公司管理干部与储备干部内部培训体系
集团培训体系规划介绍及赋能需求
集团培训体系规划介绍及赋能需求集团在成立之初，就将人才培养作为集团人才发展的重要保障，在各业务条线结合岗位内容及工作需求，配备专职讲师的同时，重视岗位经验萃取，对知识与技能及时沉淀，并结合人才发展与培养的不同周期，建立了分层的培训体系。
2015年建立的管理学院，通过“线上学习管理”与“线下系统培训”建立的立体式培训体系，通过人才盘点、人才吸引、人才培养与人才应用，提供全方位的人才培养与输出，为集团的人才梯队发展赋能。
集团培训体系规划集团人才发展继任计划一、集团培训体系1、制度层集团培训体系在制度层面，建立了包含《培训管理制度》、《带教导师管理制度》、《外训管理制度》、《兼职讲师管理制度》等在内完善的管理制度，并结合集团的发展战略，制定年度、季度、月度培训计划，围绕业务及人才发展，提供培训支持。
在员工个人培训管理方面，分地区为员工建立培训档案，追踪记录每一位员工的学习与成长历程。
定期进行培训需求调研及汇总，以多元化的资源调拨及分配方式，满足员工不同层面的成长需求。
2、资源层包含讲师、课程、在线学习三大体系。
集团目前拥有集团管理学院、集团业务运营管理部、各事业部业务督导及专职讲师、分公司专职讲师及各业务一线兼职讲师，其中集团专兼职讲师150余人，每年输出培训上千人次。
在兼职讲师管理与发展中，引入星级讲师认证及管理制度，通过选拔前一对一指导，现场试讲和临场演讲选拔，课程开发与授课积分发放，教练技术、TTT课程引入等一系列方式，完成对讲师资源体系及赋能。
在课程体系方面，搭建了新人训培训课程体系、新人学习成长体系、导师带教体系、转化培训课程体系、提升培训课程体系、岗位继任计划，授课资料内容包含课程课件、音视频资料、话术及对练卡、沙盘拓展工具等，并通过好看视频直播、如流会议直播、企业公众号推送等线上体系搭建，通过江湖人物志，大单剖析分享等方式，打造“标杆学习”案例，累计输出精品课程资源200余个。
3、执行层在培训的执行与输出层面，目前集团培训分为新人集中培训体系、在岗转训体系、回炉技能提升体系、储干培训体系。
公司培训计划方案模板六篇
公司培训计划方案模板六篇公司培训计划方案篇1第一部分总则一、培养目的1、本着公司的人才理念及用人原则，培养和输送高素质人才，实现公司中长期战略目标，实现公司人才的梯队建设和高素质的团队建设，提升企业竞争力2、系统的培养方案，使储备干部更快的实现由职场新人向职业人士的转变。
二、培养原则1、公司以“尊重人、理解人、发现人、塑造人”的人才理念，以“团结、务实、创新、奉献”的用人原则培养后备人才。
2、以一线基层岗位为锻炼环境，以企业文化、公司营运业务、团队建设等培训内容为主体实现培养专业人才。
三、方案适用范围凡公司所有新入职的应届大学生毕业生或以储备干部职位聘用的人员均按此管理方案接受培养及考评（以上人员必须为大专及以上学历）。
第二部分：储干培养机制及薪酬福利一、储干的培养机制1、储干培养时间阶段◆理论培训期：3-7天。
储干入职后将进行3-7天的集中式培训，由人力资源部负责，培训方式采用课堂理论学习的方式，培训期结束后经过考核合格将进入下个阶段的培养计划。
◆试用期：3-6个月。
培训期结束后将根据各部门需求分配到各部门并确定具体岗位，进入第二个培养阶段--试用期。
试用期期间将实施《试用期考核表》，目的在于使储备干部在指导老师的跟踪辅导下在规定时间内学习和掌握既定学习任务。
各部门经理负责跟踪储干的培养及考核，部门经理每月5日向人力资源上报储干考核表及评价。
试用期考核合格后将转正为为____正式员工，将以储备主管的身份与公司签署正式《劳动合同》。
◆核心业务岗位培养期：6-9个月试用期结束后将继续接受核心业务6--9个月的在岗实践，主要目的是全面掌握公司核心业务运营，期间根据每个人的情况可进行岗位轮换。
储干在转正后6-9个月业务实践结束时，应成长为各部门主管人员。
储干晋升由人力资源部会同各部门经理负责组织评价，并将评价结果整理后上报总经理审批。
◆高潜质人才培养计划：2-3年由总经理、HR经理在已成长为公司部门主管的储干中经过挑选面试，甄选出德才兼备，具有高素质的储干，列入高潜质人才培养计划和接班人计划，作为公司高素质人才梯队培养对象，这些储干将纳入“____接班人计划”进行长期学习和培养，经过公司各业务部门2-3年的轮岗锻炼培养将成为公司管理团队中的一员-部门经理。
人才梯队建设人员(储备干部)培养方案
人才梯队建设人员(储备干部)培养方案人才梯队建设人员（储备干部）培养方案一、培养背景企业的竞争，最终是人才的竞争。
人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素。
