供应链设计结构分析及策略PPT(共64页)
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供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
供应链设计基础ppt课件
技能目标
①能用产品匹配矩阵分析服装企业现有供应链是否匹配
②能掌握供应链设计的基本策略
职业能力目标
①会用不同供应链设计的模型分析服装企业现有供应链的优、缺
点
2
2
【物流聚焦】 才子服装重塑供应链
在福建才子服装集团首席信息官阮松华脑海中， 一直有着这样一幅“大图景”：只要愿意，老总 在自己的办公室里能看到每一寸原料的采购情况， 每一件成衣的生产和销售情况，每一家卖场的销 售情况和每一批成衣的配送情况。
痛定思痛，阮松华认识到，要解决这个问题，必须 让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、 物流配送和门店销售四个一切融为一体，服装加工、 制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供 应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。
现在，才子集团形成了高效的IT系统为基础的协同 供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及4 调
20 20
三、供应链设计的原则
在供应链设计过程中，应遵行以下基本原则，确保供 应链设计的顺利进行。
（一）上下沟通原则
在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶 向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走 向局部的方法，是系统分解的过程；而自底向上的方 法则是一种从局部走向全局的方法，是一种集成的过 程。
11
11
魅力加油站——破窗理 论
破窗理论的定义
定义1：也称“破窗谬论”，源于一个叫黑兹 利特的学者在一本小册子中的一个比喻（也 有人认为这一理论是法国19世纪经济学家巴 斯夏作为批评的靶子而总结出来的。这位黑 兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致 破窗人更换玻璃，这样就会使安装玻璃的人 和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
《供应链设计》课件
案例二：跨国公司供应链设计
介绍跨国公司供应链设计的特点和策略，帮助你应对不同地域和文化的挑战。
总结与展望
供应链设计的意义和价值，以及供应链设计的未来发展趋势，带你看清未来。
参考文献
本课件参考了多种供应链设计相关的书籍和学术论文，为你提供深入了解的 资源。
供应链设计的实施
实施前的准备工作
确保准备充分，包括资源调配、项目计划和团队培训等。
实施过程的持续跟踪和改进
在实施过程中，进行持续跟踪和改进，确保达到设计的目标。
实施效果的评估和反馈
评估供应链设计的实施效果，收集反馈并进行调整，提高持续改进能力。
供应链设计的案例分析
案例一：电商供应链设计
探讨电商供应链设计的挑战和解决方案，帮助你了解成功的电商供应链模式。
《供应链设计》PPT课件
一个精彩的《供应链设计》PPT课件，带你深入了解供应链设计的概念、方法 和案例，掌握未来发展趋势。
引言
什么是供应链设计？为什么要进行供应链设计？本节将介绍供应链设计的目 标和原则，帮助你理解其重要性。
供应链的关键要素
供应链的层级结构
了解供应链的层级结构，包括供应商、制造商、分销商和零售商，为设计提供基础。
供应链组合设计
4
综合考虑供应链的不同组合方案，选择
最佳方案以符合战略目标。
5
需求分析和制定目标
通过需求分析，明确设计的目标，并确 定如何满足客户需求，实现供应链优化。
供应链流程设计
优化供应链中的各个流程，提高效率和 灵活性，降低成本。
供应链绩效管理
建立绩效评估体系，跟踪供应链绩效， 并不断改进和优化。
各个环节介绍及职责
详细介绍供应链中的各个环节，包括采购、生产、仓储、运输等，以及它们的职责和重要性。
介绍跨国公司供应链设计的特点和策略，帮助你应对不同地域和文化的挑战。
总结与展望
供应链设计的意义和价值，以及供应链设计的未来发展趋势，带你看清未来。
参考文献
本课件参考了多种供应链设计相关的书籍和学术论文，为你提供深入了解的 资源。
供应链设计的实施
实施前的准备工作
确保准备充分，包括资源调配、项目计划和团队培训等。
实施过程的持续跟踪和改进
在实施过程中，进行持续跟踪和改进，确保达到设计的目标。
实施效果的评估和反馈
评估供应链设计的实施效果，收集反馈并进行调整，提高持续改进能力。
供应链设计的案例分析
案例一：电商供应链设计
探讨电商供应链设计的挑战和解决方案，帮助你了解成功的电商供应链模式。
《供应链设计》PPT课件
一个精彩的《供应链设计》PPT课件，带你深入了解供应链设计的概念、方法 和案例，掌握未来发展趋势。
引言
什么是供应链设计？为什么要进行供应链设计？本节将介绍供应链设计的目 标和原则，帮助你理解其重要性。
供应链的关键要素
供应链的层级结构
了解供应链的层级结构，包括供应商、制造商、分销商和零售商，为设计提供基础。
供应链组合设计
4
综合考虑供应链的不同组合方案，选择
最佳方案以符合战略目标。
5
需求分析和制定目标
通过需求分析，明确设计的目标，并确 定如何满足客户需求，实现供应链优化。
供应链流程设计
优化供应链中的各个流程，提高效率和 灵活性，降低成本。
供应链绩效管理
建立绩效评估体系，跟踪供应链绩效， 并不断改进和优化。
各个环节介绍及职责
详细介绍供应链中的各个环节，包括采购、生产、仓储、运输等，以及它们的职责和重要性。
供应链管理——设计、运作与改进-PPT课件
加剧 国际 竞争 的激 烈性
关注技术支持和 售后服务
增加企业的经营 负担
需求个性化与 多样化
交易成本的扩 大化
信息 网络 的泛 在化
供应链产生背景
企业环境新变化
科学技术的快速发展。一方面使企业利用新技 术、新工艺和新材料而获得后发优势；另一方 面使得企业增加了企业的经营风险。
生产经营的国际化。企业建立全球化市场的同 时也造就了更多的竞争对手。因此，需要在世 界范围内寻求资源的最佳配置。
供应链的基本概念
组织虚拟性。供应链作为依靠契约方式形成的 合作联盟不是法律意义上的完整的经济实体， 不具备独立的法人资格。这种新型的组织模式 打破了传统的企业组织界限。
