第二章 供应链设计讲解
第二章-供应链的运作模式
会使供应链产生大量的过时库存。
8
拉动式供应链
以消费端的客户需求为中心，以销售商 为驱动源点，通过尽可能提高生产和需求的 协调一致性，来减少供应链上的库存积压， 从而降低单件产品成本而获利。
供应商 制造商 分销商 零售商 消费者
13
适合于：
客户需求不确定性很高、订货周期较短的市场 环境。
按订单生产、按订单组装、按订单配置。
14
个人电脑可以按单生产吗？
15
推—拉式供应链
现实中，许多先进企业都采用推、拉 并举的运作方式，即“推—拉式供应链”。
在推—拉式战略中，供应链的某些层 次，如最初的几层以推动的形式经营，同时， 其余的层次采用拉动式战略。
（如P59 图2-7）
18
推—拉式战略
戴尔电脑公司运用推—拉式战略成功实现 了按订单生产个人电脑。
部件库存是按预测进行管理，但最后装配 是根据最终的顾客订单进行的。
这样，生产商的推动部分是在装配之前， 而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并 按实际的顾客需求进行。
推—拉边界就是装配的起始点。（如P60 图2-8）
塔吉特为什么对制造商提出这样的要求？ 为什么供应商会同意这种协定？ 塔吉特是否愿意为获得灵活性而给每个碗支
付更多费用？如果愿意，能支付多少？ 为了支持塔吉特与供应商之间这种层次的灵
活性，需要使用什么样的信息系统？
47
第四节 集中型与分散型供应链
供应链计划的集中与分散 供应链采购的集中与分散 供应链库存的集中与分散 供应链配送的集中与分散
48
一、供应链采购的集中与分散
第二章服装供应链
第二章服装供应链在现代的市场经济中，外观美观的服装成为人们选择的主流。
然而，从设计、生产、销售到最终贩售商，这个庞大而复杂的供应链系统帮助保证了人们能够在最短时间内获得优质的服装产品。
本文将分别从供应链的层次、过程和现状来探讨服装供应链的情况。
层次结构服装供应链的层次结构可分为三个层次：上游、中游和下游。
其中，上游为原材料生产商，中游为成品制造商，下游为销售渠道。
这也是整个供应链的基本组成部分。
在上游，原材料供应商主要生产面料、饰品、拉链等供应给成衣工厂。
在中游，成衣工厂将这些面料组织起来，进行服装制造。
在下游，这些成衣则供应给各大零售商，而零售商则销售给最终消费者。
供应链过程供应链中最重要的Key Performance Indicator (KPI) 指标为可靠性（reliability）和响应速度（responsiveness）。
而供应链过程则是体现这些指标的实际操作。
在上游，原材料供应商必须仔细考虑生产周期和供货周期，以确保它们能够产生正确的面料和配件，并交货及时。
而成品制造商则要注意工厂设备的稳定性和生产效率，并保证成品质量符合各种国际标准。
在下游，零售商必须根据各类市场要求，对各种样式和饰品进行准确的预测，以便响应市场需要并确保货物可靠地交付。
最终消费者则需要根据需求、价格和品质进行选择。
供应链现状时至现在，全球服装供应链日趋完善。
我们所处的时代因为互联网的出现，让消费者的需求变得前所未有的多样化和难以满足。
因此，供应链必须保持灵活性和准确性，以适应不断变化的市场。
同时，随着各地法规的变化和环保意识的增强，货物运输的安全性和能源效率也成为供应链管理的重要考虑因素。
总之，服装供应链是一个庞大而复杂的系统，它连接了许多分散的供应商和零售商，并且在成品制造和流程控制方面作出了重大贡献。
然而，随着市场的不断变化，供应链必须保持平衡，以确保每个参与者能够获得合理的受益。
同时，供应链管理的重要性也随之不断提高。
供应链设计基础ppt课件
技能目标
①能用产品匹配矩阵分析服装企业现有供应链是否匹配
②能掌握供应链设计的基本策略
职业能力目标
①会用不同供应链设计的模型分析服装企业现有供应链的优、缺
点
2
2
【物流聚焦】 才子服装重塑供应链
在福建才子服装集团首席信息官阮松华脑海中， 一直有着这样一幅“大图景”：只要愿意，老总 在自己的办公室里能看到每一寸原料的采购情况， 每一件成衣的生产和销售情况，每一家卖场的销 售情况和每一批成衣的配送情况。
痛定思痛，阮松华认识到，要解决这个问题，必须 让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、 物流配送和门店销售四个一切融为一体，服装加工、 制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供 应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。
现在，才子集团形成了高效的IT系统为基础的协同 供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及4 调
20 20
三、供应链设计的原则
在供应链设计过程中，应遵行以下基本原则，确保供 应链设计的顺利进行。
（一）上下沟通原则
在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶 向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走 向局部的方法，是系统分解的过程；而自底向上的方 法则是一种从局部走向全局的方法，是一种集成的过 程。
11
11
魅力加油站——破窗理 论
破窗理论的定义
定义1：也称“破窗谬论”，源于一个叫黑兹 利特的学者在一本小册子中的一个比喻（也 有人认为这一理论是法国19世纪经济学家巴 斯夏作为批评的靶子而总结出来的。这位黑 兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致 破窗人更换玻璃，这样就会使安装玻璃的人 和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。
供应链管理第2章 供应链管理的相关理论
（3）评估自己的需求并选择服务提供商
企业的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家 队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和经营业务等领域。
需要注意的是外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是 否有足够的能力解决企业的问题。 外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。
（4）外包的实施和管理阶段
– 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、 财务等因素产生的风险。
• (3)加速重构优势的形式
– 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也 要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
• (4)使用企业不拥有的资源
– 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现 金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。
• 通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内 外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程， 将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。
