企业战略管理课件第九章
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行业吸引力— 一、行业吸引力—竞 争能力矩阵结构 二、经营单位的分类 三、政策指导矩阵 四、利润分配战略
(一)行业吸引力的评价因素 一 行业吸引力的评价因素
经营单位所处行业的吸引力评价的因素一 般包括： 般包括： 行业规模； 市场增长速度； ①行业规模； ②市场增长速度； 产品价格的稳定性； 市场的分散程度； ③产品价格的稳定性；④市场的分散程度； 行业内的竞争结构； 行业利润； ⑤行业内的竞争结构；⑥行业利润； 行业技术环境； 社会因素； ⑦行业技术环境； ⑧社会因素； 环境因素； 法律因素； ⑨环境因素； ⑩法律因素； 人文因素。 ⑪人文因素。 行业吸引力按强度分成高、 低三等。 行业吸引力按强度分成高、中、低三等。
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(二)竞争能力评价因素 二 竞争能力评价因素
经营单位所具备的竞争能力的评价因素包 括： 生产规模； 增长情况； ①生产规模； ②增长情况； 市场占有率； 盈利性； ③市场占有率； ④盈利性； 技术地位； 产品线宽度； ⑤技术地位； ⑥产品线宽度； 产品质量及可靠性； 单位形象； ⑦产品质量及可靠性；⑧单位形象； 造成污染的情况； 人员情况。 ⑨造成污染的情况； ⑩人员情况。 竞争能力的大小也分成高、 低三等。 竞争能力的大小也分成高、中、低三等。
一、增长率—市场占有率矩阵结构 增长率 市场占有率矩阵结构
（一）波士顿矩阵分析法
20% 市 场 增
“明星” 4 明星” 5
“问号” 问号” 3 2 “瘦狗” 瘦狗” 7
1
长 10% 金牛” “金牛” 率 6 0 10x
8
1x 相对市场占有率
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0.1x
3
二、经营单位战略选择
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(三)C类经营单位 三 类经营单位
C类经营单位具有较少的竞争优势， 类经营单位具有较少的竞争优势， 类经营单位具有较少的竞争优势 但具有较多获得竞争优势的途径， 类经 但具有较多获得竞争优势的途径，C类经 营单位所处的行业一般不存在规模经济； 营单位所处的行业一般不存在规模经济； 进入和退出行业的障碍较低； 进入和退出行业的障碍较低；在产品或市 场中存在较多的可区分开的活动。 场中存在较多的可区分开的活动。根据这 类单位自身的特点和所处行业的特点， 类单位自身的特点和所处行业的特点，最 适宜集中化战略。 适宜集中化战略。
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(二)B类经营单位 二 类经营单位
B类经营单位具有较大的竞争优势和 类经营单位具有较大的竞争优势和 较多取得这些优势的途径。 较多取得这些优势的途径。所处行业具有 多种不同类型的经营活动， 多种不同类型的经营活动，在每一专业化 的活动中有许多竞争者， 的活动中有许多竞争者，但存在一个主导 地位的竞争者。 地位的竞争者。对这类经营单位所采取的 战略主张在每一活动中进行专门化生产， 战略主张在每一活动中进行专门化生产， 类似波特的差异化战略。 类似波特的差异化战略。
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(一)发展类 一 发展类
这类包括处于A、 和 象限的经营 这类包括处于 、B和C象限的经营 单位。这一类经营单位， 单位。这一类经营单位，其竞争能力和行 业吸引力均较好，因此， 业吸引力均较好，因此，公司具备较好的 内外发展条件， 内外发展条件，公司适宜对其采取发展战 即多投资以促进其快速发展。 略，即多投资以促进其快速发展。通过多 投资，可以巩固经营单位在行业中的地位， 投资，可以巩固经营单位在行业中的地位， 否则，会失去发展的良好机会。 否则，会失去发展的良好机会。
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四、BCG新矩阵 新矩阵
波士顿咨询公司的增长率—市场占有率矩 波士顿咨询公司的增长率 市场占有率矩 阵法在现实应用中有其局限性。首先， 阵法在现实应用中有其局限性。首先，以市场 增长率和相对市场占有率来决定经营单位 的地 位及其战略过于简单， 位及其战略过于简单，往往不能全面反映一个 经营单位的竞争状况； 经营单位的竞争状况；其次有些综合性产业的 市场占有率难以准确确定； 市场占有率难以准确确定；另一个问题是对瘦 狗单位的处理方法，按前述的方法， 狗单位的处理方法，按前述的方法，这类单位 不是被清算就是被放弃。但实际中， 不是被清算就是被放弃。但实际中，很多瘦狗 经营单位的存在往往可以为明星或金牛单位的 发展带来好处，比如， 发展带来好处，比如，提供发展经验和分摊固 定成本。 定成本。
