机加工企业精益生产改善(二)单元生产作业布局改善与作业标准化的规划
精益生产之常见布局方式
精益生产之常见布局方式从生产空间的连续性来看，布局有四种方式。
一、精益生产之集约式布局将同种工艺的设备、工序集中在一起的布局。
例如将冲压机集中在一起，形成冲压车间；将注塑机集中在一起，形成注塑车间；将表面处理设备集中在一起，成立专[门的表面处理车间等。
集约式布局是以机械设备为中心的布局方式，又称功能式布局或机械中心布局，如图所示。
集约式布局车间状态集约式布局示意图集约式布局的好处有三点：（1）单一设备组成车间，易指导，员工容易熟练掌握。
（2 ）对机械故障易排除。
（3）同时生产的产品多，在制品多，设备出了故障影响不会太大，因为有在制品来掩盖问题，管理的精度要求还高，对管理人员与技术人员的要求不会太高。
对一个没有什么抱负的企业来说刚好对路，但对有抱负的企业来说是个缺陷。
二、精益生产之流程性布局以产品的工艺流程为中心来决定机械设备的布局，又称工艺为中心布局。
最常见的是装配流水线，如图所示。
从图可以看出有四个优点：流程性布局示意图（1）物流顺畅，生产时间短，停滞少占用面积少。
所有设备在一个车间，设备间用滑板连接，如图所示。
设备间用滑板连接实例图（ 2 ）搬送距离短。
（3）品质失败成本低。
因工艺流程布局，加工一个、传递一个、检查一个，一旦产生不良，马上发现，马上处置，品质失败成本低。
（4）集中管理，简化管理控制点。
集约式布局造成“孤岛”设备、工序众多，车间管理人员管理的黟、点散，难度增大。
流程性布局管理人员可以同时管理数条生产线，其重点为各生产线的最慢工序即”瓶颈工序”，管理范围相对减少、管理难度降低、突出管理重点。
最直接的好处是生产计划与安排，在集约式布局中需要给每个“孤岛” 设备、工序下达指令，并且要计数，这是令许多企业头疼的事，但在流程性布局中只需制订关键工序生产计划，记录关键工序的数量即可。
这样管理人员在生产安排上不需要花太多时间与精力，而是关注如何降低成本、提高品质与效率。
三、精益生产之固定布局以产品为中心，产品固定不动，人、材料、设备均围绕产品来布局。
精益管理改善方案(优秀3篇)
精益管理改善方案(优秀3篇)精益管理改善方案篇一精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。
精益管理源于精益生产。
精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界一qi个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。
精益管理的精髓1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。
更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。
但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。
而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。
归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
车间布局规划与改善案例解析
车间布局规划与改善案例解析1. 背景介绍车间布局规划与改善是制造业管理中的一个重要环节。
优化车间布局可以提高生产效率、降低生产成本，同时也可以改善员工的工作环境和生产流程。
本文将通过一个实际案例来解析车间布局规划与改善的过程和方法。
2. 案例说明本案例基于某家电制造公司的车间布局规划与改善项目。
该公司生产线较长，原本的车间布局存在以下问题： - 生产线上下游物料距离较远，物料运输时间长，影响了生产效率； - 工作站之间的布局不合理，工人在工作过程中需要频繁走动，浪费了时间和体力； - 原有的物料存放位置不合理，造成杂乱无章，经常出现物料丢失或混乱的情况。
公司希望通过优化车间布局来解决以上问题，并提高生产效率。