各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。
为了提高公司的整体管理水平，需要拥有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才。
因此，建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
二、培养方向及目标1.培养方向：培养一批具有良好自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才。
2.培养目标：在3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。
三、适用对象1.毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生。
2.每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。
四、招聘条件要求及薪酬福利1.招聘条件及要求：①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；②研究成绩优良、（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；③热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业。
2.薪酬福利待遇：根据应聘者的学历、工作经验、综合素质和市场行情等综合因素确定。
涯规划，明确职业发展目标和路径，为他们提供有针对性的培训和发展机会。
2、个性化培训策略储备干部的培养需要根据个人情况制定个性化的培训策略，针对其职业能力、特质潜力等方面进行有针对性的培训，从而弥补其在岗位任职资格理想状态与现实状态的差距。
3、定岗方案通过对储备干部的职业发展辅导、素质测评、工作绩效评价等多方面考察，结合各部门需求，由人事行政部统一协调确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。
4、工作实践与培训实施相结合在储备干部没有完全定岗前，人事行政部每月统一集中研究一次，结合基层工作交错循环相结合进行，同时安排相关的岗位轮换并在工作实践中不断考核、培养、提升、激励，以提高其实际工作能力和潜质。
储备干部培训心得(精选5篇)
储备干部培训心得(精选5篇)储备干部培训心得【篇1】在公司的安排下，作为储备干部，我们进行了一次系统的培训，这次的培训我也是学到了很多东西，作为管理人员要有管理的能力，在工作中要有执行力，以及作为一名干部，需要有一个承担责任的意识。
虽然现在我们还不是一名管理的人员，但是作为公司报以期望的储备干部，我们有这个机会，同样也是要在管理上面多学习，在今后的工作中能够做好管理，管理不是说管好人和事就行了的，而且还有很多其他的方面要考虑，作为一名管理人员，不但是要有专业的能力，能对属下的工作了解，同样也是能给予他们指导，在犯错的时候告诉他们正确的方法和做好奖惩。
多和属下沟通，了解他们的想法，明白他们工作中遇到的问题，尽量的帮忙解决，这样才能带领好整个团队一起做好事情。
培训的时候，老师也是讲到了执行力这个问题，作为管理，不但是要管好下面的人员的工作，同样自己的工作也是要做好，落实下去，认真的执行，做好榜样，执行力不是说说而已的，而是需要在工作中认真的去做下去的，只有自己把事情都做好了，才能让别人也做好。
像在做项目的时候，认真的去做好计划，并且按照计划去落实，去执行，中间不能因为其他的什么原因拖延或者执行不到位。
作为管理层，同样也是要有一个为公司承担责任的意识，把项目做好，对公司负责，对团队负责，你做的事情不是只是自己的事情，很多时候发出的指令，做的每一次工作都是关乎整个团队，关于公司的，所以要有责任的意识。
如果在工作中出了问题，那么就要有勇于承担的责任，特别是团队的错误，不能单纯的推给出错的同事，作为管理者，更大的责任在自己，如果在管理中，或者在跟属下安排工作的时候讲解清楚，说明详细，那么出错的概率就会小很多，所以出了错，更是我们作为管理者的一个责任，更是要认真的去反思这个错误是怎么产生的。
在这次的培训中我还学到了我们储备干部要多学习，多思考，不是说我们现在是储备干部就不需要学习思考了，也不要觉得以后一定能做管理人员，如果不进步，不把手头的工作做好，那么我们也是会被淘汰的。
储备干部选拔培养制度--新1.doc
储备干部选拔培养制度--新1 储备干部选拔培养制度（意见稿）永大现已成为高速成长的公司，为了公司战略发展，加强人力资源的开发与管理，建立起一支稳定而素质较高的员工队伍，确保公司管理岗位不因人员流动而造成岗位短缺，从而进行岗位人员储备，为了能更好的实施储备干部的选拔和培养特制定本制度。
