认识生产现场的MUDA
muda浪费
八大浪费包括：1）生产过剩2）在现场等候的时间3）不必要的运输4）过度处理或不正确的处理5）存货过剩6）不必要的移动搬运7）瑕疵8）未被使用的员工创造力，其中生产过剩是最基本的浪费。
Muda（浪费）一、Muda的内涵日文“Muda”意指浪费；然而此字也蕴含着，任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为Muda。
在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”，当工人注视一部正在运作的自动机器时，并无任何附加价值产生。
不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有运作中的机器才做了具有附加价值的工作。
一位维修工程师手上拿着工具，走了一段距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。
只有使用工具修理、保养或安装机器的动作，才算是有附加价值的。
顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动，然而为什么有那么多人，在现场里从事好些没有附加价值的活动呢？某家工厂的经理，有一次调查某位工人一年里在现场中，走动的距离有多长时，发现竟然多达400公里，若是为了健康而慢跑，应该到健身中心去，而不应是现场！具有讽刺意思的是，有些工厂设有跑步机的健康中心，供员工下班时使用。
但是，工人每天反而在其工作时间内，在现场里花费了更多时间做“慢跑”的动作。
在现场里所进行的任何工作，事实上是要经历一连串的加工流程才能完成。
从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内），然后再送到下一个流程。
在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。
假设从原料、零件的接收开始，直到最后的装配出货为止，须经历100个加工流程；则在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间是很短暂的，就像盖个公章“砰”的一声那么短暂。
只要想想看，冲床在冲压一个产品，车床在加工一个零件，在印刷一张纸或签名盖章核准时，所花费的时间都是那么地短暂。
这些有附加价值的活动，仅耗用了数秒钟。
减少浪费-工厂中常见的8大浪费
車床 壓床 2
熱處理
磨床 A 鋸床 車床
車床 壓床 B
依功能部門別
鋸床 鋸床 鋸床
磨床
2
3
熱處理
1
4
5
磨床 6
車床 車床 車床
壓床 壓床
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源头的品质
第一次就做对 发生错误时立即停止制程或装配线 员工是自己的检验员，对自己的产出质量负责 员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解 决
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及时生产
发现 大量库存造成成
· 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业 · 探求必要库存的原因
库存
真正 问题
本高、周转困难， · 库存规模的合理使用
且看不到真正的 问题在哪里
· 均衡化生产 · 设备流水化
零 浪费
降低 成本
“地下工厂”浪 费严重，似乎无 法发现、无法消 除
大型作业和官僚体系很难管理
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群组技术
将零件、机器群组在一起 代替工作要在不同部门的专业员工间移转?一 种浪费，参看图表10.2 消除不同作业间的搬运及等候时间 降低库存及所需的员工数 员工必须弹性地操做数种机器及制程?多能工 （作业标准化）
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图表 10.2 群组技术生产单元
群組技術生產單元
磨床 鋸床 車床
亏大了！
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２、等待的浪费
生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大； 因缺料而使机器闲置； 工序不平准； 机器设备发生故障； 劳逸不均； 管理指令问题。
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等待的浪费事例
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原各工站标时图
100
90
80
70
60
50
40
岗位应知应会手册内容
改善知识应知应会手册第一章原理原则1、永登公司战略规划愿景：建设高端合金基地，打造百亿精益永登。
2、永登公司精益改善规划“1321”战略指的是：一个目标:企业效益(Q质量、C成本、D交付）；三大基础:七大浪费、标准化、5S；两大支柱:TPM和持续改善；一个中心:人才育成。
3、现场改善十大原则：(1)打破固有观念；(2)寻找可行办法；(3)不要分辨对错，要否定现状；(4)不要力求完美，50分也好，马上实施；(5)错了马上改；(6)先从不花钱的改善做起；(7)穷则变，变则通；(8)追求根源，反复问五次为什么；(9)十个人的智慧比一个人的智慧高明；(10)改善是无限的。