3. 解决方案为了解决以上问题，公司采取了以下措施进行车间布局规划与改善： ### 3.1 分析生产流程首先，公司对生产流程进行了详细分析。
他们通过观察和记录，确定了每个工作站所需的物料种类和数量，以及工人在不同工作站之间的移动路径和时间。
3.2 制定布局方案根据生产流程分析的结果，公司制定了新的车间布局方案。
他们将相互关联的工作站放在一起，缩短了物料运输的距离和时间。
同时，他们也优化了工作站之间的距离和顺序，减少了工人的移动时间。
3.3 优化物料存放位置为了提高物料的管理效率，公司对物料的存放位置进行了优化。
他们引入了标准化的物料存放架和标识系统，让工人能够快速找到所需的物料，并且在使用完毕后能够及时归还。
4. 成果与效益经过以上的改善措施，该公司取得了一系列的成果与效益： - 生产效率明显提高：由于物料运输距离减少，生产线的效率得到了大幅度的提升。
工人在工作站之间的移动时间也大幅度减少，从而提高了生产效率。
- 工作环境改善：工作站之间的布局更加合理，工人的工作状态得到了改善。
工人不再频繁地走动，减轻了体力劳动，提高了工作舒适度。
- 物料管理效率提升：通过优化物料存放位置和引入标识系统，物料的管理效率得到了提升。
精益生产(完美版)
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价值的浪费；
No.3 使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、 迂回、回流、等待和废品；
No.4 仅仅即时地按顾客的需求拉动价值流；
No.5 通过层层发现，由表及里地消除浪费，从而寻 求达到完美的境界。
1
☆ 作业顺序一致化 ☆ 逆时针方向操作 ☆ 进行适当的作业组合 ☆ 明确作业循环时间 ☆ 明确在制品数量
①.
物流 顺畅
☆ 一头一尾存货， 中间均衡快速流动 ☆ 考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法 和搬运路径 ☆ 前后生产线尽量靠拢
01
零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故
02
7个“零”目标
7个“零”目标
零目标
目的
现 状
思考原则与方法
零 切换 浪费
多品种 对应
切换时间长， 切换后不稳定
· 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业
零 库存
单件流动
配置 作业人员
维持管理
样 板 制 作
12步迈向无人化
流线生产的布置要点
保证标准作业
避免物流浪费
考虑信息流动
便于设备维护
少人化生产
确保全数检查
确保作业安全
整体布置协调
标准 作业
保证标准作业—— 避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费
能力 提升
（2）个别效率与整体效率
项 目
工序1
工序2
工序3
工序4
能 力
100件/H
125件/H
80件/H
100件/H
达成率
精益管理改善方案范文(通用9篇)
精益管理改善方案范文(通用9篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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精益生产规划方案
采用流畅和连续的动作。 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还
应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适。
三角形原理
物料（或工具）放置点、产品组装点、 操作者手的位置形成的三角形的边长 越小越好。
３、设定时间标准方法
现 场
3.不找借口,从否定现有的做法开始
改 4.不求完美,马上去做
善 的
5.立即改正错误
基 6.从不花钱的项目开始改善
本 原
7.遇难而进,凡事总有办法
则 8.问5次”为什么?”,找出根本原因
