部门经理中坚力量(07补充)

１．时间管理与排定
７．训练教导与授权
２．目标与标准设定
８．评估部属与绩效
３．计划与安排工作
９．行为规范
沟通(与人沟通协调)能 力
４．倾听与组织讯息
５．给予明确的讯息
６．获得正确的讯息

认知(思考清晰缜密)能力
１０．问题确认与解决
１１．决断与风险衡量
１２．清晰思考与分析
中外经理人比较
➢ 中国经理人的强势能力（５６％以上） • 目标与标准设定（７５％） • 计划与安排工作（６７％） • 决策与风险衡量（５９％）
团队组建的两个工作重点
➢ 形成团队的内部结构框架 ➢ 建立团队与外界的初步联系
如何帮助团队渡过成立期
➢ 宣布你对团队的期望 ➢ 与成员分享成功的远景 ➢ 提供团队明确的方向和目标(展现信心) ➢ 提供团队所需的资讯 ➢ 帮助团队成员彼此认识.
领导风格—命令型
行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁
让和平型振奋起来
➢ 尝试新鲜事物 ➢ 尽量获得热情 ➢ 学会说出自己的感受 ➢ 要有主见，学会拒绝 ➢ 开始行动
让完美型快乐起来
➢ 不要自找麻烦 ➢ 关注积极面 ➢ 不要花太多时间计划 ➢ 放宽对别人的要求
让力量型缓和起来
➢ 学会放松，给自己安排娱乐活 动
➢ 耐心，低调 ➢ 减低对别人的压力 ➢ 请别人协助，而不是生硬地支
3.4 了解部属的三个层次
➢ 简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心 世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。
➢ 事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时 的支援
➢ 知人善任，发挥其工作上的最大潜力
• 列出他们各自的5项最突出的实际能力 • 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 • 确定其个人在队伍中的定位 • 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面
• 个人家庭方面 • 管理权限 • 负责工作的业务状况 • 企业情结等等方面
➢ 作为公司的高级管理人员，有很多事情他们 不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重 大问题的决策都需要他们做出正确的判断
➢ 竞争对手的高薪诱惑
综合痛苦指数第三名
得分：51.68 —总监
➢ 其痛苦主要集中在：
• 任务目标过高 • 员工素质过低
现出灵敏的感受性？ ➢ 帮助他人进步：个人是否已经充当过其下
属或同僚的指导或教练。 ➢ 可信赖度：个人是否实践了自己的所有承
诺？
第一阶段 成立期(Norming)*
➢ 被选入团队的人既兴奋又紧张 ➢ 高期望 ➢ 自我定位？试探环境和核心人物 ➢ 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 ➢ 依赖职权 ➢ 开始玩弄政治花招 ➢ 掩饰感情 ➢ 个人的弱点处于隐蔽状态.
对待拒绝——如何应付上司的拒绝
➢ 不可马上放弃自己的计划 ➢ 判断上司拒绝的真正原因
• 装腔作势的拒绝——迎合其心态，装为难或退却 • 尚未清楚提案的内容就拒绝 • 试探下属认真程度的拒绝 • 未看出提案的重要性而加以拒绝 • 上司的强硬拒绝态度——究其原因
对待拒绝——如何拒绝上司
➢ 争取更多的思考时间 ➢ 不要沉默，辩解并不损失面子 ➢ 前瞻性地说明“今后应如何做较妥” ➢ 口齿清晰，态度明朗地说明拒绝的理由
第三阶段 稳定期(Forming)*
➢ 人际关系由敌对走向合作
• 憎恶开始解除，关怀态度 • 沟通之门打开，相互信任加强 • 团队发展了一些合作方式的规则 • 注意力转移，意识到他人的贡献
➢ 工作技能提升，并接受差异 ➢ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 ➢ 乐于实验和吸取经验
领导风格—指导型
行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少
得分：61.44 —部门经理
➢ 其痛苦主要集中在：
• 工作量的巨大与时间的矛盾 • 经济收入的压力 • 个人晋升与特长的发挥 • 下属员工的管理
➢ 部门经理，无论是职位还是薪酬都 无法与其他四个管理层的相比
综合痛苦指数第二名
得分：56.8 —副总裁，子公司总经理 事业部总经理，厂长
➢ 其痛苦主要集中在：
派瑞的建议
➢ 派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力， 才能提升自己为世界级的领导者：
一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通 四、学习与教导倾听技巧 五、授与部属一些领导的责任
1.1 什么使GE成为成功的企业？
➢ 多元化业务 ➢ 财务实力 ➢ 规模 ➢ 革新/科技 ➢ 品牌形象 ➢ 增长的战略 ➢ 价值观 ➢ 文化
综合痛苦指数第五名