4、改善的六个概念是：改善和管理；过程和结果；遵循PDCA/SDCA循环；将质量放在第一位；用数据说话；下一道工序是客户。
5、改善的六个主要系统是：全面质量控制（TQC)/全面质量管理(TQM)；及时制生产体系（JIT）；全面生产维护(TPM)；方针展开；提案建议制度；小组活动。
6、PDCA：计划、实施、检查、行动（Plan、Do、Check、Act）。
第一阶段P-计划包含做什么/怎样做/时间/负责人/达到什么目标等；第二阶段D- 按计划（人、时间、地点、方法）做事；分工合作，向目标方向前进.第三阶段C-依据计划，参照目标对相关指标进行检查、核对;第四阶段A-总结将不足和失败的原因进行分析总结，制订下步计划，进入下一个PDCA循环。
7、ECRS原则：取消、合并、重排、简化。
取消：完成了什么？是否必要？为什么？合并：如果工作和动作不能够取消，则考虑能否与其他工作进行合并。
重排：对工序的顺序进行排列。
简化：指工作内容、步骤或动作的简化；能力的节省。
8、三现主义：现场、现物、现实。
9、现场管理的金科玉律：第一、当问题发生时，要先去现场；第二、检查现场现物；第三、当场采取暂行处置措施；第四、找出根本原因；第五、标准化（防止问题再发生）。
10、生产作业质量理念“三不”原则：不接收不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品。
生产管理咨询公司浅谈：Muri、Muda、Mura
生产管理咨询公司浅谈：Muri、Muda、Mura在精益词典中，有三个日语单词描述了系统中损失的本质，分别是Muri、Muda和Mura。
在英语中，这些词通常被翻译为过载、浪费和不均衡。
如今人们都知道七大浪费都是什么了。
对于许多组织来说，持续改进的精益方法主要聚焦在识别和消除流程中的浪费。
Muri的定义Muri一词通常被翻译为过载、工作过度或不合理。
当我们对流程、人员、系统、策略等抱有不合理的期望时，这就是Muri。
当我们用力过猛时，人员、设备、系统等都会崩溃。
它们会被损坏，导致浪费和其他糟糕的结果。
过载（Muri）的一个更简单的定义可能是我们对流程的要求超过了它们的能力。
Muda的定义虽然这是一种流行的定义，但说“浪费是消耗资源却没有增加价值的活动”并不完全准确。
除了制造缺陷，浪费往往伴随着价值的产生，库存、动作、转运、等待和过量生产也是在价值创造过程中产生。
加工本身的浪费，也就是过度加工，是一个增值过程，它确实是按照要求完成了工作，只不过是安排出了问题。
浪费的一个更简单的定义是流程的输入或输出过多的情况。
Mura的定义不均衡的定义就是过载和浪费混合的情况。
有时我们对流程的要求太多，有时流程的输入和输出太多。
当然，系统内部存在随机性和自然变异。
但这是棘手的部分，这不是不均衡。
我们可以用不同的词来形容。
只有当人们认为变异超出了容忍限度，认为变异与我们对流程的期望相悖时，变异才会被视作不均衡。
生产管理咨询公司认为：过载、浪费和不均衡都是蕴藏大智慧的词汇，它们彼此关联。
如果我们希望对浪费、不均衡或过载产生影响，我们必须整体看待它们。
我们可以将这些概念整合起来进行这样的描述：由于没有完全了解我们的流程才蒙受的损失。
八大浪费识别ppt课件
制造过多的Muda：后果
4、 它会产生搬运、堆积的浪费，并使得 先入先出作业变得困难。 5、 需要增加踏板、包装箱（周转箱）等 容器 6、 库存量变大，管理工时增加 7、 利息负担增加 8、 等待的浪费
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制造过多的Muda：对策
• 要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生 产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多 的产品。
Prepared by Chai Chunfeng,
Taiyuan University of Science & Technology
4
隐性浪费/显性浪费
• 显性浪费 – 定义为可见的浪费 – 这些浪费很容易签 别
如：
– 在流程中引起不良 品的错误
– 等待时间浪費
• 隐性浪费 • 定义为看不见的浪費 • 这些浪費不易被签别 • 这些工作看起来非常有
3. 作业动作停止的浪费 9. 不了解作业技巧的浪
4. 作业动作太大的浪费
费
5. 拿的动作交替的浪费 10. 伸背动作的浪费
6. 步行的浪费
11. 弯腰动作的浪费
7. 转身角度太大的浪费 12. 重复动作的浪费
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• 任何人体的动作，若 是没有直接产生附加 价值，就是没有生产 力。例如，人在走路 时，他并没有增加价 值。特别是，如提起 或持着一个重物，需 用到作业员身体一部 分的特别体力的动作， 应予以避免
对策：
•库存意识的改革 •U型设备配置 •均衡化生产 •生产流程调整顺畅 •看板管理的贯彻 •快速换线换模 •生产计划安排考虑库存 消化
注意：
•库存是万恶之源 •管理点数削减降低安全库存
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•消除生产风险降低安全库存
欧美VS日本
精益工具之——均衡生产
精益工具之——均衡生产我们知道，要实现“准时化生产”，其前提是要实现“均衡化生产”。
而要实现“均衡化生产”，就必须先弄清楚几个概念，即Muda,Muri,Mura三者的定义和关系。
Muda浪费指未增值的活动和不创造价值的行为，它里面包含了七大浪费。
