人力资源管理07-ZP-人才招聘面试的误区及其规避
企业招聘过程中存在的误区及其规避
南昌大学毕业论文题目：企业招聘过程中存在的误区及其规避专业：人力资源管理班级：自考准考证号：8学生姓名：席江院系：南昌大学管理科学与工程系指导教师：日期：2012年01 月 20 日目录目录 (2)摘要 (3)绪论 (4)1.1研究背景 (4)1.2 论文研究的目的和意义 (4)1.2.1 研究目的 (4)1.2.2 研究意义 (4)1.3 研究现状 (5)2 人力资源管理及其招聘的理论基础 (5)2.1 人力资源管理及其招聘的内涵构成及功能 (5)2.1.1 人力资源管理的内涵和构成及功能 (5)2.1.2 招聘的内涵和构成及功能 (7)3 企业招聘过程中常见的问题分析 (8)3.1 企业人力资源管理招聘现状 (8)3.2 企业招聘案例 (8)3.2.1企业招聘存在信息不对称 (9)3.2.2招聘前期准备工作不足 (9)3.2.3招聘实施过程不合理 (10)3.2.4没有建立合理、有效的人才储备体系 (11)3.2.5忽视应聘者的价值观 (11)3.2.6缺乏适当的成本预算和效率度量 (11)4 招聘中常见问题解决对策 (12)4.1改善或消除企业招聘中的信息不对称。
(12)一、积极发挥政府的信息调控作用 (12)二、对人才不诚信进行惩罚。
(12)4.2进行工作分析，完善招聘计划 (12)4.3选择适当可行的招聘渠道 (13)4.4招聘队伍专业化，提高面试官的素质 (13)4.5组织有效的面试 (13)4.6规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息 (14)4.7企业高层领导的高度重视与发挥企业文化的软性作用 (14)结论 (15)参考文献 (16)摘要随着经济全球化进程的不断深入，人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。
企业的生存和发展，必须要有合格的人才作为后备力量与支撑。
而招聘工作则是企业人力资源管理活动的一个基础性环节。
企业通过招聘这一工作，可以快速直接的获得自己所需人才，这直接关系到企业今后的工作能否顺利开展。
面试常见的误区
面试常见的误区面试是求职过程中非常重要的环节，但很多人在面试中常常会陷入一些误区。
这些误区可能会让应聘者失去机会，因此了解并避免这些误区对于成功通过面试至关重要。
下面将介绍面试中常见的误区及解决方法。
一、缺乏准备很多应聘者在面试前没有进行充分的准备，导致在面试中表现不佳。
准备工作包括对公司和职位的了解、自我介绍、回答常见问题的准备等。
应聘者应该提前查找公司的相关信息，包括公司的发展历程、主要产品或服务、竞争对手等。
同时，对职位的要求也要有所了解，明确自己的优势和能够为公司带来的价值。
二、回答问题不清晰在面试中，应聘者往往回答问题不够清晰，没有突出重点。
应聘者应该在回答问题时，先梳理好思路，明确回答的重点和要点，并用简洁明了的语言进行回答。
回答时要注意语速和语调的控制，避免说话过快或过慢，保持自然和流畅。
三、过分夸大自己的能力有些应聘者为了让自己在面试中显得更有竞争力，会夸大自己的能力和经验。
然而，一旦被面试官发现，就会丧失信任度。
应聘者应该诚实地介绍自己的能力和经验，展示自己的优势，并且可以提到自己的潜力和学习能力。
四、对公司和职位缺乏兴趣有些应聘者在面试中表现出对公司和职位缺乏兴趣，只是为了找到一份工作而应聘。
这种态度会让面试官觉得应聘者对工作不够认真，也会降低应聘者的竞争力。
应聘者应该表现出对公司和职位的兴趣，可以提问一些关于公司和职位的问题，展示自己的主动性和求知欲。
五、缺乏自信面试时，应聘者往往会因为紧张而表现出缺乏自信的态度。
这种态度会给面试官留下不好的印象。
应聘者可以通过提前准备、积极思考、积极参与一些面试技巧的练习等方式来增加自信心。
同时，在面试过程中要保持积极的心态，相信自己的能力。