3 业务外包
• • • • 3.1 业务外包的意义 3.2 业务外包的主要几种形式 3.3 业务外包的实现 3.4 业务外包需要注意的问题
1 价值链
1.1 价值链的基本内容 1.2 价值链的含义及特征 1.3 价值链与供应链的关系
1.1 价值链的概念
“一个企业用来进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各 种活动的集合。”
——美国学者米切尔· 波特（Porter，1985）
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种基本 的活动类别构成，并且价值链列示了总价值，包括价值活动和 利润，其中利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
2.1 企业的核心竞争力理论的起源与发展
供应链管理 第二章
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
第二章-供应链管理基础理论
物流与供应链管理
一、供应链的概念
供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品 以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者 手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
✓供应链与物流 ✓大物流与小物流
物流与供应链管理 供应链示例(IBM欧洲公司)
物流与供应链管理
第六节 供应链管理的运行机制
一、供应链成长理论与供应链管理 二、供应链企业间的委托-代理关系 三、供应链企业的风险防范机制
物流与供应链管理
复习与思考
✓ 案例2-1 杜邦：奇迹化生产 问题：杜邦供应链管理的 内容和取得的效益？
✓ 案例2-2 诺基亚与爱立信 问题：如何应对供应链的 风险危机？
物流与供应链管理
日用消费品的Push-Pull分界点（如软饮料）
推动式
原 材 料
以客户需 根据分销中心的 求牵引
消耗量进行预测
最 终 用 户
生产 装配 制造 配送 商店
分销方式可以预测，可预测性较高，可以基于长期预测安排订单
物流与供应链管理
供应链最佳战略选择
需求不确定性高----Pull 经济规模重要性高----Push 不确定性高/经济规模重要性低----Pull 不确定性低/经济规模重要----Push
✓ 需求稳定
✓ 降低运输成本很关键 ✓ Pull不适应这种环境
不确定性低/经济规模重要性低
✓ Push或Push/Pull
不确定性高/经济规模重要
✓ 如家具行业，拉动式生产推动式交付？
物流与供应链管理
Push-Pull边界设置
推动环节
不确定性相对较低 经济规模很重要 提前期较长 供应链结构复杂
供应链管理_第二章
供应链管理_第二章在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
供应链管理不仅仅是关于物流和运输，它涵盖了从原材料采购到最终产品交付给客户的整个流程，涉及到众多环节和参与者。
这一章，我们将深入探讨供应链管理中的一些核心概念和关键要素。
首先，让我们来谈谈供应链的结构。
一个典型的供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户。
供应商提供原材料和零部件，制造商将这些材料加工成产品，分销商负责将产品运输到各个地区的零售商，零售商则将产品销售给最终客户。
在这个过程中，信息的流动同样至关重要。
准确和及时的信息能够帮助各个环节做出明智的决策，例如预测需求、安排生产计划和优化库存水平。
需求预测是供应链管理中的一个重要环节。
如果预测不准确，可能会导致库存积压或缺货的情况。
为了做出准确的需求预测，企业需要考虑多种因素，如市场趋势、季节变化、竞争对手的行动以及宏观经济状况等。
同时，利用先进的数据分析工具和技术也能够提高预测的准确性。
例如，通过收集和分析历史销售数据、客户反馈和市场调研信息，企业可以建立预测模型，更好地预测未来的需求。
库存管理也是供应链管理中的关键。
过高的库存水平会占用大量资金，增加仓储成本和风险；而过低的库存水平则可能导致缺货，影响客户满意度和销售业绩。
因此，企业需要找到一个合适的库存平衡点。
这就需要运用一些库存管理策略，如经济订货量（EOQ）模型、ABC分类法等。
EOQ 模型可以帮助企业确定最优的订货数量，以最小化订货成本和库存持有成本。
ABC 分类法则是根据库存物品的价值和重要性将其分为 A、B、C 三类，对不同类别的物品采取不同的管理策略。
供应商关系管理同样不容忽视。
与供应商建立长期稳定的合作关系可以带来诸多好处，如确保原材料的稳定供应、获得更优惠的价格和条款、共同开展创新等。
为了建立良好的供应商关系，企业需要对供应商进行评估和选择，建立有效的沟通机制，并共同解决可能出现的问题。
供应链的构建过程讲义.pptx
可持续性
客体企业的前瞻性较 弱，整体供应链的可 持续性较差
以主体企业为主导对供应 链可持续性发展的推动力 较强
2、核心企业（与非核心企业）
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为 客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主 体企业就是核心企业。
第二章 供应链的构建
“结构决定行为”
第一节 供应链构建的体系框架
供应链的构建包括供应链管 理组织机制的建立、管理流程 的设计与优化、物流网络的建 立、合作伙伴的选择、信息支 持体系的选择等，是一个庞大 而复杂的工程，也是供应链管 理的重要内容。
供应链管理的组织模 型
供应链环境下生产运 作与管理
客体企业是指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角 色的企业，分为内围企业和外围企业。 内围企业指主体企业虽 无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企 业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。
以主体企业在供应链上的数量可以划分为卫星式和团队式 供应链
卫星式供应链和团队式供应链的比较
B
C
D
入点和出点
在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另 一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分 流流出。可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流 出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原 始材料提供商，出点相当于用户。
对于有的企业既为 入点又为出点的情况
A1 A2
，可以将代表这个企 业的节点一分为二，
主要包括三大核心作业流程的设计与重组： • ① 客户需求管理流程，如：市场需求预测、营销
计划管理、客户关系管理
• ② 客户订单完成管理流程，如：生产计划与生产 作业管理、新品研发计划管理、物料采购计划管 理、品质管理、运输与配送计划与作业管理、资 金管理