具体来讲就是制造过剩、库存、搬运、过度加工、动作、等待和不良的浪费。
Muri负荷过重这个是指员工或者设备的负荷过重。
在很多时候，Muri和Muda正好相反，Muri是人员或者机器的负荷过重，而Muda是人员或者机器存在闲置，造成等待浪费。
Mura不均衡这是上面两者的结合，可以视为Muda和Muri的波动引起，比如车间忙闲不均，一会人员忙碌、设备紧张，一会人员等待、设备闲置，这些波动会带来巨大的浪费。
原因可能是计划的不准确不及时，也可能是人员技能的不熟练或者缺人，还可能是设备故障和品质异常引起。
所以，消除不均衡，才是减少浪费和避免负荷过重的前提。
如何实现“均衡化”？均衡化的实现，我认为应该包含三个层面：产线的节拍均衡这个提法一般不会放在这里，但我认为这个很重要，即产线生产能力是否平衡，这会关系到现场人、机、料流动是否顺畅，是否会产生大量在制品，是否会带来各种浪费。
比如A、B、C三道工序，A和C的速度都很接近，但B比它们都慢，是瓶颈工序，它会影响整个产线的效率和进度。
所以，我认为，在考虑产品数量和种类的均衡化之前，要先把产线平衡做好。
生产量的均衡在做完产线平衡后，我们再来考虑产品本身的均衡化，首先就得让生产总量均衡。
这个起到关键作用的是计划，计划能否准确、全面，会直接影响生产的状态。
比如我们经常见到的情况，一年中总有生产的淡旺季，大多企业选择任由市场折腾，自己被动接受，但其实好的计划可以大幅度减少负面影响；还比如一个月里面生产忙闲不均，导致现场安排困难，员工抱怨连天，这也可以通过计划去调整，实现每日均衡生产。
品种的均衡在做完量的均衡后，就得更进一步考虑产品种类的均衡，即不同客户所需要的产品都能及时交付。
M u d a 九：Muda、无稳、无理
M u d a 九：Muda、无稳、无理M u d a、无稳、无理，有时经常一起使用，在日本并称之为“三无”。
就如 M u d a 是作为改善开始时，随手可得的查检表一样，而无稳及无理则是作为现场改善开始时，随时提醒管理人员的备忘录。
无稳意为不规律化，而无理意为劳累。
任何费力及不规律的事，就表示有了问题。
更进一步而言，无稳及无理也包含必须消除M u d a。
1、无稳(不规律化)不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。
例如，假设在生产线上工作的作业员，每一个人都是重复做着他们的工作，并传送到下一个人，当其中某人工作的耗费时间较他人长时，就会产生无稳和 M u d a，因为每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。
寻找这类不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。
2、无理(劳累的工作)无理意指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，此即对其造成紧张压力的情况，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了Muda。
当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。
当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。
所以， M u d a、无稳及无理合起来，可作为随时核查或确认现场异常的检查表。
在所有的改善活动中，消除浪费是最容易开始的。
因为一旦懂得这些技巧之后，即能容易发觉出Muda。
消除M u d a通常亦表示，要停止现行的事情，然后花小钱来实施改善。
为此，管理部门应当带动从事改善，消除存在于现场、行政管理上以及提供服务场所中的任何MudaMiss Wang 第1 頁2016/5/16。
精益管理术语
精益管理术语∙安灯系统（Andon）–原是日文中“灯”的意思，现指安装在生产区的目视控制设备，操作员如有需要向维修人员和管理人求助时，就会启动该系统，工位的灯会亮，并且会发出警报声，显示板也会显示情况。
∙瓶颈（Bottleneck）–价值流中限制了整个生产进度的操作∙单元式制造（Cellular Manufacturing）——一种制造方式，指生产工作单元具备足够能力来生产一种产品或几种类似的产品∙单元（Cell）–或工作单元（work cell）,指把一个生产流程所需的所有操作以直接的顺序排列起来；把完成生产所需要的设备全部移动到同一个区域∙周期时间（Cycle Time）-完成一个操作周期所需的时间。
如果一个完整的生产流程内的每个操作的周期时间都能减少到跟生产节拍时间相等，可采用单件流水作业方式生产。
∙人体工程学（Ergonomics）–对设备、工序和工作环境进行评估，评判标准是看它们能否为操作员提供安全舒适和适量的生产工作。
∙先入先出（FIFO）–英文首字母缩写。
以放置时间的先后来决定消耗的顺序，先进先出。
∙5S - 营造便于进行目视控制和精益生产的环境所使用的五个术语（英文都以S开头）o整理（英文为Sort，日文为seiri) - “分类，丢弃”—凡是进行此项工作所不需要的东西，一概扔掉o整顿（英文为Straighten，日文为seiton) –“安排和标识”—妥善地，更加有效的摆放和安排设备和材料o清扫（英文为Shine，日文为seison) —“清洁与打扫”—保持东西清洁干净。
定时清洁也能帮助检查设备或者工具是否有问题。
o标准化（英文为Standardize，日文为seiketsu)—“经常回顾”—不断改善上面的3S做法，并将其制度化、规范化。
o自律（英文为Sustain，日文为shitsuke)—“纪律”—维持好习惯的动力∙五个“为什么”（Why5)大野耐一每次遇到问题时，都会问五次为什么，这样才能找到造成问题的根本原因，从而制定和实施有效的对策。
