对价值，从而为组织建立一个职

位结构的过程。

39.职位评价方法：

非量化评价方法—排序法、分类法

量化评价方法—要素比较法、要素计

点法

40.职位评价工作的几个主要步骤

①挑选典型职位

②确定职位评价方法

③建立职位评价委员会 5~10人

④对职位评价人员进行培训

⑤对职位进行评价

⑥与员工交流，建立申诉机制

41.排序法它根据总体上界定的职位

的相对价值或者职位对组织成功所作

出的贡献来对职位进行从高到低的排

列。

42.排序法分类：直接排序法、交替排

序法、配对比较排序法

43.排序法的操作步骤

①获取职位信息

②选择报酬要素并对职位进行分类

③对职位进行排序

④综合排序结果

44.分类法是将各种职位放入事先确

定好的不同职位等级中的一种职位评

价方法。

45.分类法的操作步骤

①确定合适的职位等级数量

②编写每一职位等级的定义

③根据职位等级定义对职位进行等级

分类

46.要素计点法首先确定组织为评价

职位的价值需要运用哪些报酬要素，

然后再根据程度差别对每个报酬要素

进行等级划分和等级定义，并且赋予

每个报酬要素不同的权重，赋予每个

报酬要素等级不同的点数。

47.要素计点法的操作步骤

①选取合适的报酬要素

最常见的报酬要素：责任、技能、努

力以及工作条件及其相关子要素。

②对每一种报酬要素的各种不同程度、

水平或层次加以界定

③确定不同报酬要素在职位评价体系

中所占的权重或者相对价值

④确定每一种报酬要素的不同等级所

对应的点数

⑤运用这些报酬要素来分析和评价每

一个职位

⑥将所有被评价职位根据点数高低进

行排序，建立职位等级结构

48.要素比较法的操作步骤

①获取职位信息，确定报酬要素

②选择典型职位

③根据典型职位内部相同报酬要素的

重要性对职位进行排序

④将每个典型职位的薪酬水平分配到

其内部的每个报酬要素上去

⑤根据每个典型职位内部的每一报酬

要素的价值分别对职位进行多次排序

⑥根据两种排序结果选出不便于利用

的典型职位

⑦建立典型职位报酬要素等级基准表

⑧使用典型职位报酬要素等级基准表

来确定其他职位的工资

49.职位评价的最新发展趋势

①职位评价的重点从内部公平性向外

部公平性转移

②战略性职位评价

50.薪酬水平指组织之间的薪酬关系，

组织相对于其他竞争对手的薪酬水平

的高低。

51.薪酬的外部竞争性指一家企业的

薪酬水平的高低以及由此产生的企业

在劳动力市场上的竞争力的大小。

52.薪酬水平及共外部竞争性的作用

①吸引、保留和激励员工

②控制劳动力成本

③塑造企业形象

53.薪酬水平及其外部竞争性决策的

类型

①薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）

②市场追随政策（市场匹配政策）

③拖后政策

④混合政策:是指企业根据职位或员

工的类型或者是总薪酬的不同组成部

分来分别制定不同的薪酬水平决策，

而不是对所有的职位和员工均采用相

同的薪酬水平决策：

最大的优点：灵活性、针对性

54.薪酬水平决策的主要影响要素

劳动力市场、产品市场及企业特征

55.劳动力市场的特殊性：

①劳动力无法储存；

②劳动力随劳动者的工作能力而变化

③劳动力供给者与劳动力是无法分离

的

56.劳动力的边际收益:指在其他条件

保持不变的情况下，增加一个单位的

人力资源投入所产生的收益增量。

57.劳动力的边际成本：等于劳动力的

市场工资率。

58.劳动力供给（受四个因素影响）

①劳动力参与率

②人们愿意提供的工作小时数

③员工受过的教育训练及其技能水平

④员工在工作过程中的实际努力水平

59.劳动力市场理论的补充和与修正

①补偿性工资差别理论

补偿性工资差别是指在知识技能水平

方面没有本质差异的劳动者因所从事

工作的条件和社会环境优劣不同而产

生的薪酬水平差异

②效率工资理论

效率工资是指一家企业支付高于市场

通行工资率的薪酬水平。效率工资战

略称为高工资战略

③保留工资理论

保留工资指每一位劳动者心目中都有

一个能够促使其接受市场工作而不是

不出去工作的最低工资水平

④工作搜寻理论

所要关注的正是劳动力市场上雇佣双

方之间的相互寻觅和相互匹配过程

⑤信号模型理论

信号模型实际上是对劳动力市场上的

信息不对称问题所作的一种补充解释。

60.产品市场对企业薪酬水平决策的

影响

①产品市场上的竞争程度

②企业产品市场的需求水平

2