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行业吸引力—竞争能力矩阵结构 行业吸引力 竞争能力矩阵结构
强
中
弱 绿色地带
高 行 业 吸 引 力 中 D A C
黄色地带 色地带
B 低
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二、经营单位的分类
行业吸引力的三个等级与经营单位 竞争能力的三个等级构成具有九个象限的 矩阵， 矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于 矩阵中的某一位置。 矩阵中的某一位置。根据这个矩阵公司内 的所有经营单位可归结为三类， 的所有经营单位可归结为三类，而对不同 类型的经营单位应采取不同的战略。 类型的经营单位应采取不同的战略。
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BCG新矩阵 新矩阵
大
竞 争 优 势 途 径
C
B
D
A
小
大
竞争优势
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(一)A类经营单位 一 类经营单位
A类经营单位具有较大的竞争优势， 类经营单位具有较大的竞争优势， 类经营单位具有较大的竞争优势 但取得竞争优势的途径较少。 但取得竞争优势的途径较少。这些行业中 存在着规模经济和经验效益； 存在着规模经济和经验效益；行业内的竞 争者为数不多； 争者为数不多；竞争者们的生产活动大致 相同或相似。根据这些特点， 相同或相似。根据这些特点，最适宜的经 营战略是以大量生产为基础的成本领先战 略。
在前面第五章、 在前面第五章、第七章和第八章中分别介绍了 企业三个不同层次的战略类型， 企业三个不同层次的战略类型，即企业总体战略类 竞争战略类型。 型、竞争战略类型。在众多可供选择的战略类型中 ，企业应借助于一定的战略评价和选择方法选择最 适合自己的战略， 适合自己的战略，本章将介绍几种重要的战略评价 方法。 方法。
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三、分析步骤
在利用BCG矩阵进行战略方案评价时， 矩阵进行战略方案评价时， 在利用 矩阵进行战略方案评价时 波士顿咨询公司建议采取以下步骤。 波士顿咨询公司建议采取以下步骤。 1 . 将公司分成不同的经营单位 2. 确定经营单位的相对规模 3. 确定每一经营单位的市场增长率 4. 确定每一经营单位的相对市场占有率 5. 绘制公司整体经营组合图
(一)金牛单位 一 金牛单位
金牛有较低的市场增长率和较高的相对市 场占有率。 场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利 润，而较低的市场增长率只需要少量的现金投 因此， 入。因此，金牛单位通常创造出大量的现金余 这样， 额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司 的需要，支持其他需要现金投入的经营单位。 的需要，支持其他需要现金投入的经营单位。 对金牛类的经营单位， 对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占 有率，保持经营单位地位的维护战略； 有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取 抽资转向战略，获得更多的现金收入。 抽资转向战略，获得更多的现金收入。
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(四)D类经营单位 四 类经营单位
D类经营单位既没有较多的竞争优势， 类经营单位既没有较多的竞争优势， 类经营单位既没有较多的竞争优势 又缺乏获得竞争优势的途径。 又缺乏获得竞争优势的途径。这些行业具 有如下特征：规模不能影响成本； 有如下特征：规模不能影响成本；行业中 有许多竞争者进行竞争； 有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍 很低但退出该行业的障碍却很高； 很低但退出该行业的障碍却很高；对所有 企业盈利性都很低。 企业盈利性都很低。处于这种地位的经营 单位必须进行战略上的转变才能摆脱困境。 单位必须进行战略上的转变才能摆脱困境。
第一节 增长率—市场占有 增长率— 率矩阵法
增长率— 一、增长率—市场占有率 矩阵结构 二、经营单位战略选择 三、分析步骤 BCG新矩阵 四、BCG新矩阵