九大浪费
然而，在本周结束前，换模时间已降为5 5小时，大部 然而，在本周结束前，换模时间已降为5 . 5小时，大部 分是通过改变工作的方式而造成的，例如：配合实施 5 S，将内部作业转移到外部作业等；再进一步做一些小 的技术上的改变，即将换模程序标准化，以及演练了两 个月之后，该公司自己更进一步将换模时间降为3.5小 个月之后，该公司自己更进一步将换模时间降为3.5小 时。 后来，冲床生产线的领班对贝克承认说：刚开始，当你 们告诉我，所看到的这些可能性时，我非常的生气。毕 竟，我是这方面的专家，而同事们也都是优秀的人才。 但是，我还是对着自己说：好吧！就让这些改善顾问去 伤他们的脑筋吧！现在我已看到了成果，以及他们是如 何做的。我也开始去思考，为何我以前都看不出这些 M u d a。我从来没有仔细看看他们在做些什么事，他们是 a。我从来没有仔细看看他们在做些什么事，他们是 如何做的，以及为何必须这样做！他们很忙、抱怨工作 量、工作不好做经常要花费很长的时间。我实在是从未 好好地视察现场的作业流程。
没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产 速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。 让作业员有生产伸缩的充分空间。 让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。 因为有不合格品而想提高直行率( 因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产品 不用重修的比率) 不用重修的比率)。 因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需 之量。 因为引进了昂贵的机器设备— 因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊， 而提高稼动率，生产过多的产品。
M u d a 四：动作的Muda 动作的Muda 任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就 是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价 值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员 身体一部分的特别体力的动作，应予以避免。这不只 是因为工作困难，也是因为这代表着 M u d a。可以 借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走 路的动作，仅花了数秒而已。其余的动作代表着没有 附加价值，例如拿起或放下工作物。经常可看到同一 件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。举例来 说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣 料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机 缝制，这就是动作的 M u d a。供料箱应重新摆置， 使作业员能拿起一块衣料，直接放进缝衣机缝制。要 认定动作的 M u d a，需详细观察作业员手脚使用的 方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发 适当的工a 加工的Muda
muda---浪费
MUDA (生产中的浪费)什么是Muda有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗？”作业员自认为，已经很卖力地做了一整天工作了，因此对这一句话感到很愤怒。
然而，大野的真正意思是指“你们每天至少做了一小时有附加价值的工作吗？”他知道作业员大部分的时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。
任何没有附加价值的作业，在日本称为Muda。
大野是第一位认出在现场里,存在着庞大Muda的人。
日文的Muda，是浪费的意思。
但是，Muda还带有更深一层的内涵。
工作是由一系列的流程或步骤所构成的。
从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内(在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内)，然后再送到下一个流程。
在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。
Muda的分类1、制造过多的Muda制造过多的Muda，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。
此种形式的Muda，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。
然而，在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。
生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。
在所有的Muda 中，制造过多是最严重的Muda，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。