9.众人拾柴火焰高
10.改善无止境
用看不惯的眼光找出问题项目
➢ 在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作 ➢ 占大量时间或人工的工作 ➢ 反复性的工作 ➢ 消耗大量材料的工作 ➢ 看起来不合理的工作 ➢ 放置不当或搬运不便的工作
自我问答：为何要等待？
改善：制品别生产(U 字型) 愚巧化 自恸化 平准化生产 什么都不给做 对浪费的认知
造成等待浪费的原因
造成等待浪费的原因：
➢ 生产线的品种切换 ➢ 每天的工作量变动 ➢ 时常因缺料而使机器闲置 ➢ 上游工序延误导致下流工序闲置 ➢ 机器设备时常发生故障 ➢ 生产线未能取得平衡 ➢ 存在劳逸不均的现象
５、库存的浪费
内容：材料、零件、加工品的停滞，不单只有仓库，车间内的半成品 也是。导致交期的长期化，，空间的使用浪费，重复统计的浪费 搬运、检查的产生，周转资金的增加。
自我问答：为何会有库存？是否有更好的改善措施？
改善：库存的意识改革 U 字型设备的配置 平准化生产 单一化 生产整流化 看板的彻底实行
按照过去的管理理念，人 们认为库存虽然是不好的 东西，但却是必要的。精 益生产的观点认为，库存 是没有必要的，甚至认为 库存是万恶之源。
精益生产持续改善建议
精益生产持续改善建议
1. 设置持续改善目标：明确确定持续改善的目标和愿景，使整个组织都能朝着这个目标努力。
2. 建立改善团队：组建专门的团队来负责推动持续改善工作，团队成员应包括各部门的代表以及一些具有改进经验和知识的人员。
3. 进行价值流分析：对生产过程进行详细的价值流分析，找出其中的浪费和瓶颈，为改善工作提供基础和方向。
4. 使用工具和方法：运用精益生产的工具和方法，如5S、Kaizen、Kanban等，来提高生产效率和质量。
5. 建立反馈机制：建立一个有效的反馈机制，收集员工和客户的意见和建议，及时发现问题并解决。
6. 进行员工培训：培训员工关于持续改善的知识和技能，提高员工在改进工作中的参与度和贡献度。
7. 固化改善成果：将持续改善的成果固化下来，通过标准化和文档化等方式，确保改善工作的持续性。
8. 建立奖励和激励机制：为积极参与持续改善工作的员工提供奖励和激励，增强员工的主动性和积极性。
9. 持续监测和评估：对持续改善工作进行监测和评估，及时调
整和改进改善的策略和方法。
10. 建立合作伙伴关系：与供应商和客户建立紧密的合作伙伴关系，共同推动持续改善工作的进行。
精益改善之道
★思考题：
请各位在本车间提交1~2个浪费案例，并提出改 善建议
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谢谢聆听！
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生产现场改善的八个小技巧 一、工艺流程查一查：向工艺流程要效益； 二、平面图上找一找：向平面布置要效益； 三、流水线上算一算：向流水线要效益； 四、动作分析测一测：向动作分析要效益； 五、搬运时空压一压：向搬运时间和空间要效益； 六、人机工程挤一挤：向人机联合作业要效益； 七、关键路线缩一缩：向网络技术要效益； 八、场所环境变一变：
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案例三：部分阀体多工步加工---后续进行设备改造，实现同步加工
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案例四：工艺技术优化，提升生产效率
如下图示，机五车间生产的蝶阀之蝶板销轴孔加工：
①搬取---钻孔---搬运---铰扩孔；
②工件大，多次搬运，增加员工 改善方案：
劳动强度；
采用转塔式钻机，蝶板加工销轴
孔时，无需多次搬运工件，仅转
8
相关案例分析
99
一、不良返工
案例一：闸阀（机五车间）试水现场，密封面漏水不良率超5%或以上；
原因分析及改善对策？ 密封表面光洁度、平 面度等因素
1 0
案例二：3月8~9日机二车间80型闸阀试水现场，密封面漏水一次不良率 持续超10%，9日当天密封面漏水不良率约50%