该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出，因此 该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出， (BCG)提出 亦称BCG(增长率—占有率)矩阵法。增长率— BCG(增长率 亦称BCG(增长率—占有率)矩阵法。增长率—市场占 有率矩阵法的基本思想是， 有率矩阵法的基本思想是，当企业的各部门或分公司 在不同的产业中进行竞争时， 在不同的产业中进行竞争时，各业务经营单位都应建 立适合自己的单独战略。 立适合自己的单独战略。
增长率—市场占有率矩阵根据市场增长率高低 增长率 市场占有率矩阵根据市场增长率高低 和相对市场占有率高低的不同组合， 和相对市场占有率高低的不同组合，将经营单位分 成四种类型：金牛单位、明星单位、幼童单位和瘦 成四种类型：金牛单位、明星单位、 狗单位。 狗单位。一个企业的所有经营单位都可列入上述某 一类型中，并依据它所处的地位采取不同的战略。 一类型中，并依据它所处的地位采取不同的战略。
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第二节 行业吸引力—竞争能 行业吸引力— 力分析法
一、行业吸引力—竞争能力 行业吸引力— 矩阵结构
行业吸引力— 行业吸引力—竞争能力分析法是由美国通用电器公 司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。 司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力 和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵， 和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经营 单位在矩阵中的不同位置， 单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略
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(二)明星单位 二 明星单位
明星单位的市场增长率和相对市场 占有率都较高， 占有率都较高，因而所需要的和所产生的 资金流量都很大。 资金流量都很大。明星单位通常代表着最 优的利润增长率和最佳的投资机会。 优的利润增长率和最佳的投资机会。显而 易见， 易见，企业应采取的最佳战略是对明星单 位进行必要的投资， 位进行必要的投资，从而维护或改进其有 利的竞争地位。 利的竞争地位。
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(三)幼童单位 三 幼童单位
幼童单位是那些相对市场占有率较低而市 场增长率却较高的经营单位。 场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长 需要大量投资， 需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产 生少量的现金。对幼童而言，因增长率高， 生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，可 行的战略是对其进行必要的投资， 行的战略是对其进行必要的投资，以扩大市场 占有率使其转变成明星单位。当市场增长率降 占有率使其转变成明星单位。 低以后，明星单位就转变为金牛单位。 低以后，明星单位就转变为金牛单位。如果认 为某些幼童单位不可能转变成明星单位， 为某些幼童单位不可能转变成明星单位，那就 应当采取放弃战略。 应当采取放弃战略。
第九章 企业战略评价方法
第一节 第二节 第三节 第四节 增长率— 增长率—市场占有率矩阵法 行业吸引力— 行业吸引力—竞争能力分析法 PIMS分析 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法
学习目的与提要
通过本章的学习， 通过本章的学习，学生应 该了解增长率— 该了解增长率—市场占有 率矩阵法、行业吸引力— 率矩阵法、行业吸引力— 竞争能力分析法、PIMS分 竞争能力分析法、PIMS分 析法、 析法、汤姆森和斯特克兰 方法的基本思想， 方法的基本思想，理解上 述四种战略评价方法的内 容，掌握上述四种战略评 价方法的运用。本章分四 价方法的运用。本章分四 来学习： 节来学习：
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(四)瘦狗单位 四 瘦狗单位
瘦狗单位是指那些相对市场占有率 和市场增长率都较低的经营单位。 和市场增长率都较低的经营单位。较低的 相对市场占有率一般意味着少量的利润。 相对市场占有率一般意味着少量的利润。 此外，由于市场增长率低，用追加投资来 此外，由于市场增长率低， 扩大市场占有率的办法往往是不可取的。 扩大市场占有率的办法往往是不可取的。 因为， 因为，用于维持竞争地位所需的资金经常 超过它们的现金收入， 超过它们的现金收入，瘦狗类常常成为资 金的陷阱。 金的陷阱。对于这类单位一般采用清算战 略或放弃战略。 略或放弃战略。