要把制造过多当做犯罪看待。
制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的：没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。
让作业员有生产伸缩的充分空间。
让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。
因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产品不用重修的比率)。
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生产现场管理的151种浪费
一、时间的浪费:
1) 缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料
2) 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示
3) 缺乏对全天工作内容的认识
4) 对班长的命令或指示不清楚
5) 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所
6) 不应加班的工作,造成加班
7) 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配
8) 放任员工故意逃避他们能作的工作
9) 需要的人员不足
10) 保有太多冗员
11) 拙于填写报告及各种申请表格
12) 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯
13) 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因
14) 未要求员工准时开始工作,松于监督
15) 拖延决策
16) 班长本身不必要的请假与迟到或不守时
17) 迟交报告
18) 需要修理时未立即请查原因
19) 工作中不必要的谈话与查问
20) 班长不能适当的安排自己的工作与时间
二、创意的浪费
1) 未能倾听员工的建议
2) 未能鼓励员工多提建议
3) 在各种问题上不能广听部属的意见
4) 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法
5) 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见
6) 未充分向其它部门(如生技等)请教
7) 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案
8) 未能从会议中获取有益的意见
9) 管理机能不好
三、材料与供应品的浪费
1) 督导不良,造成材料的浪费
a. 对新人指导不够
b. 指派新工作时未充分指导
c. 蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张
d. 机械故障或未调整好
e. 未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析)
2) 未让部属了解材料或供应品的价值
3) 命令与指示不清
4) 纵容不良的物料搬运
5) 未注意部属的眼力与健康,造成不良品
6) 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作
7) 容许部属用不适当的材料,如太好或太差
8) 未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正
9) 不能适才适用,特别是新人
10) 请领太多材料,多余却未办退料
11) 未请领正确的材料,用错材料
12) 未检查材料是否排列整齐,正确放置
13) 未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损
14) 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等
15) 让不良材料当良品流入制程
16) 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷
17) 可再用的材料当废料处理
18) 纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等
19) 产生不良未立即停止生产
四、机器与设备的浪费
1) 缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用
2) 疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障
3) 班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力
4) 未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等
5) 杀鸡用牛刀,小工作用大机械
6) 在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调
7) 闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀
8) 缺乏定期清洁,机器不洁
9) 所有转动零件未检查是否有适当的润滑
10) 应修理之处未立即办理
11) 机器没有适当的操作说明书
12) 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用