中口来料不一致， 平铜后发现严重偏 心等
2 2
双头钻工装： 1）每加工1件产品后，须人工清理定位面铸铁屑（否则将造成定位不 准），耗时约16~20秒/件。 2）按每班生产200件，则每班多耗时3200秒清理时间（即0.89小时）。
改善方向：将图示红色框 内挖空，加工产生的铸铁 屑直接落下，不再在定位 位置堆积，这样可取消人 工清除等动作
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机加工企业精益生产改善（二）单元生产作业布局改善与作业标准化的
规划
精益管理顾问 宋文强 （原创）
在设备从机群式到单元式布局大体规划完成之后，还要进行机加工设备周边操作布局的
规划，以便于提升作业效率。
第一，确定设备产能和生产节拍
前面在设备布局规划时，已经进行过节拍计算，在新单元操作布局细致规划之前，再进
行一次节拍和产能确认。
设备布局改善过程中，设备的产能可能有变化，比如：技改，一台大设备换成多台小设
备等。所以，要对这些设备的生产效率和生产能力进行再确认。这些数据也为马上要进行的
一人多机的人机配合分析做准备。
第二，描述新布局下的作业具体步骤和大体的标准工时
作业步骤尽可能细分，不仅包括各种拿取作业，还要包括走动等。
新布局、新作业流程下新的标准工时初定。这个标准工时只是根据经验预测出的大概数，
为马上要进行的一人多机作业分配和操作布局改善做准备。尽可能准确，但不必浪费太多时
间用于时间测量，因为操作布局改善并未完成，将来还要有变化。
第三，进行人机配合分析，实现一人多机操作
单元生产布局改善之后，每名员工操作的机加工设备数量可能增多。这需要进行人机配
合分析。具体的分析内容包括：节拍时间、手工时间、机加工时间、走动时间等。
China Kaizen
China Kaizen
China Kaizen
China Kaizen
通过人机配合分析图，找到员工与设备是否都对时间进行了充分利用。如果没有，那就
进行改善，改善的方向就是操作人员的原料准备、工件检查与打磨、工件搬运等独立操作尽
可能在设备自动运转的过程中进行，最大限度减少员工或设备的等待时间。
人机配合分析并不考虑节拍，所以，改善之后，要对照节拍，通过标准作业组合分析，
确定每名员工能够看管的机加工设备的最大数量。然后，确定本单元所需员工数。
第四，应用动作经济原则，改善操作区域布置
每名操作人员负责的设备台数和操作内容确定之后，就要根据动作经济原则进行动作改
善和操作区域布置改善，以提升作业效率。
“动作经济原则”，是员工在作业时能以最少的动作投入，产生最大的作业效果的原则。
研究动作经济原则的目的并不是要增加员工的辛苦，而是在员工辛苦程度不变的情况下
增加产出，或者在员工辛苦程度降低的情况下保持产出不变。
动作经济原则的应用主要体现在三方面：身体动作、工装夹具和工作场所布置。
1，进行身体动作优化。减少多余的浪费动作，尽可能双手操作。身体的动作幅度越小越
好，能低头就不弯腰，能弯腰就不走路，能动手就不动脚。增加动作的节奏感，以一定的节
奏进行机床操作。
动作优化可以应用ECRS（取消、合并、重排、优化）法则
对于一些由操作人员进行质量检验，也要纳入ECRS法则考虑之列。
比如：某短轴加工企业，在采用机群式加工时，一种短轴需要加工4次、搬运3次、存
放3次、检查2次；改善为单元生产方式之后，仍需要加工4次、检查2次，但只搬运1次、
暂放1次。
除了取消一些动作之外，动作的细节优化也有必要，比如：如果每次加工工件完成后都
需要去除毛刺，去除毛刺的动作本身就要优化。另外需要考虑能否减少甚至取消去毛刺的操
作。
2，刀具、工装夹具的改善。刀具的改善可以提升切削加工速度，或者多工件同时切削加
工，或者工件连续加工；为了配合动作优化，适度开发或改善夹具来缩短工件装与卸的时间；
可以考虑利用工件的自重，在斜导槽、导轨平面及圆筒等辅助下，进行产品移动和传递。
3，要设计出便于拿取、便于搬动的存放台、工件架。
设计出好的单元内设备旁物流工具，不仅提升搬运效率，还会为降低搬运批量打基础，