(一)行业吸引力的评价因素 一 行业吸引力的评价因素
经营单位所处行业的吸引力评价的因素一 般包括： 般包括： 行业规模； 市场增长速度； ①行业规模； ②市场增长速度； 产品价格的稳定性； 市场的分散程度； ③产品价格的稳定性；④市场的分散程度； 行业内的竞争结构； 行业利润； ⑤行业内的竞争结构；⑥行业利润； 行业技术环境； 社会因素； ⑦行业技术环境； ⑧社会因素； 环境因素； 法律因素； ⑨环境因素； ⑩法律因素； 人文因素。 ⑪人文因素。 行业吸引力按强度分成高、 低三等。 行业吸引力按强度分成高、中、低三等。
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(二)竞争能力评价因素 二 竞争能力评价因素
经营单位所具备的竞争能力的评价因素包 括： 生产规模； 增长情况； ①生产规模； ②增长情况； 市场占有率； 盈利性； ③市场占有率； ④盈利性； 技术地位； 产品线宽度； ⑤技术地位； ⑥产品线宽度； 产品质量及可靠性； 单位形象； ⑦产品质量及可靠性；⑧单位形象； 造成污染的情况； 人员情况。 ⑨造成污染的情况； ⑩人员情况。 竞争能力的大小也分成高、 低三等。 竞争能力的大小也分成高、中、低三等。
一、增长率—市场占有率矩阵结构 增长率 市场占有率矩阵结构
（一）波士顿矩阵分析法
20% 市 场 增
“明星” 4 明星” 5
“问号” 问号” 3 2 “瘦狗” 瘦狗” 7
1
长 10% 金牛” “金牛” 率 6 0 10x
8
1x 相对市场占有率
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0.1x
3
二、经营单位战略选择
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(三)C类经营单位 三 类经营单位
C类经营单位具有较少的竞争优势， 类经营单位具有较少的竞争优势， 类经营单位具有较少的竞争优势 但具有较多获得竞争优势的途径， 类经 但具有较多获得竞争优势的途径，C类经 营单位所处的行业一般不存在规模经济； 营单位所处的行业一般不存在规模经济； 进入和退出行业的障碍较低； 进入和退出行业的障碍较低；在产品或市 场中存在较多的可区分开的活动。 场中存在较多的可区分开的活动。根据这 类单位自身的特点和所处行业的特点， 类单位自身的特点和所处行业的特点，最 适宜集中化战略。 适宜集中化战略。
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(二)B类经营单位 二 类经营单位
B类经营单位具有较大的竞争优势和 类经营单位具有较大的竞争优势和 较多取得这些优势的途径。 较多取得这些优势的途径。所处行业具有 多种不同类型的经营活动， 多种不同类型的经营活动，在每一专业化 的活动中有许多竞争者， 的活动中有许多竞争者，但存在一个主导 地位的竞争者。 地位的竞争者。对这类经营单位所采取的 战略主张在每一活动中进行专门化生产， 战略主张在每一活动中进行专门化生产， 类似波特的差异化战略。 类似波特的差异化战略。
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20
(一)发展类 一 发展类
这类包括处于A、 和 象限的经营 这类包括处于 、B和C象限的经营 单位。这一类经营单位， 单位。这一类经营单位，其竞争能力和行 业吸引力均较好，因此， 业吸引力均较好，因此，公司具备较好的 内外发展条件， 内外发展条件，公司适宜对其采取发展战 即多投资以促进其快速发展。 略，即多投资以促进其快速发展。通过多 投资，可以巩固经营单位在行业中的地位， 投资，可以巩固经营单位在行业中的地位， 否则，会失去发展的良好机会。 否则，会失去发展的良好机会。
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四、BCG新矩阵 新矩阵
波士顿咨询公司的增长率—市场占有率矩 波士顿咨询公司的增长率 市场占有率矩 阵法在现实应用中有其局限性。首先， 阵法在现实应用中有其局限性。首先，以市场 增长率和相对市场占有率来决定经营单位 的地 位及其战略过于简单， 位及其战略过于简单，往往不能全面反映一个 经营单位的竞争状况； 经营单位的竞争状况；其次有些综合性产业的 市场占有率难以准确确定； 市场占有率难以准确确定；另一个问题是对瘦 狗单位的处理方法，按前述的方法， 狗单位的处理方法，按前述的方法，这类单位 不是被清算就是被放弃。但实际中， 不是被清算就是被放弃。但实际中，很多瘦狗 经营单位的存在往往可以为明星或金牛单位的 发展带来好处，比如， 发展带来好处，比如，提供发展经验和分摊固 定成本。 定成本。
