商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式创新的方向
商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式的持续创新
商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式的持续创新商业模式，正是聚焦于企业持续发展，而开展的一系列创造性构思，其中蕴涵一系列经过有效整合的制度设计。
所以，一套完整的企业发展战略规划，第一层面是“商业模式设计”，第二层面是“竞争战略规划”，第三层面是“战略实施计划”。
上述理解的核心要点是“先有商业模式、后有竞争战略”。
这就好比发动或者参加一场战争，首先得搞清楚是“为谁而战、为什么而战”，只有对象正确、立场正义的一方，才被视为“正义之师”且“师出有名”，才有机会赢得战争的最后胜利。
同样，企业在谋划和参与市场竞争之前，也必须首先彻底的搞清楚，企业存在和发展是“为了谁”和“为什么”，才有机会成为商战中的“正义之师”，才有机会实现“得人心者得天下”，赢得市场竞争的胜利，获得持续发展的机会。
商业模式设计的核心要领，是秉承客户导向，聚焦于价值创新。
也就是说，在考虑对手之前，必须首先关注客户。
最为朴实的一句俗话，客户是我们的衣食父母，其实也正合符现代企业的基本价值观。
只有具备清晰的客户定位，才有可能准确把握客户需求；坚持客户需求导向，才有可能向客户提供适合的产品与服务；坚持以实现客户价值为己任，才有可能超越产品和服务而致力于价值创造；坚持持续响应客户的期望，才有可能不断地进行价值创新；基于价值创新，才有可能形成差异化特色；而差异化特色，往往正是企业获得竞争优势的基本前提。
所以，商业模式设计，构建了企业经营的基本立场、价值主张和核心灵魂；规划了企业行为的基本逻辑、行动纲领和发展趋势。
每一套商业模式，都有一定的适应条件和生命周期，一旦条件发生变化，原有商业模式的价值创造和价值实现能力将逐步衰退。
随着信息化的不断普及与深化，社会变化加速，市场变化加剧，商业模式的生命周期日趋短暂，正所谓“你方唱罢我登场、各领风骚三五年”。
于是，商业模式的持续创新，就成为企业持续发展的基本策略。
现实中，不少的企业，往往在市场上一登场一露脸，完全没弄清自己是“为了谁、为什么”之前，便闷头闭眼直愣愣扑向竞争的漩涡，既没有清晰的商业模式设计，更谈不上商业模式创新，盲目的投入竞争，往往无法摆脱“价格战”这种粗放和初级的竞争手段，生存尚且不易，发展就更勉为其难，至于可持续发展，那就更不靠谱。
商业模式设计专家李江涛教授：万达的商业模式解析
商业模式设计专家李江涛教授：万达的商业模式解析针对商业模式，我来讲一讲万达。
通过对万达我们来看看商业模式是怎么体现的，万达是怎么做管理的，万达怎么一步步发展起来，以后怎么发展。
王健林是四川人，他父亲是一个军级干部，差不多是一个少将。
他父亲在军队上给他创造了很好的条件。
王健林当兵的时候，感觉当兵没意思，他要到地方去。
于是，他从团职干部转业，转到大连的一个局，做办公室主任。
在地方干的时候，他又发现没意思，他发现房地产行业做得很火，于是他勇敢地进入波澜壮阔的房地产大潮里面去了。
王健林在大连一个非常重要的转型就是做房地产。
在做房地产的过程中，他果断地抓住了一个机会，赞助大连万达足球队，这叫大品牌运作。
因为他赞助了大连万达足球队，所以很多人因为足球队知道了有一个企业叫万达。
足球里面黑幕太多了，玩得差不多了，王健林就赶快退出了。
这就是他的聪明之处。
从这一点上，王健林对我们的启发是什么？就是人要敢于去放弃那些自己已经拥有的东西，去追寻那些符合历史大趋势，未来很有前景的行业；追寻那些很有发展前途，未来很有前景的行业。
战略最大的价值是帮你做出正确的选择提供依据，所以我们经常说，选择比努力更重要。
