大众点评联合创始人李璟口述：O2O竞争,关键在地推

大众点评联合创始人李璟口述：O2O竞争，关键在地推

正如i黑马刚采访的一位创始人所言，今年风起云涌的O2O，能否成的核心不在线上的O，而在线下的O。线下的苦活脏活往往决定了其壁垒。今天起，i黑马将推出系列观察O2O地推的文章，本文为第一篇。

以下是大众点评联合创始人、资深副总裁李璟的口述： 地推有情还是无情? 其实只要是涉及到服务业的商家，不管是提供营销服务还是直接提供技术产品，理论上都需要一个地推团队。另外，传统行业，比如卖啤酒、白酒、肉，卖收银系统、后台库存管理系统，以及(像)我们这样做营销的，你会发现，其实都有地推团队。

为什么需要地推呢?原因很简单，服务业是做长尾的，客户数量巨大。像做软件的，几十个客户就能做(占)到(公司)业绩的百分之五六十，但在服务业不行。上海有几万个餐厅，一两个餐厅不(可)能占到总销售额的百分之七八十，28原则在餐饮业并不是那么恰当。因为数量多，每一个商户产生的业绩和其他行业比相对比较小，必须要一个个去沟通，要很多人来做这件事情，必须要有大型的地推团队，把整个长尾给抓紧。

当然，这也和整个商业环境的承受度有关。中国很少有餐厅是提供wifi的，更不用说内部员工可以随时随地上网来操作一些事情。中国从事服务业的管理者，和我们做互联网的有很多不同。他们很多都是传统行业的人，有的人是做外贸或是其他(生意)，最后决定开家餐厅。整体而言，他们对IT或是互联网的认知程度相对较低，很多管理者对IT特别是移动互联网技术层面的东西有些害怕，不知道怎么操作，怕影响到自己的运营。这种情况下，只是用美国形式，比如说电话之类的(手段)来做销售或是运营，难度会很大。因为自己不太了解，所以他就希望有人在他面前教他操作，过段时间他自己学会了，才会愿意接受这个新鲜事物。

在整个服务性行业里，像结婚行业，(从业者)对IT技术的认知、接受和熟练程度已经很高了，婚纱摄影的负责人就能很熟练的进行互联网营销。他们可能会购买点评的一些产品，或是进行互联网营销。那么(婚纱)这个行业就走在前面，但有些行业就走得慢一些，像餐饮还是相对偏传统了一些。行业不同，对地推的需求也不同。不同的需求也造就了不同的风格和流派，在我看来，业界(地推)主要有三种不同的风格：

第一种采用“高压型”团队管理模式。会有很高的指标，非常严格的淘汰机制，做不了就要换人，适者生存。这种流派不会存在说，希望培养员工，希望他们能够成功。他们就是要在最短的时间内把业绩做起来。 第二种会比较中和，有一定的留存率，虽然也有压力，不过会考虑员工的发展，给他们培训，希望他们成功。

第三种是采用“严进”的方式，他们会挑选最优秀的人才，给予最好的培训，使每个人都成为精英。

对于我们公司来说，现在做的可能会偏向于第二种，我们不一定要招最厉害的人，我们还是希望能培养他，采取合适的淘汰制。这也是和我们一直以来的文化相符的，重视培养公司的员工，注重员工的发展。

i黑马&《创业家》点评：其实地推还分为两个类型，一个是“洗脑”式，一般跟呼叫中心结合;一个是“消费类”，地推团队负责人一般有宝洁、联合利华等全国性快消品渠道管理经验。大众点评显然更倾向于后者。