结构复杂性。链上企业的核心业务、产品或服 务的性质使网络形态具有复杂性；构成实体的 地域分布和产权属性具有复杂性，市场变化要 求不断调整合作伙伴使组织机构具有动态性。
行业进入门 槛降低,竞争 对手即可来 自业内,也可 来自行业外 部,竞争对象 不确定性.
企业更加强 调相互信任, 相互合作,以 实现双赢景
供应链产生机制
企业运营环境的新变化要求通过企业间合作实 现资源合理配置，提供及时技术支持和服务， 形成快速响应能力与核心竞争力来适应市场竞 争的新要求。
供应链管理概念
供应链的基本概念
快速响应性。通过信息共享将不断变化的需求 信息及时反馈到各成员企业，各合作伙伴据此 调整计划，迅速组织生产。
利益协同性。企业合作的内在机制在于各合作 伙伴利益的协同一致。企业合作建立在共赢的 利益基础上，各个成员之间平等合作、取长补 短、互惠互利。
供应链管理概念
物流中心从网上接到大柴的日生产计划后，采 用标准化的分装、运输， 直送工位；供应商 的定单由大柴下发，质量检测由大柴外协件质 量保证组负责；大柴给物流中心反馈关于运输 和零部件防护方面的信息。
供应链的规划和设计PPT教案课件(供应链管理)
2.3 供应链的设计
2.3.4 供应链设计的原则
（1）顶向下和自底向上相结合的设计原则； （2）简洁性原则； （3）集优原则(互补性原则)； （4）协调性原则； （5）动态性(不确定性)原则； （6）创新性原则； （7）战略性原则。
2.2 供应链的决策
2.2.2 供应链决策的影响因素 1、库存 （1）库存在供应链中的作用； （2）库存在竞争策略中的作用； （3）库存决策因数。
2.2 供应链的决策
2、运输 （1）运输在供应链中的作用； （2）运输在竞争策略中的作用； （3）运输决策因数。
2.2 供应链的决策
3、设施 （1）设施在供应链中的作用； （2）设施在竞争策略中的作用； （3）设施决策因数。
2.2 供应链的决策
4、信息 （1）信息在供应链中的作用； （2）信息在竞争策略中的作用； （3）信息决策因数。
2.3 供应链的设计
2.3.1 供应链的设计基本要求 : 1、客户优先； 2、定位明确； 3、防范风险； 4、量力而行。
2.3 供应链的设计
2.3.2 供应链设计的基本内容 1、供应链合作伙伴选择； 2、网络结构设计； 3、组织机制和管理程序； 4、供应链运行基本规则。
2.1 供应链的规划
2.1.2 供应链的结构模型
1.链状模型
该模型表明产品的最初来源是自然界，如矿山、 油田、橡胶园等，最终去向是用户。
2.1 供应链的规划
2、网状模型
涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做 是其上面的一个节点，并认为这些节点存在 着联系。
2.2 供应链的决策
2.2.1 供应链决策的层次 1、供应链策略； 2、供应链计划； 3、供应链运作。
2.3 供应链的设计
供应链系统的设计 ppt课件
供应链系统设计的指导思想
1. 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求 并保证利润。
2. 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求 及确保赢利。
3. 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的 最优配置。
4. 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 5. 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。
供应链流通结构设计
分层结构和直接结构
分层结构：供应链物流方向的各类企业层面均设置一定 数量的库存，并依次传递和运输。 直接结构：从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品 运送到用户目的地。
作业程序：
由不同服务设施向同一客户发货 灵活发送 灵活与选择性的库存策略 交叉式直运或第三方物流
供应链流通结构设计
同样可决定，选择W2供应C2和C3。
总成本是：￥920000.00。
P1 (60000) P2
0 4 5
2
3 C1 W1 4
2
W2 1
2
C2
5
C3
(50000) (100000) (50000)
方法三：一种优化算法的出的结果。 目标函数： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21
建供应链 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链
5 供应链系统的设计
供应链网络的设计
配送方法：从制造商或配送中心将产品运到需要的地方 配送方案 配送中心数量、地理位置及规模的优化 运输成本和仓储成本的权衡 信息网络，供应商网络，配送网络，关系网络等的构建
网络设计所需要的数据
第八章供应链系统设计与规划ppt课件
（二）供应链管理环境下物流管理的措施 ❖ 1.利用现代信息技术 ❖ 2.建立科学、合理、优化的配送网络和配送中
心 ❖ 3.充分利用第三方物流
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ （三）供应链管理环境下物流管理的战略框架 企业物流管理战略通常包含10个关键部
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
二、基于供应链管理的运输管理
❖ (一)基本运输方式 ❖ 1.公路运输 ❖ 2.铁路运输 ❖ 3.水路运输 ❖ 4.航空运输 ❖ 5.管道运输
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
导入案例
供应链管理的谜团
1．按需生产动态平衡 2．戴尔的标准化服务 思考：戴尔公司采取何种商业模式？这体现了怎
样的供应链管理思想？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
章节内容
1
供应链概述
2
供应链系统设计原则
二、产品类别与供应链的匹配
❖ 由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的 需求特点，需要构建不同类型的供应链。
表1-3 供应链设计与产品类型的策略矩阵
项目 有效性供应链 反应性供应链
功能型产品
匹配 不匹配
革新型产品
不匹配 匹配
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
心 ❖ 3.充分利用第三方物流