六、不注意言行举止在面试中，应聘者的言行举止也是被面试官关注的重点。
应聘者应该注意自己的仪态和形象，保持自己的微笑和礼貌，注意言辞的得体和控制自己的情绪。
此外，在面试过程中要保持良好的姿势，眼神要坚定，表达要自信。
招聘管理中的五大误区及避免方法
招聘管理中的五大误区及避免方法在企业的发展和扩张过程中，招聘管理起着至关重要的作用。
一项合理有效的招聘管理策略能够帮助企业吸引到优秀的人才来加入，从而提升企业的竞争力。
然而，由于一些常见的误区存在，招聘管理过程可能会受到一定程度的影响。
本文将介绍招聘管理中的五大误区，并提供避免这些误区的方法。
误区一：忽视文化匹配度在招聘过程中，有些企业过于关注候选人的技能和经验，却忽视了候选人是否与企业的文化相匹配。
这种忽视会导致招聘来的员工难以适应企业的价值观和工作氛围，影响团队的凝聚力和员工的工作质量。
避免方法：首先，企业应该清楚自己的文化特点，并在招聘过程中将其作为重要的筛选标准。
其次，在面试环节，可以通过提问候选人对于企业文化的理解和看法来评估其与企业文化的匹配度。
还可以邀请候选人参观企业，以让其更好地了解企业的文化氛围。
误区二：单一招聘途径有些企业仍将大部分招聘希望寄托在传统的招聘途径上，比如发布招聘广告或通过猎头渠道。
然而，单一的招聘途径存在信息不对等的问题，容易错过优秀的候选人。
避免方法：企业应该采用多种招聘途径，包括招聘网站、社交媒体、内部推荐等，以增加候选人的来源渠道。
此外，积极参加招聘会、职业展览等活动也是拓宽招聘渠道的有效方式。
误区三：忽视背景核查在招聘过程中，有些企业可能忽视对候选人的背景核查工作。
这样的忽视有可能导致招聘到不符合岗位要求或背景不清白的员工，给企业带来风险和潜在损失。
避免方法：企业需要建立健全的背景核查制度，包括对候选人的学历、工作经历、资格证书等进行核实。
同时，与候选人的前雇主或上级进行沟通，了解其在过去工作中的表现。
通过严格的背景核查，可以有效减少招聘风险。
误区四：过度关注经验在招聘过程中，过度关注候选人的经验可能会导致忽略其潜力和发展空间。
有时候，候选人的潜力和适应能力比过去的经验更为重要。
避免方法：企业在招聘过程中应该综合考虑候选人的经验和潜力。
可以通过与候选人进行案例分析、模拟工作等方式，评估其在未来工作中的表现和潜力。
怎样避开招聘面试的误区,选到真正合适的人才
怎样避开招聘面试的误区，选到真正合适的人才从某种意义上说，有效识别高管人才是人才选拔中重要性最大、难度最高的问题，若错选了对象，有可能会对企业造成致命的影响。
面对高管甄选，你准备怎么办?据某国外研究机构调查，企业在绩效或市场价值上的差异有40％的原因要归于领导者，在这种情况下，即使是家中型企业，也能够通过选择更好的高层管理人才(以下简称“高管人才”)使市场价值增加10亿美元。
可见，高管人才对企业发展的作用举足轻重，最佳高管人才的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。
事实上，选择谁来当CEO对企业盈利能力的影响，绝不低于企业做出是留在当前的行业，还是换个行业的战略决策对盈利能力的影响。
但是，我们经常看到一些企业的高管人才变动频繁，“招错人”的概率很高，这对企业发展的消极影响可想而知。
高管人才招聘不是一件容易的事，它受到很多因素的影响，特别是企业在面试环节“脱靶”的现象经常发生。
那么，怎样避开招聘面试的误区，选到真正合适的人才，提升高管人才招聘的成功率呢?低效的传统高管面试面试高管难在哪里高管人才面试之所以难，首先在于相关环境的复杂性与多变性。
高管人才所处的环境是多层面的，世界经济发展、国家政策导向、行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等等，而且这些环境又是多变的，不同形势下对高管人才有着不同的要求，比如今天需要有外部开拓能力的人才，明天可能就需要有内部变革能力的人才。