王健林最成功的是他选择了房地产这个行业。
而且王健林在做房地产的时候，选了一套成功经营房地产的综合方法。
他的综合方法是首先建立和高官的联系，然后通过足球队打造社会形象。
王健林的智慧体现在他理解战略的本质。
战略的本质不仅仅是选择。
我们一般人学会了选择，学会了进入，但是我们一般人没有学会退出，很多人不懂得这两个字“时机”。
时机包括两个，进入时机和退出时机。
我们大部分人是花时间去研究进入的时机，但不重视退出的时机。
很多人炒股票赔钱就是这个原因。
炒股票，推荐你买的多，但是推荐你卖的少。
很多人向你推荐，这个股票好，可以买，他会告诉你什么时间买，但是很少有人告诉你什么时候卖。
所以买了就赔得一塌糊涂。
其实，推荐你买股票的人应该告诉你什么时间卖。
商业模式设计专家李江涛教授：如何打造必胜的商业模式？
如何打造必胜的商业模式？在很多人看来，商业模式成功的方法千千万万，变幻无穷，导致商业模式失败的因素也是难以尽数，难以分析和总结出其中的规律，因此，商业模式的成败更多靠的是环境、运气，而不是对商业模式规律的把握。
事实上，商业模式成功与失败都是有规律可循的，这一规律需要在商业模式的外在环境、内在逻辑，以及商业模式基因结构与资源配置中寻找。
这需要对众多成功和失败的商业模式进行系统分析，以便从纷繁复杂的商业模式现象中，梳理出商业模式成败的一般规律。
找到并遵循商业模式必胜的规律，就可以打造出必胜的商业模式。
通过多年研究，作者发现，成功商业模式大都遵循下列五大定律：进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越客户价值。
一、进入高利润区利润区是指商业模式在产业竞争五种力量作用下，企业所处价值链上的竞争位势、价值区间及其未来走势。
利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业盈利空间和成长空间。
由于利润区在很大程度上决定了企业平均获利空间，因此它也成为商业模式不可或缺的方向性因素和环境因素。
说利润区是商业模式的方向性要素，是因为企业需要不断跟踪产业之间和产业内部利润区的变化，必要时果断修正、调整商业模式，甚至转移到新的商业模式。
在很多情况下，仅仅把握住利润区转移的商业机会，就可以缔造出优异的商业模式，闻名世界的太阳马戏团，就是发现了高利润区存在于行业边界的规律，跨出了马戏领域，通过将马戏与百老汇的歌舞相结合，进入了高利润区，打造了成功的商业模式，成为加拿大的文化名片。
不在利润区中的商业模式不管多么完整，多么突出，效率多么高，也不管它过去的商业模式曾经多么辉煌，都无法持续实现企业价值。
传统产业中的马车企业，在国外曾经辉煌过的近代交通运输业——铁路，柯达胶卷、诺基亚手机等，都随着时代的变迁被无情地淘汰。
导致他们衰落的原因很多，但根本原因是产业利润区发生了转移。
商业模式设计专家李江涛：战略管理与商业模式创新
商业模式设计专家李江涛：战略管理与商业模式创新
2月24日，立心国际首席专家李江涛教授在中交三局的盛情邀请下，为该企业的中高层干部进行了“战略管理与商业模式创新”的培训。
商业模式首先一定是建立在战略的基础上，正确的战略才能指导正确的商业模式。
李教授认为，管理者无论大小，你可以不做规范的战略管理，但是你对企业未来的战略思考是不能够回避的。
学习战略管理，学习商业模式创新，给我们带来的更大价值是什么？李教授引导大家思考，并给出了结论：是一种思维模式的改变。
管理的思想是主动的思想，战略的本质就是从现在开始，看未来你能够看多远。
李教授指出，战略有些时候就是用来划分企业的发展阶段的。
李教授大概把企业发展总结成八个阶段：第一个阶段阶段是老板厉害，叫个人英雄阶段；第二个阶段靠技术；第三个阶段靠市场；第四个阶段靠管理；第五个阶段靠品牌；第六个阶段靠资本；第七个阶段靠商业模式；第八个阶段靠文化。