一培养背景企业的竞争，归根结底是人才的竞争，一个公司的发展，人才起着决定性因素。
人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。
随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可持续发展而储备丰富、优质的人力资源，为各岗位适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队，培养储备机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
二培养方向及目标1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力；具有较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质；较高的职业道德水平和规范的职业行为；较强的实践及创新能力；工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的管理岗位梯队人才；2、培养目标：1-2年内成为公司销售、生产、技术、行政等部门管理骨干。
三选拔对象每年5—10月份为储备干部的选拔(招聘)阶段，选拔(招聘)方式主要采取以下两种。
1、外部招聘：近两年内毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生，营销、财会、贸易、金融、机械、电子电气、工业工程、管理类等相关专业，身体健康、无不良嗜好，年龄23至28周岁之间的大学生；2、内部招聘：2．1员工级：年龄不超过30周岁，中技以上文化程度，进入公司两年以上；2．2主管级：年龄不超过35周岁，大专以上文化程度，进入公司三年以上；2．3部门领导级：年龄不超过40周岁，大专以上文化程度，进入公司四年以上。
必须是未有重大违纪违规行为，爱岗敬业。
企业培训管理制度
培训管理制度一、目的为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《培训管理制度》（以下简称本制度），作为各级人员培训实施与管理的依据。
二、适用范围凡本公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等，均依本制度办理。
三、权责划分1、培训部门权责1）制定、修改全公司培训制度；2）拟定、呈报全公司年度、季度培训计划；3）收集整理各种培训信息并及时发布；4）联系、组织或协助完成全公司各项培训课程的实施；5）检查、评估培训的实施情况；6）管理、控制培训费用；7）培养和管理公司内部讲师队伍；8）负责对各项培训进行记录和相关资料存档；9）追踪考查培训效果；10）研拟其他人才开发方案。
2 、各部门权责1）呈报部门培训计划；2）制定部门专业课程的培训大纲；3）收集并提供相关专业培训信息；4）配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作；5）确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作；四、培训管理相关制度第一条：一般要求1. 培训安排应根据员工岗位职责，并结合个人兴趣，在自觉自愿的基础上尽量做到合理公平。
2.凡本公司员工，均有接受相关培训的权利与义务。
3. 全公司培训规划、制度的订立与修改，所有培训费用的预算、审查与汇总呈报，以及培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜，以人力资源部为主要权责单位，各相关部门负有提出改善意见和配合执行的权利与义务。
4. 全公司的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人力资源部为主要权责单位，并对全公司的培训执行情况负督导呈报的责任。
各部门应给予必要的协助。
第二条：培训体系2.1新员工入职培训1）培训对象：所有新进人员。
2）培训目的：协助新进人员尽快适应新的工作环境，顺利进入工作状况。
3）培训形式：公司集中培训和技能培训。
4）培训内容：涉及公司简介（包括公司发展史及企业文化，各部门职能.产品介绍等）、公司制度介绍，薪酬和激励机制，成本和安全意识的培训，素质培训等。
储备干部管理制度
储备干部管理制度一、引言储备干部是企业或组织未来发展的中坚力量，对其进行有效管理和培养具有重要意义。
为此，建立一套科学规范的储备干部管理制度，可以提高人才储备体系的效率和质量，促进干部队伍的良性发展。
