20141216任职资格工作思路框架v2.1(征求意见稿)
任职资格体系
1）管理岗位晋升： a）标准：领导力、工作行为、贡献。 b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡 献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多பைடு நூலகம்组合。 （说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动 机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上 岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是 否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行 为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后， 企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度 你做的好，我给你考核成绩为“ 你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期， 你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你 若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、 更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织 对管理者的最重要的要求之一。 一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工 作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看 业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的 经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得 在此讨论了。） 2）技术资格晋升： a）标准：知识、技能、经验、贡献 b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等
任职资格体系内容
1、任职资格体系标准： 包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为 标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、 知识贡献） 2、任职资格体系评估： 评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈 （BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价 BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/ （职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、 投射技术、行政职业能力测评等。 3、任职资格体系应用： 根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人 力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计 划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理 等方面。
岗位职级管理制度建议意见
岗位职级管理制度变更记录第一章总则1、目的为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本制度。
2、适用范围本制度适用于公司董事长以下所有员工。
3、解释说明①岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。
②公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。
即同等职务的岗位，职级可不一样，同个岗位不同担任者的职级也可不一样。
③员工的职级是员工的能力、素质、工作业绩与对本企业忠诚度的体现、是权力与义务、薪资福利制定的重要依据。
④本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。
4、职责①人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度，及员工晋升的考核、培训及审核；②所有人员的晋升需要二级审批；③总经理对所有人员的晋升签批。
第二章体系划分1、根据公司实际，将公司所有岗位分成22级。
2、员工可以通过工作绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。
3、不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级别的浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职的级别必须低于该岗位的最高级，原则上应至少低1-2个级。
4、员工职业发展路径可通过纵向的职级晋升来拓展。
⑴纵向发展主要指传统的职位晋升道路，即行政管理职务级别晋升的公司内部职级晋升路径。
在管理类岗位出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发展机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。
公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人职业发展方向。
任职资格标准范本
电饭煲公司专业人员（非技术研发）任职资格标准一、专业人员（非研发技术）定义以及特征：专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。
这些工作的主要特征包括：⏹任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如财务管理、品质管理、采购管理、人力资源等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。
⏹任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。
⏹任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。
⏹任职者独立工作，基本上不需要监督。
⏹M类和P类工作均有，P类明显的。
典型的专业类职位如：会计主管、招聘专员、研发人力资源、采购主管、检验主管、韩语翻译、市场研究主管、计划主管、调度主管等。
二、专业人员（非研发技术）的职位等级以及学历资格条件：学历助理（二、一级）主办/专员（三、二、一级）主管（三、二、一、级）高程**师副主任专员（二、一级）主任专员（二、一级）**专家（二、一级）首席**专家博士―――――――――毕业后一年后两年后两年后三年后硕士――――――毕业后一年后三年后三年后三年后五年后本科―――毕业后二年后三年后五年后五年后五年后八年后专科毕业后一年后三年后五年后八年后八年后八年后―――中专毕业后三年后五年后八年后――――――――――――说明：1、工作年限按毕业后参加相同或相近专业工作的时间计算；2、低学历的员工要申报高一级别职位任职资格，必须取得相应的高一级别学历或工作经验（国家认可的毕业证明或学位证书）；3、对于已取得高一级学历的，按最近的路径申请高一级职位任职资格；4、所有申请职位任职资格的员工，都必须达到相应岗位职位说明书的要求，并且只能申报所在岗位的专业技术职称；5、对部分表现特别优秀的人员，可适当放宽学历资历条件，但必须经过管委会讨论通过;6、工作年限为基本年限要求，即达到基本工作年限要求才有晋升上一级别的资格，但并非达到基本年限之后必须晋级。