战略的一个结果就是通过超常规的做法，提前准备，提前学习，把自己力所不能及的事做成，然后走自己没有走的路，把它走通。
好的战略能够推动企业实现超常规的发展。
通过李教授的讲解，很多中高层干部吃透了企业所处的发展阶段，并明确了在相应的阶段应该采取怎样的管理措施，树立怎样的战略高度。
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【主要工作经历及业绩】 李江涛博士拥有完整的本科、硕士、博士、博士后教育研究背景。李博士对中国文化有深刻研究和 思考，对大量的中国企业大量的实践和辅导，结合西方管理的最新研究成果，提出了中国企业改造 的八条线的独特理论，被实践印证，并受企业的欢迎。曾担任多家国内著名企业顾问，先后主持多 个超过十亿的并购项目。目前主持六家公司的上市辅导工作并担任总顾问。担任多家地市政府顾问 李博士拥有有深厚的理论功底和实践经验，一直坚持企业实践效益原则，其咨询式讲课风格深受听 众的欢迎，担任清华大学、北京大学、上海交通大学、同济大学、复旦大学、浙江大学、西南财经 大学、中山大学、北京邮电大学EMBA班和总裁班，同时兼任北大等多所高校管理博士班授课老师 和博士论文导师。李博士曾在交大的瑞金EMBA班的授课中被评为第一名。在清华、中央党校等高 校授课评比也名列前茅。目前经常成为清华总裁办的开班第一讲的教授，有开班“第一人”的美誉。 已经在北京、上海、广州等20多个重点城市的企业担任内训、公开课、政府论坛的主讲人，为数千 家大中型企业，一百多万人提供授课，学员主要是企业高中层管理者等。 作为国内研究管理突破的著名专家，有中国“突破第一人”的美誉，其授课光盘在全国数十家电视 台播出，其中两个产品在亚马逊全球中文经管畅销榜排前二十名。 【曾服务客户】 中组部、中央党校、国资委、发改委、国家质检总局、人民银行、工信部等数十个国家部委；为 吉林省政府、河北省政府、江苏省政府等数十个省级政府，中石油、中石化、大唐电力、龙源电力、 国家电网、中国移动等50家中央企业；为宝钢集团、上海港务集团、上海航道集团、海尔集团、联 想集团、中兴通讯、上海电信、上海银行、中信银行、光大银行、中国银行、民生银行、上海良友 集团、上海糖业烟酒集团、瑞金医院、新华医院、上海六院、玉佛寺、中国船舶工业总公司、华润 集团、台骅国际、夏普集团、红星美凯龙、兖矿集团、徐矿集团、中国水利建设集团、中交四航局、 中交三公局、国家电网、德力西集团、浙江广厦、浙江横店集团、新疆克拉玛依油田、塔里木油田、 独山子石化、上海市委。曾作为演讲嘉宾为中国国际中小企业博览会进行专题培训。上海人大、江 苏省委、上海市检察院、长沙组织部等数百家知名企业或政府部门设计并实施系统培训课程。
管理专家李江涛教授谈企业如何实现商业模式创新？
企业如何实现商业模式创新？创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。
以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。
其本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。
创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。
已经记不起从什么时候开始，“创新”一词被广大人民群众用于各种情境中，可见创新已然被视为发展的重要因素之一。
认识商业模式应避免几大概念误区要认识商业模式创新，必须先认识商业模式，并将其与三个为常人所熟知的概念进行区分。
首先，商业模式不等于营销模式。