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ （三）供应链管理环境下物流管理的战略框架 企业物流管理战略通常包含10个关键部
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
二、基于供应链管理的运输管理
❖ (一)基本运输方式 ❖ 1.公路运输 ❖ 2.铁路运输 ❖ 3.水路运输 ❖ 4.航空运输 ❖ 5.管道运输
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
导入案例
供应链管理的谜团
1．按需生产动态平衡 2．戴尔的标准化服务 思考：戴尔公司采取何种商业模式？这体现了怎
样的供应链管理思想？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
章节内容
1
供应链概述
2
供应链系统设计原则
二、产品类别与供应链的匹配
❖ 由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的 需求特点，需要构建不同类型的供应链。
表1-3 供应链设计与产品类型的策略矩阵
项目 有效性供应链 反应性供应链
功能型产品
匹配 不匹配
革新型产品
不匹配 匹配
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
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（4）被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成 物质循环。
• 简化为串行的链状供应链结构
A B C DE
其中，产品的最初来源——自然界，最终去向—— 用户以及产品的物质循环过程都被隐含
串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进 行研究
供应链的方向
在供应链上除了流动着资金流和信 息流外，还存在着物流（产品流）
3.供应链工序连接方式
示例：洗涤剂的供应链
P&G 制造商
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心 其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商
(e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商
(e.g. 石化企业)
木材 工业
二、供应链网络结构的类型
• 链状结构 • 网状结构 • 核心企业网状结构
第一节 供应链网络结构
一、供应链网络结构的组成 1.供应链成员
• 供应链中企业的角色分类
（供应商、制造商、分销商、零售商等）
供应链节点企业角色分类
潜
在
企
业
供应链 结点企业
核心企业 (领袖企业)
主
客体企业
体 非核心企业
企
业 内围企业
外围企业
➢ 主体企业与客体企业 ➢ 核心企业与非核心企业 ➢ 潜在企业
第二章 供应链设计
• 为了提高供应链管理的绩效，除了必须有 一个高效的运行机制外，建立一个高效精 简的供应链及其管理系统，也是极为重要 的一环。虽说供应链的构成不是一成不变 的，但在实际经营中，不可能像改变办公 室的桌子那样随意改变供应链上的节点企 业。所以，应重视供应链的构建。
这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者之 一惠普公司。 这个问题出现于1990年----惠普引入其DeskJet打印机生产线后。 在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重 的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。
➢ 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业 ➢ 核心企业可以是供应商、制造商、分销商、物流商
• 潜在企业
➢ 一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结 点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业
2.网络结构变量
水平结构：供应链范围内层次数目 垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目 供应链范围内核心企业的水平位置
惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以提 高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户 和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运---另一个成本过高的选择。
你的解决方案是什么？
本章内容
• 供应链网络结构 • 供应链设计的内容及原则 • 供应链设计策略
合作难度
唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作 相对容易
决策分歧的 主体企业有明显的决定权优势，分歧较容
解决
易解决
稳定性
相对较为稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可 持续发展性较差
团队式供应链
主客体企业的合作意愿都很强烈， 以主体企业为甚
多个主体企业势均力敌，难以形 成绝对主导，合作相对困难
间接影响的企业，通常是主体企业的上下游节点。 ➢ 外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。
7
卫星式企业群体与团队式合作群体
卫星式企业群体：供应链中只有一个主体企 业。
• 团队式合作群体：供应链中有两个以上的 主体企业。
卫星式供应链和团队式供应链的比较
卫星式供应链
合作意愿
主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体 企业为甚
A
B
C
D
E
供应链的级
在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认 为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归 地定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以 认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定 义三级分销商，四级分销商……。一般来说，一个企 业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽 可能考虑多级供应商或分销商。
DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运 往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求预测。
惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来 处理多余的库存。 问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对 电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需 要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。
1.链状结构
自然界
供应商B 供应商B 供应商B
生产商C
分销商D 分销商D
用户E 用户E 用户E
• 链状模型表明：
（1）产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡 胶园等，最终去向是用户。
（2）产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。
（3）产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和 分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、 产品装配形成等转换过程。
A
B
C
D
E
2.网状结构
更能说明现实中企业间复杂的供应关系
B1
C
D1
E1
A1
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分 销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链 上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常 情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不 予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向， 以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。 串行链状结构的供应链模型中，箭头方向即表示供应 链的物流方向，即供应链方向。
6
主体企业与客体企业
➢ 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务 起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本 行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源 的节点企业。
➢ 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角 色的企业。
➢ 客体企业又分为内围企业和外围企业。 ➢ 内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或
多个主体企业意见难以统一，分 歧解决较困难
不太稳定
以主体企业为主导对供应链的可 持续发展的推动力较强
• 核心企业与非核心导推动作用的，既 能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新 市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）
• 简化为串行的链状供应链结构
A B C DE
其中，产品的最初来源——自然界，最终去向—— 用户以及产品的物质循环过程都被隐含
串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进 行研究
供应链的方向
在供应链上除了流动着资金流和信 息流外，还存在着物流（产品流）
3.供应链工序连接方式
示例：洗涤剂的供应链
P&G 制造商
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心 其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商
(e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商
(e.g. 石化企业)
木材 工业
二、供应链网络结构的类型
• 链状结构 • 网状结构 • 核心企业网状结构
第一节 供应链网络结构
一、供应链网络结构的组成 1.供应链成员
• 供应链中企业的角色分类
（供应商、制造商、分销商、零售商等）
供应链节点企业角色分类
潜
在
企
业
供应链 结点企业
核心企业 (领袖企业)
主
客体企业
体 非核心企业
企
业 内围企业
外围企业
➢ 主体企业与客体企业 ➢ 核心企业与非核心企业 ➢ 潜在企业
第二章 供应链设计
• 为了提高供应链管理的绩效，除了必须有 一个高效的运行机制外，建立一个高效精 简的供应链及其管理系统，也是极为重要 的一环。虽说供应链的构成不是一成不变 的，但在实际经营中，不可能像改变办公 室的桌子那样随意改变供应链上的节点企 业。所以，应重视供应链的构建。
这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者之 一惠普公司。 这个问题出现于1990年----惠普引入其DeskJet打印机生产线后。 在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重 的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。
➢ 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业 ➢ 核心企业可以是供应商、制造商、分销商、物流商
• 潜在企业
➢ 一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结 点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业