02任职资格管理体系——职业通道设计
任职资格体的建立职业通道设计第一步主讲人：xxx职族、职类的梳理业务分析 第一步界定并理清职责第二步职族、职类划分第三步职族、职类分析职族、职类及职位关系图职位子类职类职族五级管理者四级管理者三级管理者管理族销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公关关系类国际投标商务类营销族计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类专业族系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类技术族1234装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类操作族5职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、职类是基于工作分析通道设计的注意事项业务分析职级与通道等级的区别01职业通道等级划分的原则02职业通道级别划分的原则03通道设计的注意事项---职级与通道等级的区别业务分析职位体系基于工作职类/职种基于能力职业发展通道1 2 3 4 51 2 3 4 5业务分析通道设计的注意事项注意人才发展规律注意区分度：级别过多与过少注意通道等级与通道级别的区分遵循通道设计的四个原则通道设计的原则职业发展通道设计业界的普遍设计方法公司对员工能力的需求人才成长的自然规律内部各通道级别横向一致人才成长五级模型通道设计的原则通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的只是和技能•可根据专业判断制定战略•推动专家水平的发展•专业水准为同行认可第五级 权威领导创新阶段通过指导他人而作出贡献•对某领域有深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他们提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会第四级 专家指导阶段通过自己技术专长而作出贡献•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，线束掌握相关知识第三级 骨干扩展阶段通过自己能独立工作而作出贡献•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识第二级 有经验者应用阶段通过按指令做事而贡献组织•学习本职位工作所需的知识和技能•积极学习相关的专业经验和知识•具有基本的技能和省人力•在他人指导下开展工作第一级 初做者学习阶段I型人才、T型人才与TT型人才通道设计的原则起点5‘4‘45专业技能深度发展专业技能广度发展321管理技能发展行内通行模式通道设计的原则管理通道领导者管理者监督者专业技术通道专家资深者骨干有经验者初做者1级2级3级4级5级回顾通道设计的原则五级双通道模式与企业能力需要进行匹配通道设计的原则案例管理系列技术系列技术总监研发部经理研发主管产品线总监产品经理项目资深技术专家高级技术专家技术专家高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师高级QA QA职能管理产品管理领域发展系统发展高级工程师工程师见习工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE……基层通用技术职位通道等级的设置通道设计的原则职业等普通等基础等预备等初做者业务实施的基层主体经验丰富的骨干专家资深专家专业任职资格技术任职资格干部任职资格华为任职资格体系1-6级1-5级3级量变质变•技术/专业任职资格分为 5个级别： 1级-5级•管理任职资格分为3个级别•每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等通道设计的原则等级命名与定义---通用级别定义参考五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。
任职资格体系(学习材料)
任职资格体系任职资格体系（Qualification System ）目录[隐藏]∙ 1 任职资格体系概述∙ 2 任职资格体系的内容∙ 3 任职资格管理体系的建立[1]o 3.1 建立任职资格管理体系的问题o 3.2 建立问题的对策∙ 4 建立任职资格体系的几个注意事项o 4.1 华为公司任职资格体系概述[2]o 4.2 一、为什么要建立任职资格体系o 4.3 二、怎样建立任职资格体系o 4.4 三、任职资格标准的建立方法∙ 5 企业财务管理中的任职资格体系分析[3]∙ 6 参考文献[编辑]任职资格体系概述任职资格体系:从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
职位是工作或者说任务的集合。
传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。
这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。
职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。
对于某类职位族，也需要相应的任职资格。
和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。
以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。
任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。
[编辑]任职资格体系的内容任职资格体系包括以下方面：1、任职资格标准：包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）2、任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
高管任职谈话提纲
高管任职谈话提纲第一篇：高管任职谈话提纲高管任职谈话提纲1、简单谈谈个人学习、工作情况？任职后、谈谈你的工作打算？2、一、理清工作思路，确立经营战略搞好宣传发动，统一全行思想。
在集中各方面意见的基础上，提出了各项工作总体指导方针，即“强化管理、从严治行、打好基础、提升名牌”。
为了统一全行上下的思想，几年来，我们先后在职代会上向全行发出了“强化管理、从严治行、打好基础、创建名牌“。
二、明确主攻目标，实施名牌战略突出工作重点，促进业务发展（一）以储蓄存款为突破口，努力改善负债结构。
并结合当时的实际情况，对“安徽农金“品牌的内涵，赋于三项简单的内容，即：树形象、增功能、上效益。
同时，加强了优质文明服务。
制定了营业窗口文明优质服务规则，从环境设施、仪表行为、语言修养到质量效率，都进行了严格的规范。
（二）以信贷管理为重点，加强基础建设,严格规范管理首先，严肃规章制度，严格按规范要求办事。
积极推行“双优发展战略”，把有生命力的优质产业、优良客户作为支持的重点。
按照高标准、高起点、高效益的原则，选择和发展新客户。
第三，狠抓收息和盘活，促进了业务经营形势的逐步好转。
三、强化内部管理，严格规章制度加强队伍建设，树立良好形象建设一支过硬的干部职工队伍，是我的基本职责，也是我追求的最终目标。