本文将就储备干部管理制度的目的、内容、流程以及意义进行详细阐述。
二、制度目的储备干部管理制度的主要目的在于培养和选拔具备领导潜力的干部，并储备供组织未来高级领导岗位的人才。
通过明确的管理制度，可以规范储备干部的选拔、培养机制，有效提高干部队伍的整体素质和能力水平。
三、制度内容1. 储备干部的选拔标准a. 必备素质：优秀的道德品质、良好的组织协调能力、扎实的业务知识和技能、出色的沟通表达能力、较强的创新能力等。
b. 绩效评估：根据个人工作表现和发展潜力，进行综合评估和筛选。
2. 储备干部的培养计划a. 岗位轮换：在一定时间内，让储备干部轮流担任不同职位，从而提高其全面能力。
b. 培训计划：为储备干部提供系统、全面的培训，包括领导力开发、团队管理、创新思维等方面的培训课程。
3. 储备干部的考核与评价机制a. 能力评估：通过岗位轮换和实际工作表现评估储备干部的专业技能和领导能力。
b. 潜力评估：基于个人素质和潜力进行综合评价，为进一步培养和选拔提供依据。
4. 储备干部的奖惩机制a. 激励机制：根据储备干部的工作表现给予相应的奖励，如晋升、加薪和优先晋升等。
b. 约束机制：对于违反组织规定或不符合岗位要求的储备干部，适时给予相应的处罚。
四、流程与实施1. 储备干部的选拔流程a. 岗位申请：储备干部主动申请参与储备干部计划，提交个人简历和申请表。
b. 筛选评审：由专业评委组成的选拔团队对申请人进行综合评审和面试。
c. 确定入选人员：根据评审结果确定储备干部的入选人员名单。
2. 储备干部的培养流程a. 岗位轮换：根据储备干部的培养计划，安排其在不同岗位间轮换一定时间，力求全面培养。
b. 培训课程：根据培养计划组织系统、定期的培训课程，提高储备干部的专业素质和领导能力。
储备干部培养计划
储备干部培养大纲一、培养目的：为了建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的管理岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为实现公司的“三年战略目标”提供可持续发展的动力！二、培养原则：自主培养，内部提拔三、招收条件：2011年预计招收50名应届大专以上学历优秀毕业生，需具备良好的心里素质及从业态度，具有很好的综合能力及发展潜力，愿意从基层做起。
四、发展路径：1、岗前集中培训→门店实习（经理带教）→新店增援→述职评定→定岗1-2周4个月0.5-1个月6个月储备干部须经过期6个月的门店/部门轮岗实习，实习期结束后经实习部门和人事行政部进行综合评定，分配到合适的部门定岗。
2、储备干部→管理职员→部门助理→部门经理→企业中高层管理干部1-6个月1-2年3-5年5-8年四、发展阶段：1、岗前集中培训2011年度新招聘储备干部于河南超市公司进行一到两期，共计5-10天的集中培训，重点课程包括：军训、企业文化、公司人事制度、职业发展规划、专业知识培训等。
2、门店实习了解超市终端实际工作状况和流程，具体岗位根据公司及各店面需求情况安排。
3、经理带教安排部门经理级或以上管理干部作为带教老师，为储备干部考评打分。
4、新店增援到公司最需要的地方锻炼成长！增援时间为一到半个月，开业结束后返回原岗位继续实习。
5、述职评定A．为了深入了解储备干部入职后工作表现、思想状况，并对员工日常工作中存在的困难与问题给予针对性指导，原则性安排每人每月上交实习总结并定期，由带教老师打分评定后记入档案；B．试用期结束前，进行述职汇报，预计安排在11-12月；C．述职考评人员：公司领导、所在部门负责人、人事行政部门负责人等。
D.述职评定结果直接与定岗、薪酬挂钩。
6、定岗A．根据集中培训成绩、门店实习和新店增援的表现、日常总结评定、述职汇报的考评等级综合确定定岗结果。
B．储备干部逐步纳入正常员工管理。
7、定岗结果岗位：机关或门店基层管理职员级别：科员或副股五、薪酬福利1.2个月试用期：专/本科生2200元/月、硕士生2400元/月。
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公司管理干部与储备干部内部培训体系第一章总则一、目的：人才是企业发展的源泉，人才质量更是企业的生命。
在产品快速同质化、资本运作高度模式化的今天，人力资源管理已成为企业发展的核心竞争力。
通过系统培训，提高中层管理人员执行能力与管理水平，增强企业“后备干部”的科学管理意识。
明确股份公司的培训目标，引导下属公司管理人员实施规范化、科学化的企业管理。
加快集团及下属公司管理创新的步伐，明确企业战略目标，提高企业的经济效益。
通过实施科学的培训体系，可以建立适合公司未来发展战略的人才梯队，培养核心人才，并以核心人才的培养带动整个企业的人才业务素质和业务能力全面提升。
