麦肯锡商务沟通完整版(ppt40张)
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麦肯锡方法培训— PPT沟通技巧
（产品）创新试点
3
后台： 整合客户平台
▪ 明确客户信息合并、清理、去重的依据与
业务规则
▪ 试点建立整合的客户信息平台，开始存量
数据迁移和增量数据接入
▪ 试点建立万科版“一帐通”服务
尽快确定项目GPO，组织人员 到位，完成项目计划，启动项目
12
3 专业化的表达，最终目的是做到意思清晰明了
“我就是喜欢他 的汇报 – 总是 那么的清晰 明了”
developing perresnotanlal business to
medium and small size enterprises. We target0t.o0b8e the 0.06
speed up its business
显得不专业 transformatione.xWcheanpgleaninctoomuese 3-
什么是金字塔结构？
进了麦肯锡公司，我被训练的第一个玩意儿是金字塔原则。后来证明，这也是之 后诸多训练中，最宝贵最有用的玩意儿。用一句话说，金字塔原则就是，任何事 情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级 论据本身也可以是个论点
被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。对于金字塔每一层的支持 论据，有个极高的要求：MECE (Mutually exclusive and collectively exhaustive) ，即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。不遗漏 才能不误事，不重叠才能不做无用功
23 10
洛杉矶
40
55
5
纽约 芝加哥
55 82
45 18
上海市水体质量待改善
2014年沿海省海域水质状况
%
3
后台： 整合客户平台
▪ 明确客户信息合并、清理、去重的依据与
业务规则
▪ 试点建立整合的客户信息平台，开始存量
数据迁移和增量数据接入
▪ 试点建立万科版“一帐通”服务
尽快确定项目GPO，组织人员 到位，完成项目计划，启动项目
12
3 专业化的表达，最终目的是做到意思清晰明了
“我就是喜欢他 的汇报 – 总是 那么的清晰 明了”
developing perresnotanlal business to
medium and small size enterprises. We target0t.o0b8e the 0.06
speed up its business
显得不专业 transformatione.xWcheanpgleaninctoomuese 3-
什么是金字塔结构？
进了麦肯锡公司，我被训练的第一个玩意儿是金字塔原则。后来证明，这也是之 后诸多训练中，最宝贵最有用的玩意儿。用一句话说，金字塔原则就是，任何事 情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级 论据本身也可以是个论点
被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。对于金字塔每一层的支持 论据，有个极高的要求：MECE (Mutually exclusive and collectively exhaustive) ，即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。不遗漏 才能不误事，不重叠才能不做无用功
23 10
洛杉矶
40
55
5
纽约 芝加哥
55 82
45 18
上海市水体质量待改善
2014年沿海省海域水质状况
%
商务沟通PPT完整版PPT幻灯片教学教程最全电子讲义教案(最新)
商务谈判座次安排——双边谈判
竖桌式
以进门方向为准
客方右侧而坐，主方左侧而坐
商务谈判座次安排——多边谈判 自由式
各方人士在谈判时，自由 就座，无须事先安排座次
商务谈判座次安排--多边谈判
主席式
签字仪式座次安排
以右为上，以左为下
客方右侧而坐，主方左侧而坐
体验活动一
请判断下面商务活 动中，哪一方为主 方，哪一方为客方
对方谈判人员安排：采购部陈经理；财务部 人员李女士；法律顾问张先生。 你方谈判人员安排：1.销售部齐经理；2.财务部人 员王先生；3.法律顾问郝女士。 请按照要求进行恰当的座次安排。
谈 判 桌
会议室门
郝女士 齐经理 王先生
李女士
谈
陈经理
判
桌
张先生
你答对了 吗？
会议室门
谢谢观赏
THANKS
BUSINESS
沟通目标与类型
— 9—
TRANSITION PAGE
有效地进行商务沟通
2
— 10 —
① 未能充分传达自己的信息
2.1
沟通是一个信息交流的过程。如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果。
商
一个黑人，在沙漠中走了三天三夜，又渴又饿，突然他发
务
现了一个神灯，他惊讶，好奇地对神灯说：“神灯啊，神灯，你
— 17 —
2.2 有效沟通的手段
4
节省时间
要言简意赅，没有歧义。让对 方弄懂意思，并采取相应的行动。
有效地进行商务沟通
— 17 —
2.2 有效沟通的手段
5
友善传达
轻易地打断对方，没有充分获取 对方的信息，容易造成误判断。同时， 这也非常不礼貌。
《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
用图表说话麦肯锡商务沟通完全工具箱
•使用相同的数据却得到完全不同的信息， •强调销售额还是排名是你决定的，而这个决定就是你要表达的信息
用图表说话麦肯锡商务沟通完全工具 箱
•关键点3：标题要体现你域生产力分布 资产分配百分比 雇员年龄分布 薪水与利润的关系
用图表说话麦肯锡商务沟通完全工具 箱
用图表说话麦肯锡商务沟通完全工具 箱
5. 相关性相对关系
•相对性：变量之间的关系
• 两个变量的关系是否符合你所想要证明的模式。 • 如： 5月份销售业绩显示出销售业绩与销售员的经验没有联系。 CEO的薪水并不随着公司规模的变化而改变。
用图表说话麦肯锡商务沟通完全工具 箱
第三步:选择图表形式
•饼图
用图表说话麦肯锡商务沟通完全工具 箱
1. 成分相对关系
•成分：占总体的百分 比
• 在一个成分相对关系里，我们的兴趣主要在于每一个部分所 占的百分比。
• 如： 在5月份，A产品预计将占到公司总销售额的最大份额。 2005年客户的市场份额少于整个行业10%。
用图表说话麦肯锡商务沟通完全工具 箱
2. 项目相对关系
•产品销售量，单位：千美元
产品A
产品B
产品C
总计
1月
88
26
7
121
2月
94
30
8
132
3月
103
36
8
147
4月
113
39
7
159
5月
122
40
13
175
•你的注意可能集中在1月至5月的总销售额变化趋势以 及销售额格随时间变化的规律，那么你的信息就是:
•自1月以来销售额正在稳步提升
用图表说话麦肯锡商务沟通完全工具 箱
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
麦肯锡工作法ppt课件
;.