其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。
高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉；高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主地主导面试过程；优秀的高管人才选择机会多，在面试中占有一定心理优势。
另外，普通的招聘经理与高管人才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。
传统面试失效的根源很多企业HR在面试高管人才时，单一地使用传统的招聘面试方法，比如基于“STAR”的行为事件面试法(BEI)、结构化面试等，很容易进入一种误区，就是抓住一点不放，拼命追问候选人做某件事情的所有细节，包括怎么想、怎么说、怎么做的……可谓挖地三尺、刨根问底，直到有足够的证据确认对方具备某项素质或能力(比如沟通能力)，然后又针对下一项能力开展新一轮“攻势”。
走出人力资源招聘的五大误区
走出人力资源招聘的五大误区摘要:人力资源是企业生存和发展的源泉和动力,招聘则是企业获取人力资源的基本途径和方法。
成功的招聘不仅可以降低企业培训成本,还可以支持企业的战略发展。
目前中国企业招聘存在五大误区,走出人力资源招聘误区,是任何企业谋求长远发展的必然要求。
关键词:企业招聘招聘误区人力资源管理著名管理学家彼得·德鲁克说,“所谓企业管理,最终就是人力资源管理”,他指出,管理者的第一难关就在于择人。
招聘作为企业获取人力资源的重要手段,是企业人力资源管理的首要任务和重要环节,也是企业人力资源管理众多职能中最为基础的工作。
招聘直接影响企业成员的素质高低和能力强弱,最终决定企业的绩效和运营。
长期以来,企业采用现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才中介机构、员工推荐等渠道,通过筛选简历、笔试、面试等程序来完成雇员的招聘。
随着科技发展,招聘渠道越来越多元化,招聘技术也越来越多样化。
各企事业单位纷纷革新招聘方法,小组面试、压力面试,人格评估、笔迹测试,众多招数让人眼花缭乱。
企业现实招聘中,一味求新求怪,流于形式,陷入五大误区。
误区一:企业招聘缺乏战略性企业没有完整的人员甄选计划,只是在需要人手的时候,发布广告、收取和筛选简历、面试,确定人选,把人员移交到用人部门,招聘活动结束。
人力资源部门在招聘工作中,扮演的只是一个中介的角色:用人部门提交“用人需求报告”,人事部门在各媒体网站发布用人需求广告。
事实上,用人部门难以准确传达空缺岗位的需求,人力资源部门也难以真正了解空缺岗位的重要性,可谓是“双盲”招聘。
这样的招聘根本谈不上战略性人力资源招聘,更不要说可持续人才发展战略。
因此,短期离职现象屡见不鲜,企业的招聘成本和用人风险在无形之中增长了数倍。
误区二:企业招聘标准不合理企业纷纷公开刊出“男175cm,女160cm以上”、“全日制大学本科以上学历”、“男士优先”、“北京户口优先”、“3年工作经验”等招聘标准,其中许多标准与空缺岗位的胜任能力无关。
现代企业人力资源招聘的误区分析及改善建议2300字
现代企业人力资源招聘的误区分析及改善建议2300字摘要：企业招聘是以实现企业发展目标为目的而开展的选拔符合当岗位要求人才的过程。
本文讨论了现代企业中面临的人才招聘现状，指出人才招聘中存在的误区。
并针对这些问题，从实际出发，提出如何使招聘人才更好的为企业服务，希望解决招聘过程中的诸多问题。
关键词：现代企业；人力资源招聘；误区；改善建议随着经济的高速发展，现代企业不断发展壮大，人力资源管理越来越受到现代企业管理者的重视。
对人力资源科学有效的开发和利用是现代企业人力资源管理的重中之重。
然而现代企业的人力资源招聘中仍然存在很多误区，需要分析并提出针对性的解决思路。