二、适用范围本公司中层管理干部与储备干部三、培训前期工作1、划分序列根据公司岗位职能将公司人员岗位划分为序列：管理序列、业务职能序列、技术序列、技能序列等序列，对中层管理干部与储备干部予以界定。
（具体见《XXX公司公司人才序列管理办法》）2、素质模型通过科学的管理方法建立公司中层管理干部、储备管理干部的岗位胜任条件与能力素质模型。
3、培训需求分析内容培训必须立足于企业发展的需要，同时也要为干部个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的需要。
培训需求的主要依据如下：（1）企业外部行业发展趋势：行业发展趋势要求企业管理干部需要在哪些方面改进；客户需求变化：客户包括外部客户和内部客户，为满足外部客户的需求，完成销售任务，需要管理干部在哪些方面改进；满足内部客户需求，提高周边绩效，如部门满意度，需要管理干部在哪些方面改进。
（2）企业内部企业战略规划：分析企业战略规划目标，现有业务模块和未来业务发展对企业中层干部的要求；部门职能策略：为完成部门绩效任务，最终实现企业整体绩效目标，各部门各自的职能策略对中层干部的要求；员工绩效分析：绩效考核结果是培训需求的主要依据，通过绩效反馈找出文化、制度、技能等方面的原因，总结培训需求。
4、培训需求调查培训需求调查由人力资源部统一组织，各部门应大力支持与配合，提供需求信息，由人力资源部整理成培训需求报告。
培训需求调查可以根据企业实际情况单独或混合应用下述方法：（1）绩效分析法：通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求的方法。
分析绩效不佳的原因，找出责任部门和人员所在，分析文化、制度、技能等方面的原因；对比绩效出色和绩效不佳管理干部的行为表现，有针对性地提出流程改善计划和个人能力提升计划；通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，发现企业运营管理方面存在的不足，总结出培训需求。
（2）资料信息分析法：通过研究企业以往的资料和方案（例如企业发展战略、员工满意度调查结果、绩效总结、培训记录等），确定培训内容的培训需求分析方法。
（3）访谈法：通过上级或专业人员与管理干部进行谈话，了解培训需求、制定管理干部培训计划或者绩效改进计划的培训需求分析方法。
（4）问卷调查法：通过发放调查问卷，了解管理干部培训需求的培训需求调查方法。
问卷内容一般涉及现状调查和培训意愿调查两方面。
（5）标杆分析法：通过研究与本企业类似的其他企业的成功培训方案，结合本企业现状，形成培训方案的培训需求分析方法。
第二章培训形式一、培训形式（1）、管理理论与技能培训（2）、管理研讨会（3）、内部事业导师（4）、轮岗培训（5）、干部晋级培训（6）、网络教育平台二、管理理论与技能培训1、适用范围：中层管理干部、储备管理干部2、根据公司总体要求构建干部能力素质模型，并根据培训需求调查分析与现有管理干部的整体管理理论与管理技能水平设置相关课程。
3、培训课程设置（具体见《XXX公司管理干部课程体系与方案》）（1）管理理论课程：企业战略与执行、管理角色定位、市场营销、财务管理、组织与人力资源管理、运营与流程管理、项目管理、企业文化、企业经营法律法规。
（按通常情况暂设，可根据企业实际与需求分析设置）（2）管理技能课程：沟通、领导力、商务礼仪、团队建设、商务公文写作、职业压力与情绪管理4、组织部门：人力资源部5、培训师资：企业内部培训师（具体见《XXX公司内部培训师管理办法》）、外部培训师资。
三、事业导师制1、适用范围：储备管理干部2、根据储备干部的个人综合素质与岗位工作情况，指定储备干部培养导师，定期设置培训计划，进行管理发展指导。
构思的具体做法将目前管理与技术等序列中层以上岗位分为A、B、C三层职级，并针对这三级的岗位胜任模型构建该三级的梯队储备人员，称为A库、B库、C库三等储备梯队人员。
针对A层岗位、B层岗位、C层岗位三职级人员岗位胜任素质模型，针对A库、B库、C库三等储备梯队人员进行科学性辅导计划，在培养过程加大考核与辅导，并建立良性的动态模式，适时的淘汰与更新，保持储备队伍的朝气、活力及创造性。
3、事业导师制：为打造符合股份公司长远发展战略的管理干部和技术干部队伍，培养符合XXX公司价值理念的事业型干部，同时发挥内部高端管理人力资源优势，建议在股份公司系统内部采取管理干部（储备干部）事业导师制，将股份公司内部有培养潜质的年轻管理干部列入培养计划序列，在股份公司内中、高层以上管理人员（包括分子公司副总经理以上人员）列为企业青年管理干部事业导师，根据学员与导师工作相近情况、双方意愿等角度出发，给学员与导师结成事业辅导对子，开展管理实践辅导与提升。