9
习惯5：去“现场”
绝大多数工作，都是从情报收集开始的。
方法：收集情报三部曲 1、明确情报收集的目的 2、海量调查：浏览尽量多网页、书的目录，防止自我视角 3、去现场。海量调查建立假设，现场验证假设。
;.
10
习惯6：从假设开始 方法：“逻辑树”，建立一个一个的假设，然后依次解决问题。
逻辑树的例子
接两点的最短路程。本课程将以麦肯锡精英的现身说法，告诉你兼顾效率
与成果的工作技巧。
;.
4
C
目录
解决问题的 习惯
;.
5
习惯1：保持“从零开始”
案例：某公司**事业连续2年出现赤字，找不到挽回的方法，问题究竟出在哪里？
错误：思考“如何将**事业变成黑字”的方法，并不是最好的解决办法。因为这 种方法不是“从零开始”
总结：不断的问自己为什么。 进行批判思考，分析原因与结果
;.
8
习惯4：在“下雨”之前，准备“伞”
空 事实 现在状况
天空中都是乌云
雨 解释 具体的意义
随时可能下雨
伞 行动 实际的解决办法
被淋湿就麻烦了
随时可能下雨
被淋湿就麻烦了
带伞出门
总结：事实、解释、解决办法，必须环环相扣。 实际情况不等人，提前做好应对一切风险的准备。
如何才能顺利起床？
错误：定个闹钟！什么啊，我周末也和平时一样起床呢。（自我视点）
做法：“俯瞰视点”而非“自我视点”。
俯瞰视点：自己的视点、对方的视点、第三方视点。
如，你周五都是怎么过的？ 工作干的开心吗？
身体情况如何？
公司同事都怎么想？
练习：经常检查自己是否在用自我视点看问题。不断对自己的判断进行提问。 为什么不选择飞机，而是新干线？
麦肯锡方法ppt课件
大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的 技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方， 或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
10
10
建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
10
10
建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
23
4. 频率分布相对关系
频率：项目的分布情况；
各数值范围内个包含了多少个项目。 如： 在5月，大多数地区的销售额在1,000到2,000美元之间。 大多数的出货要5到6天的时间交付。
24
5. 相关性相对关系
相对性：变量之间的关系
两个变量的关系是否符合你所想要证明的模式。 如： 5月份销售业绩显示出销售业绩与销售员的经验没有联系。 CEO的薪水并不随着公司规模的变化而改变。
麦肯锡商务沟通完全工具箱
THE SAY IT WITH CHARTS COMPLETE TOOLKIT (美)基恩泽拉兹尼 著 马晓路 马洪德 译
PPT设计：新思境
申明
本文内容摘自麦肯锡商务沟通工具书《用图表说话》 本教程欢迎转载，转载时请注明出处：新思境PPT专业设 计， /changshappt ，请勿用于任 何商业用途。
产品A 1月 2月 3月 88 94 103 产品B 26 30 36 产品C 7 8 8 总计 121 132 147
4月
5月
113
122
39
40
7
13
159
175
你的注意可能集中在1月至5月的总销售额变化趋势以 及销售额格随时间变化的规律，那么你的信息就是:
自1月以来销售额正在稳步提升
12
产品销售量，单位：千美元
Chaper 1
第一章
选择图表
/changshappt
选择图表的步骤
第一步：决定你的信息
从数据到信息
选择合适的图形关键在于你，作为一个设计者，首先，最重要的是明确 你想要表达的具体信息
第二步：确定相对关系
你决定的信息在一定程度上包含5种基本类别中的一种：成分、项目、时 间序列、频率分布及相关性。
21
2. 项目相对关系
项目：项目的排名
在项目相对关系里，我们想要比较事物的排列方法。他们是差不 多，还是一个比另一个更多或更少？ 如： 在5月份，A产品的销售额相当于B、C销售额之和。 销售额中顾客的回报排名第四。