2.网络结构变量
水平结构：供应链范围内层次数目 垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目 供应链范围内核心企业的水平位置
惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以提 高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户 和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运---另一个成本过高的选择。
你的解决方案是什么？
本章内容
• 供应链网络结构 • 供应链设计的内容及原则 • 供应链设计策略
合作难度
唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作 相对容易
决策分歧的 主体企业有明显的决定权优势，分歧较容
解决
易解决
稳定性
相对较为稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可 持续发展性较差
团队式供应链
主客体企业的合作意愿都很强烈， 以主体企业为甚
多个主体企业势均力敌，难以形 成绝对主导，合作相对困难
间接影响的企业，通常是主体企业的上下游节点。 ➢ 外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。
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卫星式企业群体与团队式合作群体
卫星式企业群体：供应链中只有一个主体企 业。
• 团队式合作群体：供应链中有两个以上的 主体企业。
卫星式供应链和团队式供应链的比较
卫星式供应链
合作意愿
主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体 企业为甚
A
B
C
D
E
供应链的级
在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认 为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归 地定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以 认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定 义三级分销商，四级分销商……。一般来说，一个企 业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽 可能考虑多级供应商或分销商。
DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运 往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求预测。
惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来 处理多余的库存。 问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对 电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需 要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。
1.链状结构
自然界
供应商B 供应商B 供应商B
生产商C
分销商D 分销商D
用户E 用户E 用户E
• 链状模型表明：
（1）产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡 胶园等，最终去向是用户。
（2）产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。
（3）产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和 分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、 产品装配形成等转换过程。
A
B
C
D
E
2.网状结构
更能说明现实中企业间复杂的供应关系
B1
C
D1
E1
A1
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分 销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链 上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常 情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不 予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向， 以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。 串行链状结构的供应链模型中，箭头方向即表示供应 链的物流方向，即供应链方向。
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主体企业与客体企业
➢ 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务 起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本 行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源 的节点企业。
➢ 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角 色的企业。
➢ 客体企业又分为内围企业和外围企业。 ➢ 内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或
多个主体企业意见难以统一，分 歧解决较困难
不太稳定
以主体企业为主导对供应链的可 持续发展的推动力较强
• 核心企业与非核心导推动作用的，既 能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新 市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）