13) 纵容部属用「不当方法」修理机器
14) 领班不知机器与设备的最新型式
15) 未促使部属注意机器的价值与情况
16) 滥用小机器作笨重工作
17) 该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用
18) 可修理的机器却报废
19) 没有效率管理之数据(机械效率)
五、人力的浪费
1) 由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动
a. 未评估员工变动之直接与间接成本
b. “管”得太多,聪明的领导却太少
c. 对纪律要求「太严」或「太松」
d. 能做到的「承诺」,却未遵守
e. 许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁
f. 无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚
g. 强留部属在他极端不喜欢的工作上
h. 对待部属不公正
i. 部属争吵时,偏袒一方
j. 对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）
k. 未能查出自愿离职部属之理由
l. 不能向部属正确说明公司的目标与政策
m. 在员工调薪上,班长未参与
n. 班长的权威不好
2) 不能使新进人员充分发挥其生产力
a. 没有以亲切、帮助的态度接纳新员工
b. 对新进人员没给予安全的工作指导
c. 未让新进人员了解全天的工作及其它内容
d. 没有选择够格的人配合工作
e. 对学习速度慢的人没有耐心
f. 未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度
g. 未尽可能的接近新人
h. 没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等
i. 未安排完整的训练计划
3) 未使部属尽其所能
a. 未指导部属如何做好工作
b. 未尽可能的说明工作,使其发生兴趣
c. 未对部属的进步与个人生活表示关心
d. 没有容纳部属错误的雅量
e. 未注意部属的力量与个性,适当的指派工作
f. 未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力
g. 纵容部属派系存在或组成小圈圈
h. 评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等
i. 明知某人的心理或生理不适当,却未加调动
j. 生病的部属仍让他工作
k. 未给予需要的协助
l. 当可能且适当的时间,却未给予升迁
m. 未考虑影响薪资与工作条件的问题
n. 未训练一个侯补者
4) 欠缺对标准工时教导之概念
5) 欠人员效率管理之数据
六、意外事故的浪费
1) 未认识到预防意外事故是工作的一部份
2) 未对全体部属彻底说明安全事务
3) 未给机器装上安全防护,并使确保有效
4) 纵容在工作场所滥用安全防护
5) 未在适当处所标上危险记号,并保持干净与易读
6) 未彻底了解意外事故的间接成本
7) 物料放置不善
8) 不了解构成意外危险的成因
9) 未保存事故记录,并未加分析与应用
10) 未建立良好的安全范例
11) 没有定期与切实的检查安全
12) 未能持久地执行安全规则
13) 工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等
14) 管理人员未认清其安全责任与事故责任
15) 不能激发与保持部属的安全意识以防止事故
16) 未与政府或保险公司之安全检查员配合
七、缺乏合作的浪费
1) 未与
a. 其它管理人员或部门合作
b. 事务人员、工程师、业务员、人事等合作
2) 未确实了解公司政策并向部属解释
3) 不能聪明地处理谣言
4) 推诿责任给其它班长、部属或主管
5) 未适当地将部属的意见反应给主管
6) 纵容不满的员工煽动反抗公司的作法
7) 管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持
8) 未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛
9) 管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人
10) 在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等
八、空间的浪费整理整顿
1) 材料之不适当排放与储存
2) 未充分注意材料
在工厂中的途程计划
3) 机械与其它永久性设备之错误安置
4) 纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者
5) 废料未报废
6) 橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处
7) 纵容不用的机器与设备占据重要的空间
8) 由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用
9) 照明不足,形成黑点,死角
10) 单位内布置不良,不能保持条理
11) 工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分
12) 未重视事物整顿的重要
13) 未培养及督导物品用完要归、定位
14) 未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持。