业务评估矩阵
矩阵风险评价法 (2)
矩阵风险评价法引言概述：矩阵风险评价法是一种常用的风险评价方法，通过构建风险矩阵来对不同风险进行评估和分类。
这种方法可以匡助组织更好地识别和管理风险，从而提高项目或者业务的成功率。
本文将介绍矩阵风险评价法的原理、优势、应用范围、步骤和注意事项。
一、原理1.1 风险矩阵：矩阵风险评价法主要基于构建一个风险矩阵，将风险的可能性和影响程度进行量化，以便更好地理解和评估风险。
1.2 风险评估标准：通过设定不同的评估标准，将风险分为不同等级，从而有针对性地采取相应的应对措施。
1.3 风险分类：将不同风险按照其可能性和影响程度进行分类，有助于组织对风险的重点关注和管理。
二、优势2.1 直观易懂：矩阵风险评价法通过简单的矩阵图表展示风险情况，使人们更容易理解和识别风险。
2.2 便于比较：通过对不同风险进行量化和分类，可以更容易地进行风险之间的比较和优先级排序。
2.3 风险管理：矩阵风险评价法可以匡助组织更有效地管理风险，及时采取相应的风险控制和应对措施，减少潜在损失。
三、应用范围3.1 项目管理：在项目实施过程中，可以利用矩阵风险评价法对项目风险进行评估和管理，确保项目顺利完成。
3.2 企业经营：企业在经营过程中也面临各种风险，可以通过矩阵风险评价法对企业风险进行评估和控制，保障企业可持续发展。
3.3 金融投资：金融领域的投资活动存在较大风险，利用矩阵风险评价法可以匡助投资者更准确地评估风险，做出理性的投资决策。
四、步骤4.1 确定评估标准：首先确定评估风险的标准和指标，包括可能性和影响程度等。
4.2 评估风险：将不同风险按照评估标准进行量化评估，得出风险矩阵。
4.3 制定应对措施：根据风险矩阵的结果，制定相应的风险管理计划和应对措施，以降低风险发生的可能性和影响程度。
五、注意事项5.1 数据准确性：在进行风险评估时，需要确保所使用的数据准确可靠，以确保评估结果的有效性。
5.2 风险更新：风险是动态变化的，需要定期更新风险评估，及时调整风险管理策略。
矩阵法风险评估
矩阵法风险评估矩阵法风险评估是一种常用的风险评估方法，通过建立风险矩阵来对项目或者活动中的风险进行分类和评估。
本文将详细介绍矩阵法风险评估的标准格式，包括矩阵的构建、风险评估的步骤和结果的解读。
一、矩阵的构建矩阵法风险评估的核心是建立一个二维矩阵，其中横轴表示风险的概率，纵轴表示风险的影响程度。
根据项目或者活动的具体情况，可以将概率和影响程度分为几个等级，通常用数字或者字母表示。
例如，概率可以分为低、中、高三个等级，影响程度可以分为轻微、普通、严重三个等级。
根据实际情况，可以自定义不同的等级标准。
二、风险评估的步骤1. 风险识别：通过对项目或者活动的全面分析和调研，确定可能浮现的各种风险。
这些风险可以包括内部风险（如人员流失、设备故障等）和外部风险（如市场变化、法律法规变化等）。
2. 风险分析：对识别出的风险进行详细分析，包括确定风险的概率和影响程度。
概率可以根据历史数据、专家意见或者统计模型等进行估算，影响程度可以通过专家评估或者经验判断等方法确定。
3. 风险评估：根据矩阵的构建，将每一个风险的概率和影响程度对应到相应的矩阵单元格中。
根据矩阵单元格的位置，可以判断风险的等级。
通常，风险等级可以分为低、中、高三个等级，也可以根据具体情况自定义。
4. 风险优先级排序：根据风险的等级，对风险进行排序，确定哪些风险是最重要和最紧急需要解决的。
这有助于项目或者活动的决策和资源分配。
5. 风险控制措施：根据风险的优先级，制定相应的风险控制措施。
这些措施可以包括风险的预防、减轻、转移或者接受等策略。
同时，需要明确责任人和时间节点，确保措施的有效实施。
三、结果的解读通过矩阵法风险评估，可以得到每一个风险的等级和优先级。
根据风险的等级，可以判断风险的严重程度。
根据风险的优先级，可以确定哪些风险需要优先考虑和解决。
同时，还可以根据风险的等级和优先级，制定相应的风险管理计划，确保项目或者活动的顺利进行。
总结：矩阵法风险评估是一种常用的风险评估方法，通过建立风险矩阵来对项目或者活动中的风险进行分类和评估。
矩阵法风险评估
矩阵法风险评估引言概述：矩阵法风险评估是一种常用的风险评估方法，通过建立风险矩阵，将风险的可能性和影响程度进行量化评估，以便对风险进行有效管理和控制。
本文将详细介绍矩阵法风险评估的原理和步骤，并探讨其在实际应用中的重要性和作用。