从而降低单元内在制品库存数量。
为了提升动作效率，对工具、夹具、量具、刀具、工件、毛坯等放置位置、放置方法进
行优化，便于高效拿取，并保证这些操作工具、检验工具和产品不容易变形不容易磕碰等。
这些常用工装夹具和产品的位置要固定，便于记忆，形成习惯，不假思索尽可以拿取和
放置。
放置的高度要适宜，越是常用工具或常搬物品越放在不必走动、不必弯腰最佳位置。
上下游两设备之间尽量紧密相连，便于缩短产品拿取距离和时间，并尽可能通过连接装
置直接相连，减少员工的手工操作，不仅降低员工工作量，可能还有助于看管更多设备。
第五，具体动作顺序优化与标准工时确定
在确定了单元内工装夹具改善和操作布置改善之后，新的动作要素就可以确定了。
根据这些优化了的动作要素，编写新《作业指导书》初稿。
尽管这些布局只是模拟，操作还没有真正落实到日常作业中，但仍要编写出《作业指导
书》，便于进行固化和员工培训，为将来新布局下顺利投产打基础。
各项作业的动作优化和标准化之后，就要确定各项作业的标准工时。
由于此时还不是在新的布局下进行实际操作，所以，这个标准工时在大多数情况下只是
预定数据，只有很少的机加工企业可以做到准确的PTS预定动作时间标准设定，所以，在制
定这些标准工时时，IE工程师要与现场主管一起讨论，不断模拟操作，得出最优动作标准和
最可能的标准工时数据。当然，这些数据，未来进行实际生产时还会调整。
第六，确定标准在制品库存，物流人员作业标准化
单元内的在制品尽可能向单件流的方向靠拢，就是设备间的在制品库存只有一个。如果
做不到单件流，也要尽可能少，具体数量由设备稳定性、质量稳定性、设备间走动距离等决
定。要注意在一人进行多机操作时，保持少量的单元内在制品库存可能是必须的，要在能满
足人机配合最优的前提下的最低化，在制品库存的降低不能影响生产进度的最优化。有时，
适度增加一点库存有助于改善人机配合时人与设备的利用率。
如果单元内设备的产能不一致，存在瓶颈设备，产能达不到节拍要求，那就要进行瓶颈
保护，在瓶颈前适度增加在制品库存，减少瓶颈设备的意外停机，并且可能要通过加班来保
证整个单元的节拍与进度。当然，比保护瓶颈更重要的是改善瓶颈、消除瓶颈。
单元之间的在制品库存要比单元内设备间的在制品库存多，可能需要设立在制品超市。
超市里的在制品库存主要由搬运频次、搬运周期等决定。
为了控制住机加工工件的在制品库存，必须有相对固定的产品拉动式搬运原则：定期不
定量或者定量不定期。如果是机加工工件体积小、数量多，可以采用定期不定量、巡回混载
方式；如果机加工工件大，可以采用定量不定期、专门搬运或吊运方式。
利用看板拉动方式进行产品同步生产和在制品库存控制，通过生产看板约束单元内的在
制品库存，利用领取看板限制单元之间的在制品库存。
为了控制住单元间的在制品库存和单元的原料/毛坯供应，可以将这些工作交给专门的物
流人员，并且让这些物流人员的作业标准化。
通过拉动生产和频繁搬运等方式，单元生产方式可以大幅度降低在制品库存。比如：前
面提到的齿轮加工车间，布局改善前的在制品数量是500多个，改善为单元生产和拉动生产
后，在制品数量减少到80多个，生产周期从六七天改善为不到一天。另外一家汽车制动器生
产企业，在进行了布局调整后，机加工车间的在制品库存从1000多件，降低到30多件。
第七，新的标准作业形成
精益生产的标准作业管理中，是将每名操作人员新的作业范围和作业要求用《标准作业
表》来固化，以免出现反复。《标准作业表》中，主要包括：节拍、作业要素、作业顺序、
各工位标准在制品库存、安全与质量要点等内容。
China Kaizen
China Kaizen
China Kaizen
China Kaizen
一般来讲，是一名员工一张标准作业表，如果单元内几名员工的作业有交叉或者活动范
围紧密相连，可以几名员工共用一张标准作业表。
这些标准化作业描述，不仅指导未来的员工作业，还为将来进行作业改善打下基础。
精益管理顾问 宋文强 原创
著作有：《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图
解6S管理实务》等