一、现代企业人力资源招聘的误区（一）缺乏规划，对人才的选择没有目标性、系统性和程序性对人力资源的规划是企业人才管理的战略性工作，是企业工作中的重中之重。
企业在人才招聘中的首要误区就是，没有实施对人才资源的动态规划，人才招聘没有围绕企业发展的长远目标，而是单纯的以当前岗位需求来展开招聘。
有些企业的人力资源管理者甚至对于企业当前所空缺的岗位缺乏了解，就开始着手招募。
在对人才招聘中存在的思想误区之一就是对人才需求并没有提前做好调查，制定需求计划与招聘程序，以为招聘工作只是单纯的收集整理建立、筛选简历、安排面试最后将人员安排到相关岗位就了事。
需要注意的是人力资源找平工作本身就是一个循环的过程，需要用科学的方法加以指导，而不是单纯的为了招人而招人。
（二）缺乏有效的人才录用反馈系统和评估体系人力资源招聘录用反馈和评估体系是现代企业人力资源招聘的重要步骤，也是人力资源招聘体系发展成熟的标志。
但是有些企业对建立人才录用反馈机制的意识不足，很多时候并没有做到对招聘结果做出总结和反思，以为只要满足岗位人数需求就万事大吉。
这样就无法对招聘开支与收益的合理性进行分析，也不能为下次招聘工作的提供经验和借鉴。
（三）忽略了对企业“以人为本”理念和形象宣传的机会人力资源管理中要重视人本理念已经是大多企业管理者所拥有的共识，但是大多数企业管理者并没有能够在人才招聘中很好的践行这一观点，或者只是对几个制度进行简单的照搬，使企业的人本理念流于形式。
人才招聘需避免的四大误区
人才招聘需避免的四大误区人才招聘作为企业发展的关键环节之一，其重要性不言而喻。
然而，在招聘过程中，企业也很容易犯一些误区，导致招聘失败或者引进不适合的人才。
下面分别介绍人才招聘需避免的四大误区。
一、死盯成绩单，忽视其他方面许多企业为了追求高绩效、高产出，往往会死盯求职者的成绩单和工作经历。
这种方法虽然可以选择到成绩优异、经验丰富的人才，但是也很容易忽视其他方面的考察。
比如，领导能力、沟通能力、团队协作等等都是比成绩和经验更为重要的因素。
一味追求成绩和经验，不注重其他方面的考察，容易导致招进来的人才不适应企业氛围，无法适应工作节奏，最终带来负面影响。
二、单一选人标准很多企业的招聘标准都非常单一，只看重职位要求的专业背景、工作年限等条件，并且很少考虑到求职者的个人素质和发展潜力。
这种单一的选人标准不仅限制了招聘面，也会忽略求职者的真实能力。
例如，一名有潜力的新人可能不具备太多的工作经验，但是他/她能够快速适应新环境、乐于沟通和学习、团队意识强等。
三、缺乏职位形象企业在向求职者宣传职位和招聘信息时，应该更加注重职位的形象，让求职者对此产生浓厚的兴趣。
如果职位的形象无法让求职者认同和理解，那么即使对方加入公司，也无法真正积极地工作。
因此，企业在招聘过程中应该注重对职位进行形象塑造，让求职者能够找到对应自己职业规划的理想职位。
四、为招人而招人企业在进行人才招聘时，很容易将目标限制在“招人”这个过程上，而忽略了引进人才的质量和适应性。
很多情况下，企业可能招到一些成本低但无实际能力的人才，因为这些人才可以执行简单的工作任务，也可以被视为员工的数量和职位占留问题。
总之，在招聘过程中必须充分考虑到各种因素的综合考量，而不是单一地从学历和工作经验出发来考察求职者。
企业还需要了解市场现状和内部的人才需求，有计划、有针对性地制定人才招聘计划，从而引进合适、发挥出最佳价值的人才。
人力资源行业招聘过程中的十个常见错误及解决方案
人力资源行业招聘过程中的十个常见错误及解决方案在人力资源行业的招聘过程中，常常会面临各种挑战和难题。
在这篇文章中，我们将探讨人力资源行业招聘过程中的十个常见错误，并提供相应的解决方案。
1. 不合理的招聘需求在招聘过程中，有时候企业领导或招聘负责人制定的招聘需求并不合理。
他们可能过于注重某些技能或经验，而忽视了其他重要的素质和能力。
解决这个问题的关键是与企业领导和招聘负责人进行沟通，了解他们的需求，并提供专业的建议和解释，使得招聘需求更加合理。