河北经贸大学会计学院 赵洪进 18
行业吸引力—竞争能力矩阵结构 行业吸引力 竞争能力矩阵结构
强
中
弱 绿色地带
高 行 业 吸 引 力 中 D A C
黄色地带 色地带
B 低
河北经贸大学会计学院
Hale Waihona Puke Baidu
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二、经营单位的分类
行业吸引力的三个等级与经营单位 竞争能力的三个等级构成具有九个象限的 矩阵， 矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于 矩阵中的某一位置。 矩阵中的某一位置。根据这个矩阵公司内 的所有经营单位可归结为三类， 的所有经营单位可归结为三类，而对不同 类型的经营单位应采取不同的战略。 类型的经营单位应采取不同的战略。
河北经贸大学会计学院 赵洪进 10
BCG新矩阵 新矩阵
大
竞 争 优 势 途 径
C
B
D
A
小
大
竞争优势
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(一)A类经营单位 一 类经营单位
A类经营单位具有较大的竞争优势， 类经营单位具有较大的竞争优势， 类经营单位具有较大的竞争优势 但取得竞争优势的途径较少。 但取得竞争优势的途径较少。这些行业中 存在着规模经济和经验效益； 存在着规模经济和经验效益；行业内的竞 争者为数不多； 争者为数不多；竞争者们的生产活动大致 相同或相似。根据这些特点， 相同或相似。根据这些特点，最适宜的经 营战略是以大量生产为基础的成本领先战 略。
在前面第五章、 在前面第五章、第七章和第八章中分别介绍了 企业三个不同层次的战略类型， 企业三个不同层次的战略类型，即企业总体战略类 竞争战略类型。 型、竞争战略类型。在众多可供选择的战略类型中 ，企业应借助于一定的战略评价和选择方法选择最 适合自己的战略， 适合自己的战略，本章将介绍几种重要的战略评价 方法。 方法。
河北经贸大学会计学院 赵洪进 8
三、分析步骤
在利用BCG矩阵进行战略方案评价时， 矩阵进行战略方案评价时， 在利用 矩阵进行战略方案评价时 波士顿咨询公司建议采取以下步骤。 波士顿咨询公司建议采取以下步骤。 1 . 将公司分成不同的经营单位 2. 确定经营单位的相对规模 3. 确定每一经营单位的市场增长率 4. 确定每一经营单位的相对市场占有率 5. 绘制公司整体经营组合图
(一)金牛单位 一 金牛单位
金牛有较低的市场增长率和较高的相对市 场占有率。 场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利 润，而较低的市场增长率只需要少量的现金投 因此， 入。因此，金牛单位通常创造出大量的现金余 这样， 额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司 的需要，支持其他需要现金投入的经营单位。 的需要，支持其他需要现金投入的经营单位。 对金牛类的经营单位， 对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占 有率，保持经营单位地位的维护战略； 有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取 抽资转向战略，获得更多的现金收入。 抽资转向战略，获得更多的现金收入。
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(四)D类经营单位 四 类经营单位
D类经营单位既没有较多的竞争优势， 类经营单位既没有较多的竞争优势， 类经营单位既没有较多的竞争优势 又缺乏获得竞争优势的途径。 又缺乏获得竞争优势的途径。这些行业具 有如下特征：规模不能影响成本； 有如下特征：规模不能影响成本；行业中 有许多竞争者进行竞争； 有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍 很低但退出该行业的障碍却很高； 很低但退出该行业的障碍却很高；对所有 企业盈利性都很低。 企业盈利性都很低。处于这种地位的经营 单位必须进行战略上的转变才能摆脱困境。 单位必须进行战略上的转变才能摆脱困境。
第一节 增长率—市场占有 增长率— 率矩阵法
增长率— 一、增长率—市场占有率 矩阵结构 二、经营单位战略选择 三、分析步骤 BCG新矩阵 四、BCG新矩阵
该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出，因此 该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出， (BCG)提出 亦称BCG(增长率—占有率)矩阵法。增长率— BCG(增长率 亦称BCG(增长率—占有率)矩阵法。增长率—市场占 有率矩阵法的基本思想是， 有率矩阵法的基本思想是，当企业的各部门或分公司 在不同的产业中进行竞争时， 在不同的产业中进行竞争时，各业务经营单位都应建 立适合自己的单独战略。 立适合自己的单独战略。