得分：44 —所有者，投资人，合伙人，董事长 ➢ 其痛苦主要集中在：
• 优秀职业经理人的寻觅 • 董事会内部意见的分歧 • 投资回报等
3.1 掌握上司的心理
➢ 自尊心强 ➢ 依赖下属 ➢ 整体考虑 ➢ 责任重大 ➢ 忍受孤独
应付不同类型的老板
➢ 应对土老板 ➢ 应对洋老板 ➢ 应对知识型老板 ➢ 应对拙劣型老板 ➢ 应对好好先生型老板 ➢ 应对女老板
• 借助有名气的人的影响力 • 经常安排上司出席重要的场面
➢ 七、把功劳让给上司
• 克制自吹自擂的念头 • 在重要关头为上司留颜面
➢ 八、在适当的时候请上司出面，并为其做好 充足的准备
3.3 获得上司的信赖
➢ 抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望 ➢ 遵守约定，言行一致 ➢ 成为不该开口就绝不开口的人 ➢ 实际成绩 ➢ 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的
如何带领高产期团队
➢ 变革：随时更新工作方法与流程 ➢ 团队领导行如团队成员而非领袖 ➢ 通过承诺而非管制追求更佳结果 ➢ 给团队成员具有挑战性的目标 ➢ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成
就
领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少
综合痛苦指数第一名
第二阶段 动荡期(Storming)*
➢ 建立等级次序 ➢ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 ➢ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ ➢ 人际关系紧张（冲突加剧） ➢ 对领导权不满（尤其是出问题时） ➢ 生产力遭受持续打击 ➢ 障碍开始消失，人的本性开始显露 ➢ 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.
人 运作系统
1.3 什么是领导者？
领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。
控制 复杂化 统治者
帮助 简单化 加速器
1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
➢ 解决问题 ➢ 实现结果 ➢ 渴望成功 ➢ 人际能力 ➢ 信任团队 ➢ 控制压力 ➢ 喜欢变化 ➢ 自知之明 ➢ 达成交易 ➢ 相信自我
➢ 中国经理人的弱势能力（３６％以下） • 倾听与组织讯息（２０％） • 清晰思考与分析（３２％） • 评估部属与绩效（３４％）
➢ 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能 力平均是６４％，认知能力是４８％，督导能力为４１％ ，沟通能力为３８％，
➢ 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力 ➢ 中国经理人的管理能力优于领导能力 ➢ 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权
➢ 标准：就与团队其他成员合作而言，个人 的价值观念是什么？
➢ 主动性：个人在解决问题时是积极主动还 是被动应付？
➢ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入 实现组织机构目标的努力之中？
➢ 对压力的承受力：个人是否有办法应付由 于实施团队概念将会带来的压力？
挑选团队成员的标准(人际行为)
➢ 影响：个人用何种方法去影响他人？ ➢ 敏感性：个人对他人的感情和意见是否表
➢ 许多总监级别的经理人，常常挑战自 我、跟自己加压，使自己跟自己套上 痛苦的“套子”
综合痛苦指数第四名
得分：45.6 —总经理、执行总裁、总裁
➢ 其痛苦主要集中在：
• 公司的财务状况 • 董事会的经营指标 • 竞争对手 • 市场的政策因素和环境因素
➢ 由于他们这一级别处于的经理人处于公司的 高层，相对来说他们的压力与其他职位的经 理人相比较而言小些。他们更多的是从公司 战略角度来考虑的
两两组合： 一位演记者，一位演成功者 记者提问，成功者回答
1. 你人生最想实现什么愿望？为 什么？
2. 你个人对成功的定义如何？ 3. 你希望自己给别人留下什么印
象？ 4. 你最喜欢的格言？ 5. 未来一年最想完成的事？
让活泼型统筹起来
➢ 学会聆听，少说一半 ➢ 关注他人的兴趣，记住别人的
名字 ➢ “晴天朋友”和“雨天朋友” ➢ 做好计划，并切实执行
如何帮助团队渡过动荡期
➢ 最重要的是安抚人心
• 认识并处理冲突 • 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 • 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法
➢ 准备建立工作规范(以身作则) ➢ 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.