一、建立风险矩阵1.1 确定风险等级划分标准：根据组织的实际情况和需求，确定风险等级划分标准，通常包括低风险、中等风险和高风险三个等级。
1.2 确定可能性和影响程度评估指标：明确可能性和影响程度的评估指标，例如可能性可以分为低、中、高三个级别，影响程度可以分为轻微、普通、严重三个级别。
1.3 划分风险矩阵：根据确定的风险等级划分标准和评估指标，构建一个二维矩阵，将可能性和影响程度进行组合，形成风险等级矩阵。
二、评估风险2.1 识别潜在风险：通过对组织的各项活动和流程进行分析，识别可能存在的潜在风险，包括内部和外部因素。
2.2 评估风险可能性：根据已建立的风险矩阵，评估每一个潜在风险的可能性级别，确定其在组织中发生的概率。
2.3 评估风险影响程度：对每一个潜在风险的影响程度进行评估，确定其对组织目标和利益的影响程度，包括财务、声誉、法律等方面。
三、优先处理高风险3.1 识别高风险事件：根据评估结果，确定高风险事件，即可能性和影响程度都较高的风险，需要优先处理和控制。
3.2 制定应对措施：针对高风险事件，制定相应的风险应对措施，包括风险避免、减轻、转移和接受等策略。
3.3 实施监控和反馈：对已实施的风险应对措施进行监控和反馈，及时调整和改进措施，确保高风险得到有效控制。
四、持续改进和学习4.1 定期风险评估：组织应定期对风险进行评估，及时发现新的风险和变化，确保风险管理工作的持续有效性。
4.2 分析风险管理效果：对已实施的风险管理措施进行效果分析，总结经验教训，为未来的风险管理工作提供参考。
4.3 不断学习和提升：组织应建立学习型风险管理机制，不断学习和提升风险管理能力，适应外部环境和市场变化。
矩阵风险评价法
矩阵风险评价法引言概述：矩阵风险评价法是一种常用的风险评估工具，它通过将风险的可能性和影响程度综合考虑，匡助决策者识别、分析和评估各种风险，以制定相应的应对策略。
本文将详细介绍矩阵风险评价法的原理和应用。
一、矩阵风险评价法的原理1.1 风险概率评估在矩阵风险评价法中，首先需要对各种风险的发生概率进行评估。
这可以通过历史数据、专家意见或者统计模型等方法来获得。
评估结果通常以概率值表示，如低、中、高等级。
1.2 风险影响评估其次，需要对各种风险的影响程度进行评估。
这涉及到风险对项目目标、进度、质量、成本等方面的潜在影响。
评估结果通常以影响程度值表示，如低、中、高等级。
1.3 风险矩阵综合评估最后，将风险概率和影响程度综合考虑，构建风险矩阵。
风险矩阵将风险按照概率和影响程度的不同组合划分为不同的等级，如低风险、中风险和高风险等。
这样可以直观地展示各种风险的相对重要性，匡助决策者优先处理高风险事件。
二、矩阵风险评价法的应用2.1 项目风险评估矩阵风险评价法广泛应用于项目管理领域，匡助项目经理在项目启动和执行阶段评估和管理各种风险。
通过对项目中可能浮现的风险进行评估，项目经理可以制定相应的风险应对策略，以降低项目风险并提高项目成功的概率。
2.2 企业风险管理除了项目管理，矩阵风险评价法也可以应用于企业级风险管理。
企业面临着各种内外部风险，如市场风险、竞争风险、法律风险等。
通过对这些风险进行评估，企业可以及时采取相应措施，降低风险对企业发展的不利影响。
2.3 金融风险评估在金融领域，矩阵风险评价法也被广泛应用于风险管理和投资决策。
通过对不同投资项目的风险进行评估，投资者可以更好地了解风险与回报之间的关系，并做出明智的投资决策。
三、矩阵风险评价法的优势3.1 直观易懂矩阵风险评价法使用简单的矩阵图形展示风险的概率和影响程度，直观易懂，便于决策者理解和使用。
3.2 综合性评估矩阵风险评价法将风险的概率和影响程度综合考虑，能够全面评估风险的重要性，有助于决策者制定合理的风险管理策略。
风险评估矩阵
风险评估矩阵风险评估矩阵是一种常用的风险管理工具，用于对项目、产品或业务中的各种风险进行定量和定性评估。
通过使用矩阵，可以对风险的概率和影响进行评估，并确定其优先级，从而帮助决策者制定相应的风险应对措施。
风险评估矩阵通常由两个维度组成：概率和影响。
概率表示风险事件发生的可能性，可以用百分比、频率或其他适当的度量来表示。
影响表示风险事件发生后可能对项目、产品或业务造成的影响程度，可以用金钱、时间、资源或其他适当的度量来表示。
在风险评估矩阵中，通常将概率和影响分为多个级别，例如低、中、高。
根据风险事件的概率和影响级别，可以将风险划分为不同的类别，如低风险、中风险和高风险。