千人地推大军常“洗脑” 从2005年开始建立销售团队的时候，我们就认真确定了我们的业务团队的目标：一定要成为行业里头最优秀的团队。体现在哪呢?就是专业和职业。在我们业务团队内部，有一个庞大的组织叫做营销学院，职责主要就是帮我们的员工进行专业化和职业化的培训，尽快熟悉两个方面的内容：一个是要熟悉互联网知识。因为大众点评有不同的产品线，不止有团购，还有广告、优惠券。业务员就要清楚地知道，不同的产品在商户的营销、销售行为中能够发挥什么样的作用，应该怎么来做一些安排。第二个就是熟悉相关行业的知识。比如说和火锅店打交道的业务员，需要对这个行业的知识非常了解，比如火锅的平均毛利是多少，旺季、淡季是什么，旺季什么菜可能比较紧俏，什么菜销售不好，不同季节，哪些(产品)毛利高，哪些毛利低。还要清楚的知道，开店的时候做什么样的促销对产品有帮助，是打八折，还是打七折，还是送一个菜。这些知识业务员都是需要理解。除了知识层面的，营销学院还会对业务员进行常规培训，包括面对客户时的谈吐，如何着装，还有发邮件、做PPT的模式等等。这个营销学院是贯穿在业务团队每天、每周、每月的工作过程中，要确保每个业务员都能成为专业的咨询顾问。

除了对业务员进行专业和职业的培养，我们还非常注重业务团队的文化。 首先，我要让我们的业务员觉得，每天的工作不仅仅是赚一个养家糊口的钱，要让他们更多的是发现自己在帮助客户，帮助周边普通的老百姓。从04、05年做业务开始，我们就让所有业务同事知道他们每天做的事情是为他们周边的用户创造价值，在帮助他们。举个简单的例子，今天有个优惠劵、有个团购上线了，最终受益的可能是你的同学，你的朋友，你的家人。他们有机会看到这样的一家团购，这样的优惠券。所以要让业务员知道他们工作的事情是让身边的人过得更好。同时还要让业务员知道，他们策划一个好团购、优惠券、广告、活动，那么他们就能帮助这些商户走向成功，商户也就会有钱发给下面的服务员、厨师。 其次，我们要让业务员明白，他和客户之间不应该是买和卖。你要想让你的客户真正的信任你，长久在一起，就一定是合作伙伴的关系。所以我们最终给业务员的定位不是一个纯销售，而是一种顾问。让业务员知道他们到客户那边是给客户提供咨询，帮助解决问题，而不只是赚取营销费用。所以我们的业务员会把客户都当成一种合作关系，而不是一种买卖关系。

当然，这些常规的员工培训和建设团队文化不是靠说教，而是靠从上而下的传承。点评网的很多主管是从基层做起，秉承了我们的文化。这么多年他们一直在做类似的事情。我们的业务团队是非常稳定的，所以他们是文化传承得最好的一批人。这也导致了新进来的同事，不管他以前是怎么想的，进来我们公司后基本上都会被同化。

有些销售团队会说：我搞了这个客户多少钱，这个客户真傻。这种侮辱性的语言是绝对不行的。你要把你的客户理解为你的衣食父母，你会侮辱你的父母吗?只有这样，才能让我们的业务员出去的时候真正把客户当作合作伙伴。不过也会有害群之马，但这是不允许的。同时我们有一个满意度评估，每个月对商户的满意度进行调查。每个城市对一些商户进行抽查，如果某个城市出现满意度急剧下滑，或是不合乎标准的情况出现，我们一定会问责到相应城市的负责人，主管和业务员。这个指标分为几个方面：一个是文化层面有要求。比如说你不能做一些有悖于社会公德的事情。，就是触碰高压线，一定会被惩罚的。虽然从业绩的角度，也有很清晰的绩效评估。比如指标连续几个月完不成，不管是主管还是员工，都会受到相应的惩戒，可能是辞退、降职、或是调任。

而这些价值观建设做好之后，在传统行业里，很多商户都是互相认识的，在这种情况下，一旦点评网的口碑树立起来，商户就知道点评网是一个好的公司。他们知道我们的业务员不是去骗钱的，而是去帮助他们的，和他们一起成长的，那么就导致我们的潜在客户非常愿意和我们打交道。这里就不存在什么技巧了，因为技巧是可以复制和学习的，而口碑是难以复制的。