领导风格—教练型
行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁
信息，及时提供给上司 ➢ 把握上司的期望 ➢ 即使意见相同，也要用自己的语言把它表示
出来
如何向上司提建议
➢ 自己创造工作，然后向上司提建议 ➢ 不要提出片面的主张，要考虑到上司的情况和时间 ➢ 拟定计划，必须顾及有关部门和整体立场 ➢ 事先准备好文字说明 ➢ 删除不量化的词汇 ➢ 发言限时一分钟 ➢ 预先努力，再逐渐将上司带入认可提案的心境 ➢ 夹杂一点小错误 ➢ 多考虑几种可能的选择 ➢ 不让上司有被说服的感觉 ➢ 看看别人是如何提建议的
2.1 什么是团队？
什么是团队？
是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。
2.2 团队的益处？
➢ 提升组织的运行效率(改进程序和方法) ➢ 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策
的过程，使决策更科学、更准确 ➢ 团队成员互补的技能和经验可以应对多方
如何确保首战告捷
➢ 布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功 ➢ 确认你在领导这次“战斗” ➢ 永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表
扬集体中的员工 ➢ 告诉大家必须保守秘密 ➢ 如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃 ➢ 即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所
带来的正面影响 ➢ 庆祝胜利
优秀的部门经理
从中间力量到中坚力量
2011.9.21
➢ 你听到的 ➢ 你读到的 ➢ 你看到的 ➢ 你讨论的 ➢ 你力图实施的 ➢ 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
MAP(管理才能评鉴)测评的
经理人12项能力
行政(自我工作管理)能力
督导(建立工作团队)能 力
3.2 与上司相处的八项原则
➢ 一、花时间关心以下问题：
• 哪些工作能够减轻上司的负担？ • 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领
导，我能够做什么？ • 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上
司对我的看法？ • 上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时
候？ • 我的胆子够大吗？
➢ 二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键
与上司相处的八项原则 (续1)
➢ 三、学会PMP
• 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 • 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 • 无谓的奉承是大可不必的
➢ 四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司
• 体会上司的立场 • 直率承认上司的优点
➢ 五、避免锋芒毕露
与上司相处的八项原则 (续2)
➢ 六、利用好上司的职位
面的挑战 ➢ 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵
活反应更迅速.
2.3 团队组成的五个要素
目标 人员 定位 职权 计划
Purpose People Place Power Plan
完美者 任务导向型
实干者
凝聚者 团队导向型
技术专家
推进者
信息者
监督者 协调者
创新者
问题导向型
挑选团队成员的标准(个人特性)
配别人 ➢ 停止争论，学会道歉
1.6 部门经理核心能力
赏罚分明
目标/方向
有效沟通
变革领导
设定
培训授权
1.7 新经理上任秘籍
➢ 开始你的新工作之前，决定你要达到的目标 ➢ 起初的时间花在你的员工身上 ➢ 从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆
风顺 ➢ 在没有准备好以前不要表明自己的真实目的 ➢ 首先将精力集中在处理重要事情上 ➢ 不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上 ➢ 积小胜为大胜
➢ 与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的１２ 项关键管理能力的平均分数（４８％），高于
• 菲律宾经理人（３４％） • 马来西亚经理人（３２％） • 印尼经理人（２７％）
➢ 与西方国家相比，中国经理人的１２项关键管理 能力平均分数则偏低：
• 澳洲经理人为５１％ • 加拿大经理人为５５％ • 美国经理人为５６％ • 英国经理人为５７％