这些类别可以根据具体情况进行调整，以更好地适应特定的项目、产品或业务需求。
在评估风险时，可以使用专家判断、历史数据、统计分析等方法来确定概率和影响级别。
专家判断是指基于专业知识和经验，对概率和影响进行主观评估。
历史数据是指过去发生的类似事件的数据，可以用来估计未来事件的概率和影响。
统计分析是指使用数学和统计方法对数据进行分析，以确定概率和影响的分布。
评估完概率和影响后，可以将它们综合起来，得到每个风险事件的优先级。
通常使用矩阵来可视化这些优先级，以帮助决策者更好地理解和处理风险。
矩阵的横轴表示概率，纵轴表示影响，每个单元格表示一个风险事件的优先级。
根据风险的优先级，可以制定相应的风险应对措施，如避免、减轻、转移或接受风险。
除了概率和影响，风险评估矩阵还可以考虑其他因素，如风险可控性、风险可预测性、风险紧迫性等。
这些因素可以根据具体情况进行调整，以更好地反映实际情况。
总之，风险评估矩阵是一种重要的风险管理工具，可以帮助决策者对项目、产品或业务中的风险进行评估和优先级排序，从而制定相应的风险应对措施。
通过合理使用风险评估矩阵，可以降低风险对项目、产品或业务的影响，提高整体的成功率和效益。
银行风险评估报告及矩阵
银行风险评估报告及矩阵一、风险状况(一）不良贷款余额情况截止20xx年3月底，我行各项贷款余额万元，不良贷款余额万元，不良率2.3%，其中新发放贷款形成不良的21万元，占比为0.12%。
纵向来看，我行三月底不良贷款率较上年同期下降3.8个百分点，但绝对额不降反升，增加2万元。
考虑一年来清收57万元(207-150）因素，实际上我行不良贷款还在增长。
致所以不良率下降，是由于贷款大幅增长稀释而形成的。
因此说，我行目前贷款风险还在加大。
(二）欠息情况截止3月底，我行2008年以来新发放贷款欠息率也迅速增加，达225笔，金额9.91万元，占新发贷款4.6%。
(三）贷款向下迁徙情况1-3月，我行新发贷款迁徙3761笔、金额12049万元，其中向下迁徙2105笔、金额6704万元；向上迁徙1657笔、金额5344万元；向下迁徙存量为216笔、金额630万元。
其中关注贷款209笔，609万元，次级贷款7笔21万元。
可以看出，1-3月份，我行贷款迁徙率很高，达43%。
横向比较，我行新发贷款不良率、欠息率和迁徙率均居全市之首。
(四）到期贷款收回率1季度我行到期贷款648笔，金额2770万元，收回634笔，金额2725万元，未收回14笔，45万元，综合收回度98.38%。
低于全市平均水平。
(五）贷款集中度截止20xx年3月底，我行最大5户贷款890万元，占我行实收资本的xx%。
风险集中底很低。
(六）担保情况分析截止20xx年3月底，我行种类贷款按担保形式分类为，信用贷款81万元，占经不到0.01%；保证贷款15068万元，占比82%；抵押贷款3197.6万元，占比约0.17%，62万元，占比不到0.01%。
二、形成的原因分析1、没有树立科学发展观和可持续发展意识，缺乏责任感。
2、没有把好准入关，走过去粗放经营的老路。
3、重放轻管，贷后管理不到位。
4、前后任管理不衔接。
5、多人贷款一户使用，积聚经营风险。
6、客户经营问题、市场问题或客户转借贷款等等。
矩阵法风险评估
矩阵法风险评估一、概述矩阵法风险评估是一种常用的风险管理工具，通过构建风险矩阵，对项目或者组织面临的各项风险进行定性和定量评估，以便确定风险的优先级和采取相应的应对措施。
本文将详细介绍矩阵法风险评估的步骤和标准格式。
二、步骤1. 确定评估指标：根据项目或者组织的特点，确定适合的评估指标。
常见的评估指标包括风险的概率、影响程度、风险等级等。
2. 构建风险矩阵：根据评估指标，构建一个二维矩阵，将风险的概率和影响程度分别作为矩阵的横纵坐标，形成一个网格。
根据具体情况，可以将概率和影响程度分为几个等级，例如低、中、高。
3. 评估风险：根据项目或者组织的实际情况，对各项风险进行评估。
首先，确定每一个风险事件的概率和影响程度，并根据预先设定的等级划分标准，将其分别归类。
然后，在风险矩阵中标注出每一个风险事件的位置。
4. 确定风险等级：根据风险矩阵中每一个风险事件的位置，确定其对应的风险等级。
通常，风险等级可以分为低风险、中风险和高风险等级。
5. 制定应对措施：根据风险等级，制定相应的风险应对措施。
对于低风险事件，可以采取监控和控制措施；对于中风险事件，可以采取预防和减轻措施；对于高风险事件，需要采取紧急和全面的措施。