22
3. 时间序列关系
时间：如何随着时间变化
时间序列相对关系：对它怎么随着时间变化感兴趣；它每星期、 每月、每季度和每年的变化趋势是增长的、减少的、上下波动的 或者是基本保持不变。 如： 自从1月以来销售额稳定增长。 投资回报在过去的5年里急剧下跌。
27% 25%
39% 6%
27% 28%
练习：
利用这些数据画出尽可能多的草图，注意：越多越好。
6
关键点1：不同图表表达的意思不尽相同
西部
北部
西部
北部
东部
南部
东部
南部
饼图强调的是A公司和B公司的组合销售量不同
7
条形图强调的是A公司和B公司的销售额所占的百分比随着地域 的不同而改变
8
A公司销售额是南部最高 B公司的销售额是北部最高
15
关键点3：标题要体现你想表达的关键信息
这样的标题很神秘
公司的销售额趋势变化 产品地域生产力分布 资产分配百分比 雇员年龄分布 薪水与利润的关系
16
北部
西部
南部
东部
这张图你想表达什么信息呢？
17
北部 南部 西部 西部
北部 南部
东部
东部
一些观众可能认为你想说：
西部地区利润占公司总额近半
19
第二步:确定相对关系
1. 成分相对关系
2. 项目相对关系
3. 时间序列关系 4. 频率分布相对关系
5. 相关性相对关系
20
1. 成分相对关系
成分：占总体的百分比
在一个成分相对关系里，我们的兴趣主要在于每一个部分所占的 百分比。 如： 在5月份，A产品预计将占到公司总销售额的最大份额。 2005年客户的市场份额少于整个行业10%。
产品A 产品B 产品C 总计
1月
2月 3月 4月 5月
88
94 103 113 122
26
30 36 39 40
7
8 8 7 13
121
132 147 159 175
在5月里，产品Ａ的销售额大幅领先产品B和Ｃ
13
产品销售量，单位：千美元
产品A
1月 2月 3月 4月 5月 88 94 103 113 122 70%
9
公司A
35% 27% 25%
13%
A公司销售额是南部最高，而B公司在南部的销售额最低
10
在南部地区，A公司与B公司相比在利润上以一个巨大的差额领先； 在东部地区，A公司与B公司势均力敌； 在北部地区，A公司则明显落后于B公司
11
关键点2：注意力不同，表达的信息也不相同
产品销售量，单位：千美元
25
第三步:选择图表形式
饼图
条形图
柱形图
折线图
散点图
26
成分
饼 图 条 形 图 柱 形 图 折 线 图 散 点 图
项目
时间序列
频率分布
相对性
27
成分：占总体的百分比
表示成分最好使用饼图。在使用中不宜多于6种成分。 如果你的使用超过了6种，那么就选择6种最重要的，并将未选中的 列为“其他”的范畴。因为人的眼镜比较习惯于按顺时针方向进行 观察，所以应该将最重要的部分放在紧靠12点钟的位置，并且使用 强烈的颜色对比以显示突出（比如在黑色背景下使用黄色），或者 在黑白图中使用最强烈的阴影效果，或者将此部分与其他部分分离 开。
产品B
26 30 36 39 4
总计
121 132 147 159 175 100%
在5月里，产品Ａ销售额所占比例是公司所有产品中最大的
14
产品Ａ的销售额大幅领先产品B和Ｃ
产品Ａ销售额所占比例是公司所有产品中最大的
使用相同的数据却得到完全不同的信息， 强调销售额还是排名是你决定的，而这个决定就是你要表达的信息
一些观众可能认为你想说：
北部收益份额最小
用“各地区所占利润的百分比”来做图表标题，不如用下面红色字来做表题，最好还把 你想表达的数据着重表达出来，例如换一种颜色。
18
你可能在向观众传达以下信息：
订单的数量在增长 订单的数量在上下波动 在8月，订单的数量到达了最高点 在8个月中，有两个月订单的数量在下降
从信息到相对关系
第三步：选择图表形式
从相对关系到图表
每一种相对关系都会相应引导出5种相对的图表形式
4
第一步:决定你的信息
关键点1：不同图表表达的意思不尽相同
关键点2：注意力不同，表达的信息也不相同
关键点3：标题要体现你想表达的关键信息
5
1月份每个地区的销售百分比
公司A
公司B
北部 南部
东部 西部
13% 35%