众所皆知，国美、苏宁是两个成功的家电品牌，有人说，他们的成功靠的是竞价协议，那么为何百货公司不能像他们一样低价?低价到无利可图之时，百货公司退出市场，为何国美、苏宁仍然能继续经营?就拿国美来说，他并不靠家电销售盈利，而是将卖家电所赚的钱投资房地产，再拿房产的盈利投资家电。
国美靠的是商业模式，而非盈利模式，前者是长期的经营行为，而后者是短期的市场行为。
其次，商业模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企业价值回报，而后者看重利润率，即产品价值回报。
就以当当网的成功为例，在2008年前，当当网近十年未实现盈利，待上市之后，其市值却达近30亿元，可见其创始人并不是靠盈利模式赚钱，而是依靠股权价值。
因此更确切的表述应该是商业模式内含盈利模式，一个企业的价值包括股权价值、协同价值、品牌价值、专利价值，而这些并不能以盈利模式来解释。
此外，商业模式更不是管理模式，前者是将固有的东西进行变化，后者是将变化变成固化;商业模式也是战略，它是企业最基本的思想和原则。
就拿董事长和总经理的分工来说，前者必须是商业模式专家，后者是战略专家。
因此，我们可以给商业模式下个定义：它是企业创造价值、实现价值的核心商业逻辑，也是企业价值最大化的解决方案，是企业最根本的DNA，是内在本质、潜规则。
李江涛博士精讲商业模式
互联网的商业模式解析互联网服务是一个“投资驱动”的产业，主要投资者不是财政而是民间资本，尤其是风险投资。
这种发展形态决定了，商业模式创新是互联网发展的主旋律。
在科技日新月异的今天，不管是多么成熟的产品和行业，当你换一个视角思考，常常会发现新大陆。
最近很火的Tesla(特斯拉)汽车就是一个例子，当你把汽车的需求重新打散，重新拼装，重新理解用户界面和实现，一个百亿美元市值的公司就产生了。
相比传统行业，互联网的特质和互联网产品的特性让我们有机会重新思考互联网产品的商业模式，以及每一种商业模式的价值空间。
生态模型竞争关于商业模式，人们越来越多地注意到生态限制。
比如，跨国互联网巨头在中国屡战屡败，是不是它们的商业模式出了问题?其实它们的商业模式在国外运转得很好，只是在中国遇上不同的生态环境，所以才水土不服。
当然，生态有非常复杂的社会和商业因素。
对本土企业来说可能没有水土不服，但生态限制仍然会发挥作用。
比如，国内外很多公司学腾讯的互联网增值模式，但是学得象容易，学成却很难。
事实上，在商业价值的思考中，第一个层面是生态模型的竞争，有内生态，有外生态。
对于自己拥有的资源，你可以有很多选择，第一个选择是把资源价值扩大化，比如你的资源是一个沟通的入口，现在你把它扩展成沟通和获取信息的入口。
把价值扩大了，就会改变你的用户时长，改变生态领域的状态。
你也可以把流量供给内生态系统的资源，比如在上面玩游戏、阅读。
你也可以把流量供给外面，这是生态层面的竞争。
每一个产品经理在做出选择时，需要从生态层面做出选择，有些是长期的，有些是短期的。
第二个层面才是选择商业模式。
目前主流的互联网商业模式包括：其一，广告;其二，泛商务(不仅仅是电子商务，而是所有能够提供服务和交易的商务行为);其三，增值服务。
资源要投入哪一种商业模式，是APP开放平台、电商还是广告?要在这三种商业模式之间做出选择，判断哪一个商业模式能带来最大的价值。
第三个层面是价格竞争。
商业模式设计专家李江涛：商业模式创新一定要抓住关键点
商业模式创新一定要抓住关键点研究管理要研究两个方面，一个是企业怎么管，一个是人怎么管。
企业怎么管包含企业内部怎么管，企业外部怎么管，企业内部资源怎么整合，企业外部资源怎么整合。
那么，在管理当中，商业模式的关键点在哪里?商业模式一定是管理学理论发展到一定阶段出现的，它是战略的具体化和对战略理论的深解。
商业模式是一个俗名，它在学术上还没有成为一个学科。
比如人力资源算个学科，战略算个学科，商业模式不是一个学科，它属于战略的一种深解。