2013年，我们的想法是把团购这件事做扎实，因为团购是个很复杂的事，然后在2014年再大肆的拓张。点评网2014年的口号是“点评重启，全面进攻”。其中大团购业务更是被其定义为“角斗场”，2014年将采取更加激进的策略，全面进攻三四线城市。

为了做团购我们做了许多策略：一是在进行拓展的时候，我们会对城市有简单的层级划分，主要是根据市场的潜力和规模。现有的城市是按照市场的规模，新的城市是按照市场的潜力。目前大众点评的S级城市主要是北、上、广、深，相应的A级城市主要是南京、杭州、天津、苏州、成都。

其实我们对这些城市的划分，理论上和普通人对中国城市分级的认知是差不多的。因为我们做的O2O就是做本地的经济生活，所以和普通老百姓的认知没有本质的差别。对城市进行划分之后，就能清晰的知道，在一个城市里面应该有什么战略、战术、资源投入的规划和人员的规划。因为在一个大城市里，人们的生活方式、消费习惯、喜好，包括人的构成和小城市是不一样的，所以不可能用一套思维来管理两个级别不同的城市。举个简单的例子，你在上海做的事情很有可能和你在淄博、潍坊做的是不一样的。不光是投入产出，人员配置，一些简单的活动在两个城市都会不一样。有了这样的城市划分之后，把同一个类型的城市放在一起，做的事情就会比较类同，而且很容易复制。我们同时在某些城市设立一个团购策略部，它会对这个城市的团购具体怎么做，应该怎来进行规划，给城市经理提供参考。

不过我们会有指标，最终也会有评估，所以城市的负责人他自己会做一个判断。那么通过这样的方式，我们就能很好的控制城市经理人的行为，避免出现类似“地方割据”的现象。

这就需要比较好的系统来管，比如说我们有个团购策略部，它会对某些城市的团购具体怎么做，应该怎么做来进行规划。以上海为例，在上海我们是绝对的市场领导者。我们发现在这个城市里，我们的餐饮非常强，那做团购策略的一些人员他会做非常强的分析，分析完了，他会给上海的总负责人包括一些团队负责人提出一些建议。比如在上海电影这个类别，现在的量还有待提高，潜力还没有发挥出来，就应该花更多的人力，物力去把电影这个类别做起来。从团购的角度而言，你要签更多的客户。如果到了12月份，快过年了，他会预见到聚餐会是热门，会把相应的一些数字、需求给到城市负责人，提醒说，你们要提前一个月多做一些聚餐的团购，业务人员收到这个指示后会往这个方向去走。关于城市经理会不会乱做一气，因为我们会给他们一个参谋的角色，他会给城市负责人很多好的建议。当然他会根据当地实际的情况做出一些调整，但是我们会给他比较好的建议和规划。如果你完全不按这个规划做，你可能完不成这个指标的。所以，城市的负责人自己会做一个判断。

除了静态的系统之外另外我们还依靠软件的系统：我们有一个CRM系统，这是个核心。围绕着这个CRM系统，我们有相应的订单系统，全国所有的客户都是录入到这个crm系统，然后所有的业务同事都可以通过手机，或者PC进入到CRM系统来查看客户的情况。所以CRM系统是一个核心的系统，他等于是把客户资料放在每一个业务人员的手里，这一个CRM系统他基本上实现了一个业务员他需要管理业绩的东西，比如客户拜访，查看业绩，跟踪订单，都可以看得见。

当然有了，(现在)显然还是不够的，扩张的过程中，我们就像是种子，我们会从现有的城市挑出一两个特别优秀的，文化特别正直的同事，跑到这些城市去，做起来后就进行招聘，白手起家，其实这可以理解为一个小的创业团队。总部会给支持，比如说培训的支持，招聘的支持，行政的支持，主要是这三个方面。剩下的就是实行业务上的支持，说穿了到一个新城市，特别是往下走的新城市，很多要靠自己的见招拆招。因为竞争还是很激烈的，而且在有些城市里会有很多不规范的竞争行为，所以我们肯定要针对这些为做出一些应对。就像是一个种子栽下去然后慢慢的做，每个城市都是这样。