三、标准格式以下是矩阵法风险评估的标准格式：1. 评估指标：- 风险概率：低、中、高- 风险影响程度：低、中、高2. 风险矩阵：| | 低概率 | 中概率 | 高概率 ||-------|--------|--------|--------|| 低影响 | A | B | C || 中影响 | D | E | F || 高影响 | G | H | I |3. 评估结果：- 风险A：低风险- 风险B：中风险- 风险C：高风险- 风险D：中风险- 风险E：高风险- 风险F：高风险- 风险G：中风险- 风险H：高风险- 风险I：高风险4. 应对措施：- 低风险：定期监控风险事件，及时采取控制措施。
- 中风险：加强预防措施，减轻风险影响。
员工能力测评矩阵模型
员工能力测评矩阵模型员工能力测评矩阵模型是一种用于评估员工能力和绩效的工具，它通过将不同的能力要素和绩效指标进行量化和评分，帮助组织管理者更准确地了解员工在各项能力上的表现和发展需求。
以下是关于员工能力测评矩阵模型的详细内容：1. 模型构建：- 制定能力要素：根据组织的业务需求和岗位要求，确定评估员工能力的关键要素，例如专业知识、沟通能力、团队合作等。
- 设定绩效指标：为每个能力要素设定具体的绩效指标，以便能够量化和评分。
例如，专业知识可以设定指标为掌握相关业务知识的程度、应用知识解决问题的能力等。
- 确定评分标准：为每个绩效指标设定评分标准，以便评估员工在不同能力要素上的表现。
评分标准可以根据不同级别的能力要求，划分为不同的等级或分数。
2. 测评过程：- 收集数据：通过员工自评、直属上级评价、同事评价等方式，收集员工在各个能力要素上的绩效数据。
- 评估能力：根据收集的数据，按照评分标准对员工在每个能力要素上进行评分。
- 综合评估：将各个能力要素的评分综合计算，得出员工的总体能力评分。
- 反馈与发展：将评估结果反馈给员工，帮助他们了解自己的优势和发展需求，并制定个人发展计划。
3. 应用与改进：- 人才管理：根据员工能力测评结果，进行人才梯队规划、岗位匹配、培训发展等人力资源管理决策。
- 绩效管理：将员工能力测评结果与绩效考核相结合，进行绩效评定和奖惩激励。
- 模型优化：根据实际应用情况和反馈，不断优化和改进员工能力测评矩阵模型，提高其准确性和实用性。
员工能力测评矩阵模型的精确性和准确性取决于能力要素的设计和评分标准的制定。
因此，组织在构建和应用该模型时，需要根据自身情况进行合理的调整和定制，以确保模型能够准确反映员工的能力水平和发展需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业务评估矩阵
业务评估矩阵
关键词：
什么是麦肯锡矩阵？麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。
它亦被称作为：GE 矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment 矩阵（业务评估矩阵（）业务评估矩阵Array）以及GE 业务荧屏（GE Business Screen）。
业务荧屏（））
什么是业务组合？什么是业务组合？
业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。
所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。
什么是战略事业单元？什么是战略事业单元？
所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
业务组合分析的目的
1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。
2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。
3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。
BCG Matrix[BCG 矩阵]是最为著名的业务组合规划架构，麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。
麦肯锡矩阵
麦肯锡矩阵与 BCG 矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。