下面以中国移动为例来说说商业模式。
中国移动的模式叫卡模式。
大家不要学中国移动怎么做，而要研究中国移动用什么方法来做，因为你不可能卖移动卡。
但是你可以用它这种方法，用它这种管理思路来做你的企业。
价值链的俗名叫业务模式。
中国移动的业务模式非常简单，就是先建基站，然后提供各种信号服务。
比如说提供电话服务，提供短信服务，然后来收费。
在价值链中，有一个非常重要的词叫竞争优势。
竞争优势是通过在价值链的某一个环节增加资源来实现的。
资源增加得多了，你就具备了竞争优势。
比如说在生产环节买国际一流的设备。
买的设备好，你就有竞争优势。
价值链和竞争优势有一个共同的前提，就是资源配置。
研究价值链最重要的是研究价值链每个环节怎么配置资源。
每一个大趋势的背后都有大量的资源。
企业赚钱最好是用不花钱的资源来做事。
比如说这个环节通过花钱来建基站，那个环节通过花钱去雇员工，去服务，去收费，同时提供各种各样的服务，这就是资源配置。
资源配置形成了，就开始服务，这样业务模式就形成了。
很多企业存在的问题是，把人雇来了，但没有形成价值链，不知道这个环节该由谁来创造价值。
国外的企业是做决策的专门有一帮人，做执行的专门有一帮人。
决策和执行一定要分开。
为什么呢?原因有两个方面。
第一，做决策的人最好远距离做决策，这样比较冷静。
远距离做决策需要实地做调查，调查完做决策，然后找人去执行。
这个过程叫战略管理，需要反复去调查，做各种模型去分析，然后形成一套方案，找人去执行。
商业模式设计专家李江涛教授：商业模式如何盈利
商业模式设计专家李江涛教授：商业模式如何盈利创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。
以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。
其本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。
创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。
已经记不起从什么时候开始，“创新”一词被广大人民群众用于各种情境中，可见创新已然被视为发展的重要因素之一。
当前，酒水行业面对大环境的变化，电子商务的袭击，以及未来大数据时代的到来，经销商旧的商业模式已经支撑不起激烈的市场竞争，商业模式设计创新呼之欲出。
从2012年年末开始，酒水行业的生存环境面临着巨大的变化和严峻的考验，白酒行业最火热的话题有两个：一个是白酒行业内整合。
五粮液并购河北永不分梨酒业，正式拉开了整合大潮的序幕；另一个是白酒行业面临着消费断层的问题，一批新兴的白酒品牌，通过时尚化、电商化等方式迅速做大，大赚眼球。
企业在应对大环境变化时，已经开始建造新的商业模式。
可见，创新在这个时间就显得尤为可贵。
可经销商面对大环境的变化，该如何进行创新？又该如何进行商业模式的设计呢？对于经销商来说，不管是受到电商的冲击，还是面临行业生态的巨变，都应该树立一种观念：熬是熬不过去的，必须具备创新的意识，创建新型的商业模式。
首先，市场发展到目前这个阶段，“买进卖出”的传统经销观念早应该被打破。
厂家提供的“标准商品”，即便能够满足部分消费者的需求，也无法满足经销商的生存和赢利需求。
单纯依靠“标准商品”取悦消费者并赚取差价的时代已经过去了。
其次，经销商至少要做到专业化。
这理应成为对经销商的最低要求。
目前在线下体验越来越重要的情况下，经销商与消费者的每一个接触点，都需要专业的操作，从买货到摆货，每个细节都要体现专业，售后服务就更不用说了。
商业模式设计专家李江涛教授：如何设计合适的商业模式
商业模式设计专家李江涛教授：如何设计合适的商业模式你要了解你有哪些渠道和你的顾客建立关系，所以要理解谁是你的客户，因此我们要了解我们和客户之间是什么关系。