4、辅导相关：储备管理干部导师辅导期限为1年，原则上每名事业导师每年带学员不得超过5名。
5、辅导开展：企业管理干部事业导师要为储备管理干部学员发展提供职业生涯发展规划建议，每月至少约见一次辅导学员，进行一定时间的沟通，了解学员所属企业生产经营状况，帮助学员分析职业生涯发展规划与路径，分析经营与管理中遇到的问题。
该办法也是股份总部中、高层领导了解基层分子公司和基层部门的一个重要渠道与途径，以便于更好的进行决策，同时也培养了年轻管理与技术干部，体现了“扶上马、送一程”的原则。
6、结业：学员辅导期结束后要对所从事领域管理板块形成辅导期结业论文，分析所处企业或是集团管理现状与问题，针对问题提出合理化建议解决问题，并对企业下一步经营发展提出构想与计划。
由导师组作为答辩专家对学员论文进行答辩。
评定优秀辅导学员，过程中如果管理论文发现问题并且分析透彻到位，能发现企业管理问题本质，并提出科学化、可行性的改善意见，总部给予物质重奖（或推荐评选管理优化奖或管理创新奖），并同时给予更高的职业发展平台和晋升机会7、组织部门：人力资源部、相关部门四、中层管理人员管理论坛1、为加强提高公司中层管理人员的综合能力，通过举办公司内部中层管理人员管理论坛，以开展管理培训和特定主题的研讨交流已经干部执政理念的阐述和交流，增强中层管理干部的构建能力和沟通能力。
管理论坛由人力资源定期组织，企业中高层管理人员参加。
2、适用范围：中层管理干部、储备管理干部3、管理论坛内容（1）管理案例研讨，对整理的管理案例或是本公司的管理案例进行整理研讨。
增强管理干部解决综合性管理问题的能力。
（2）政策与变革宣贯，同时可以在管理论坛过程中，企业推行政策和变革进行宣传与吹风动员，增强企业政策推行的力度，减少执行实施过程中的阻力。
（3）管理问题探讨。
4、组织部门：人力资源部（负责探讨问题的组织）、行政办公室（负责后勤保障）五、轮岗培训1、适用范围：储备管理干部2、为提高储备干部部门内部其他岗位或其他部门工作经历，培养综合性管理干部，内部开展岗位轮换。
3、执行部门：相关部门、人力资源部4、轮岗内容：根据公司对储备干部的培养计划和储备干部的发展意愿对储备干部进行轮岗培训。
轮岗期间轮岗部门负责对轮岗人员的培训与指导，人力资源部做好轮岗的监督工作。
六、干部晋级培训1、晋级培训是对拟晋级管理干部进行的岗位知识、岗位技能、管理能力的培训，旨在使其达到更高一级干部岗位的要求。
2、适用范围：拟晋级管理干部。
3、培训内容：根据拟晋级岗位能力素质模型，对拟晋级人员进行测评，寻找差距，根据能力素质模型针对差距进行培训。
4、培训运营方式：事先学习和准备、集中培训、事后管理三种培训运营方式。
5.组织部门：公司人力资源部。
七、网络教育平台1、适用范围：中层管理干部、储备管理干部2、利用网络平台课程信息量大，学习比较灵活的优势，加强中层管理干部的学习。
3、加强网络教育平台的学习与考核管理,做好网络教育学习平台的奖惩管理。
第三章培训管理工作一、培训评估1、主要目的：改善培训工作，提高培训效果，以决定是否需要接受更进一步的培训，或改进培训工作方法；督促学员应用培训所学的知识和技能。
2、培训效果评估方法：（1）考试（2）培训评估问卷（3）培训心得（4）工作业绩（5）分享、授课或主持交流会等二、培训内化1、培训内化的成果表现为员工工作能力的提升、工作习惯的形成、工作业绩的提升；2、培训内化的循环是知识、技能的转化、应用、传播和固化：（1）转化：培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施和步骤；（2）应用：学员有责任将培训内容应用于工作实践，提升本人的工作技能，改善工作绩效；（3）传播：学员应当将培训内容以分享、交流、研讨，担任内部培训师的学员还需要通过授课等方式传授给其他同事，传授范围可以包含：本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的相关人员等；（4）固化：经过持续不断的重复应用，学员应形成良好工作习惯，自觉不断地结合工作实际应用所学的知识和技能。
3、培训内化工作由学员的直接上级和人力资源部督促。
三、培训实施与监控1、人力资源部负责跟踪管理干部年度培训计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；2、人力资源部为企业每位中层管理干部与储备干部建立个人培训档案，保存个人参加培训的记录。
4、企业组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《培训评估问卷》，征询学员对本次培训内容、形式以及培训师授课效果等进行评估；5、人力资源部根据培训效果，定期修订培训计划。