我曾经多次提出“领导要有正气、职工要有士气、队伍要有志气、农行要有名气”的口号，这个口号的核心，就是以人为本。
首先，加强了行风建设，自觉抵御不正之风的侵蚀。
通过制定自律卡、建立连带责任制度、严肃查处违规违纪等等措施，有效地控制了违规、违纪现象的发生。
其次，着力抓了内部管理。
规范了决策程序，保证经营决策的科学性、合理性，防止决策失误。
还加强了重要岗位、重点业务、重要空白凭证、重要财物的监督和管理；对资金交易、信贷管理、会计财务等重要岗位人员，实行岗位轮换和责任稽核制度，等等。
第三，加强了党建工作，发挥先锋模范作用。
通过召开党员大会、健全各种党建制度等措施，教育全体党员发挥先锋模范作用。
公司岗位任职资格体系
岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。
3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。
二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。
三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。
四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。
（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。
分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。
2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。
（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。
2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。
6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。
构建任职资格体系、流程与技巧【范本模板】
构建任职资格体系、流程与技巧（上）任职资格是指从事某一岗位工作所必备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。
如果将它与职族、职类划分及职业发展通道结合起来，并为各级岗位建立清晰、明确的任职资格标准,就形成了人们常说的任职资格体系。
实践表明，任职资格体系是人力资源管理由粗放型向精细化转变的里程碑，因此也是我国规模以上企业必须要尽快攻克的一个难关。
构建任职资格体系的重要意义使企业选人、用人的标准可视化在国内，企业领导选人、用人的标准往往是很模糊的.虽然这并不代表“随意"和“不科学”（恰恰相反，领导在用人问题上通常都很慎重），但“长期观察”、“临时动议”、“一拍即合”的决策方式，毕竟还带有强烈的“神秘”色彩。
而任职资格体系的建立，则可以把领导选人、用人的内在标准抽取出来，以指标化的方式展示给所有员工，这就为企业的制度化管理和规模化发展奠定了基础。
为员工的职业发展指明方向构建任职资格体系的流程，首先是职族、职类划分，然后是职业发展通道的建立，最后才是制订与之对应的任职资格标准。
由此可见,一旦真正建立起简单、实用的任职资格体系,就相当于为员工的未来发展画出了清晰的“跑道"，使他们能够沿着适合自己的道路快乐成长，而没有必要都去挤官位晋升的“独木桥"。
为薪酬管理提供基准参考由于任职资格体系明确界定了各级岗位不同的任职要求与行为标准，其岗位价值也因此而一目了然，这就为改进薪酬管理提供了一个有说服力的基准参考。
为构建培训体系提供有力支撑多年来,国内学者一直在呼吁“构建培训体系"。
这种单纯的呼吁之所以收效甚微，不是因为领导“培训观念淡薄”，或不知道体系化培训的好处，而是因为企业的HR人员无从下手.经验表明，培训体系的构建需要有一个“附着物”，即需要依附于某种工具化的管理实体。
否则，头痛医头、脚痛医脚，或是因赶时髦而一哄而上的五花八门的培训，始终是与“体系化"无缘的.而任职资格体系的建立，则可以以“目标牵引"的方式引导员工主动学习;同时，企业也可以围绕任职资格体系,因势利导地建立简便易行的培训体系。
2014年安全管理思路及重点工作
质检中心2014年安全管理思路及重点工作质检中心作为公司进厂原燃物料、中间产品及外销产品的取样、检斤、化验、检验的关键部门，其工作性质及岗位设置主要体现为点多、线长、面广、现场环境及人员结构复杂，给安全管理带来了诸多困难，也给我们提出了更高的标准。
对此质检中心按公司的总体布置及工作思路，深入推进安全管理重心下移工作，在强化车间、班组安全监管及保障能力提升的同时，结合内部实际制定了一系列具有质检特色的安全管理举措，现总结汇报如下。
一、明确2014年安全生产目标，强化管理措施确保实现安全年（一）险肇及以上事故为零。
（二）安全生产标准化班组验收成绩达90分；全年达标率100%，优秀率达90%。
（三）公司安全生产标准化管理考评体系验收必保90分以上，争取辅助单位第一。
（四）安全隐患排查、整改、责任追究率100%。
（五）全员安技素质全面提升，参培率、合格率、落实率100%。
二、推进安全标准化考评体系建设，加大奖惩力度，调动全员参与安全管理（一）确定双“90”管理目标，即确保全年安全生产标准化班组优秀率达百分之九十以上，公司验收班组成绩达九十分以上1. 每月组织一次所有班组的安全生产标准化考评验收，采取日常检查和集中验收相结合的方式，实现班组安全管理常态化。
月底对各班组考评成绩进行汇总，各车间按通报整改项目逐条落实班组责任追究并报安全科备案。
同时开展以车间为主体的班组竞赛活动，竞赛以《班组安全管理标准》和《安全标准化班组考评细则》为依据，按车间内部对班组验收考评成绩，以竞赛的形式评出优胜班组和较差班组并进行奖惩，以此调动全员参与班组建设的积极性。
2. 加大奖惩力度，落实安全一票否决制度（1）被公司安全生产标准化班组考评不达标的班组长直接免职，两个班组验收不达标的，车间主任免职。
（2）提高考评验收标准，公司考评达到90分的，除公司奖励外另行对班组长奖200元，员工奖100元/人；奖励安全科分管人员和车间安全员200元/人，奖励车间主任3分/人次。
任职资格和员工能力管理(完整)
普通等：
“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关 键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。
任职资格评议结果
基础等：
关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。
预备等：（符合下列条件之一者）
关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。 未通过必备知识考试或技能测评。 申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。 品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。
任职资格申诉
上岗认证与例行认证
任职资格标准体系的结构
学历 专业经验 现职状况
任职资格 标准体系
基本条件
资格标准
行为 知识、技能
参考项
绩效 素质 品德
3.4 任职资格标准体系的结构
基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整
基 本 条 件 资 格 标 准 客 观 参 考 项
任职资格管理
一、任职资格管理的概念与理念
任职资格在人力资源体系中的位置
业务发展
双 向 沟 通
人 力 规 划
(选)
培 训 开 发
(育)
绩 效 考 核
(用)