陈佩斯就没明白他和客户之间是什么关系，他和客户之间就是演出和雇佣的关系，所以人家肯定要演出费。
大家知道不知道，商业和营销最大的区别是什么？营销就是，“张总，你来买我的东西，我晚上请你吃饭，你买我的东西。
”所以传统的营销是建立在人际关系的基础上。
“张总，咱们俩一块来成立个公司，一块来卖我的东西，我们得到来分成。
”这叫什么？这叫“以利益关系建立合作关系”。
你说我给你送两瓶茅台你愿意跟我干，还是咱们俩成立公司你愿意跟我干？你开饭店，我一年给你二十万，你只卖我李老师的啤酒，是吧？我经常给你送点小礼物，你更愿意买哪种啤酒？你一定是更愿意用商业模式建立起来的关系。
2005年10月24日PPG创立，它以一种刀尖上跳舞的方式快速膨胀。
2006年5月获得了风险投资TDF和集富亚洲的首轮注资。
2007年得到美国KPCB风险投资公司的第二轮投资，投资额高达5000万美元。
它又加大了广告的投入，是1亿元。
这就是它在市场的表现，但是我告诉大家，这个企业现在已经垮台了。
为什么我们感觉它的商业模式不错，为什么会垮台呢？我们发现了一个问题，什么问题呢？他对年轻男士的定位是不是准确。
李老师的问题是年轻的男士都怎么买东西？我们后来研究发现，年轻的男士一般是这样的。
小的时候是父母帮着买，特别是母亲帮着买，有了女朋友是女朋友帮着买，结婚之后是老婆帮着买。
大家从这儿能看出什么？我们能看出来，就是年轻的男士你为他提供网站和呼叫中心的服务，这个方式对年轻人来说这个方式不合适，他不自己买。
那我们说，母亲愿意不愿意到网上买衣服？为年轻男士买衣服呢？她没有这个习惯。
那么女朋友愿意不愿意，女朋友只要买东西，就会拉着你出去买，为什么？因为趁着买衣服这个事和你建立感情，所以她不愿意到网上买。
因此这个公司就有问题。
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商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式创新的方向商业模式创新的五大方向
1 现金流可以被观察
即在创新过程中能看到钱的变化。
例如麦当劳，商铺出租期间有租金变化、土豆种植收获时有价格变化等；赵本山拍电影、拍电视剧、办刘老根大舞台演出，这其中都是有现金流动的。
2 价值能显著地被叠加
麦当劳的地产、土豆种植等有价值叠加效果。
3 需求能爆发性增长
以分众传媒为例，其运作模式就是在电梯口安装电视播放广告。
这就是一种商业模式。
如何来解释它？首先这是从车体广告过渡到平面广告再到楼宇广告进而产生的电梯口视频广告，这是一种跨行业行为。
其次，写字楼中上下班高峰时间电梯口堆积等待的人群最初被视为一种浪费资源，而视频广告的出现将这部分资源利用了起来。
不过现在分众传媒的运营也出现了一些问题。
4 成本能破坏性降低
企业并购不是量与量的叠加，而必然是资源的商业型互补性。
现在这个时代是大战略和大商业模式的时代，在这个背景下研究产业组合，必然需要有战略性地介入一些新兴产业或行业，对原有行业进行彻底的战略性梳理。
大家要知道，充分的战略论证所需成本肯定远远小于错误的战略决策可能带来的损失。
商业模式是对战略落地的最好方法，因为商业模式独特的宏观视角、对资源的态度和增值方式，以及在这个过程中全方位资源整合的体系，使得商业模式具有了大集团商业运作的基本能力。
5 竞争优势能系统锁定
从表面上看微软集团是个软件公司，而实际上它是个典型的投资公司。
市场上只要出现了任何对其有利的商业机会，微软会全部买到手。
这是一个大企业成长到一定阶段对行业定位的问题，当然客观上来说，也遏制了行业的创新而导致了苹果公司的崛起。
商业模式是把市场、用户、内部管理和外部资源进行一体化整合的一种运作方式。