市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
比较： Five Forces[五力模式] 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。
同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
3. 此外，麦肯锡矩阵有 9 个象限，而 BCG 矩阵只有 4 个象限，使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。
影响市场吸引力的典型性外部因素有：影响市场吸引力的典型性外部因素有：影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有：部因素有：
-市场规模（Market Size） -市场成长率（Market Growth Rate）-市场收益率（Market Profitability） -定价趋势（Pricing Trends） -竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）-行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）-市场份额的成长性（Market Share Growth） -进入障碍（Entry Barriers） -产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）-产品/服务需求变动性（Demand Variability） -市场分
割（Segmentation）-市场分销渠道结构（Distribution Structure）-技术发展（Technology Development）-顾客忠诚度（Customer Loyalty） -相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）-相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） -分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）-技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）-事业单元自身资产与实力
（Strength of Assets and Competencies）-品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength） -市场份额（Market Share）
-产品/服务质量（Quality）-融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）-管理能力（Management Strength）
通常，战略事业单元在 GE 矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中：
圆的大小代表市场规模；标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额；箭头代表战略事业单元的运作方向。
麦肯锡矩阵的运用步骤
1. 分別找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。
仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。
2. 依据各因素的重要性，决定每项因素的加权比重值。
3. 对每个因素，分别给以评分。
4. 加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。
5. 得出结果图表，并对其进行阐释。
6. 回顾/敏感度分析。
有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。
麦肯锡矩阵的局限
对各种不同因素进行评估的现实程度。
指标的最后聚合比较困难。
Core Competences[核心竞争力]未被提及。
没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。