增长率—市场占有率矩阵根据市场增长率高低 增长率 市场占有率矩阵根据市场增长率高低 和相对市场占有率高低的不同组合， 和相对市场占有率高低的不同组合，将经营单位分 成四种类型：金牛单位、明星单位、幼童单位和瘦 成四种类型：金牛单位、明星单位、 狗单位。 狗单位。一个企业的所有经营单位都可列入上述某 一类型中，并依据它所处的地位采取不同的战略。 一类型中，并依据它所处的地位采取不同的战略。
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第二节 行业吸引力—竞争能 行业吸引力— 力分析法
一、行业吸引力—竞争能力 行业吸引力— 矩阵结构
行业吸引力— 行业吸引力—竞争能力分析法是由美国通用电器公 司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。 司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力 和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵， 和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经营 单位在矩阵中的不同位置， 单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略
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(二)明星单位 二 明星单位
明星单位的市场增长率和相对市场 占有率都较高， 占有率都较高，因而所需要的和所产生的 资金流量都很大。 资金流量都很大。明星单位通常代表着最 优的利润增长率和最佳的投资机会。 优的利润增长率和最佳的投资机会。显而 易见， 易见，企业应采取的最佳战略是对明星单 位进行必要的投资， 位进行必要的投资，从而维护或改进其有 利的竞争地位。 利的竞争地位。
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(三)幼童单位 三 幼童单位
幼童单位是那些相对市场占有率较低而市 场增长率却较高的经营单位。 场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长 需要大量投资， 需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产 生少量的现金。对幼童而言，因增长率高， 生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，可 行的战略是对其进行必要的投资， 行的战略是对其进行必要的投资，以扩大市场 占有率使其转变成明星单位。当市场增长率降 占有率使其转变成明星单位。 低以后，明星单位就转变为金牛单位。 低以后，明星单位就转变为金牛单位。如果认 为某些幼童单位不可能转变成明星单位， 为某些幼童单位不可能转变成明星单位，那就 应当采取放弃战略。 应当采取放弃战略。
第九章 企业战略评价方法
第一节 第二节 第三节 第四节 增长率— 增长率—市场占有率矩阵法 行业吸引力— 行业吸引力—竞争能力分析法 PIMS分析 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法
学习目的与提要
通过本章的学习， 通过本章的学习，学生应 该了解增长率— 该了解增长率—市场占有 率矩阵法、行业吸引力— 率矩阵法、行业吸引力— 竞争能力分析法、PIMS分 竞争能力分析法、PIMS分 析法、 析法、汤姆森和斯特克兰 方法的基本思想， 方法的基本思想，理解上 述四种战略评价方法的内 容，掌握上述四种战略评 价方法的运用。本章分四 价方法的运用。本章分四 来学习： 节来学习：
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(四)瘦狗单位 四 瘦狗单位
瘦狗单位是指那些相对市场占有率 和市场增长率都较低的经营单位。 和市场增长率都较低的经营单位。较低的 相对市场占有率一般意味着少量的利润。 相对市场占有率一般意味着少量的利润。 此外，由于市场增长率低，用追加投资来 此外，由于市场增长率低， 扩大市场占有率的办法往往是不可取的。 扩大市场占有率的办法往往是不可取的。 因为， 因为，用于维持竞争地位所需的资金经常 超过它们的现金收入， 超过它们的现金收入，瘦狗类常常成为资 金的陷阱。 金的陷阱。对于这类单位一般采用清算战 略或放弃战略。 略或放弃战略。