2. 不准确的职位描述在招聘广告或招聘网站上，一份准确的职位描述是吸引合适候选人的关键。
然而，许多企业在撰写职位描述时存在模糊、不准确或冗长的问题。
为了解决这个问题，建议在撰写职位描述时，尽量简明扼要地介绍职位的主要职责和要求，避免使用过于专业化或技术性的词汇，以便吸引更多符合条件的候选人。
3. 狭窄的招聘渠道有些企业仅仅依赖传统的招聘渠道，如报纸广告或内部招聘，而忽视了其他更广泛和多样化的渠道。
为了解决这个问题，建议在招聘过程中使用多种渠道，如社交媒体招聘、招聘网站、招聘猎头等，以扩大招聘范围，吸引更多合适的候选人。
4. 不完善的简历筛选过程简历是招聘过程中的重要参考资料，但许多企业在简历筛选过程中存在不完善的问题。
他们可能只根据简历上的一两个关键词来判断候选人的符合度，而忽视了其他重要的因素。
为了解决这个问题，建议建立一套完善的简历筛选标准和流程，结合面试和背景调查等方式，全面评估候选人的能力和适应性。
5. 不专业的面试面试是评估候选人的重要环节，但有些企业在面试过程中存在不专业的问题。
他们可能没有提前准备好相关问题，无法准确地评估候选人的能力和素质。
为了解决这个问题，建议在面试前制定详细的问题列表，并建立评估标准，以确保面试过程的有效性和专业性。
6. 忽略背景调查背景调查是招聘过程中的必要环节，可以帮助企业了解候选人的过往经历和背景情况。
然而，一些企业在招聘过程中忽视了背景调查，导致招聘到不合适的候选人。
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人才招聘面试的误区及其规避
人才招聘面试,是企业目前使用频率最高的选拔工具之一,它的优
点是:面试主考官有机会直接判断求职应聘人而且可随时解惑答疑,考
察应聘人是否热情忠诚、机智敏捷,还可以评估应聘人的情绪控制能力
以及仪表等内外特征。其缺点是面试主考官容易主观情绪化。鉴于
此,99%的企业在进行人才招聘时采用面试的方法,但许多企业由于没
有系统地研究过面试方式的效果而对其缺点不甚了解或主观加以淡化,
使人才招聘面试的优点难以充分体现。
一、人才招聘面试的误区
1.第一印象效应或首因效应。即面试主考官根据开始几分钟或面
试之前从申请表格、录用测试等资料中得到的印象对求职应聘人做出
是否录用的判断。如果第一印象很好,面试主考官就会有意无意地证明
求职应聘人确实不错从而“一见钟情”;相反,面试主考官就会努力证
明求职应聘人不行甚或“行也不行”。
2.晕轮效应或哈罗效应。即面试主考官首先将求职应聘人分成好
的和不好的,然后将诸多优点加到“好人”身上,将诸多缺点加到“不
好的人”身上,使求职应聘人某些突出明显的方面(可能是优点,也可能
是缺点)遮盖、掩饰了其他方面的品质和特征。也就是说,这些十分突
出的方面起着晕轮的作用,导致面试主考官看不清求职应聘人的其他
品质和特征,作不出全面的判断。
3.负面效应。即面试主考官强调求职应聘人的负面资料,比较容易
受到负面资料的影响。也就是说,面试主考官对求职应聘人的印象容易
由好变坏,但不容易由坏变好;对待同样程度的优点、缺点,往往强调缺
点而忽视优点。
4.对比效应。即求职应聘人的面试排序会影响面试主考官的评价,
面试主考官往往以前一个或几个求职应聘人来评估目前正在接受面试
的求职应聘人。
5.招聘规模的压力导致评价失误。当上级对招聘结果有定额要求
或上级指示增加雇用人员时,面试主考官就会对求职应聘人作出偏低
或过高的评价,从而导致错误的决定。
6.面试主考官对招聘岗位的相关知识不熟悉。面试主考官对工作
特别是具有较高专业技术性的招聘岗位不熟悉或难以了解时,就无法
依据工作说明书、工作规范信息正确制定录用决策,即使决策往往也会
给求职应聘人一个偏高的评价。
7.非言语行为和性别的影响。面试主考官对求职应聘人的评价会
无意识地受到其身体语言中的点头、摇头、坐姿、目光接触、微笑等
非言语行为的影响。另外,性别也会影响面试主考官的评价,男性应聘
白领工作、女性应聘非管理工作时得到的评价较高;一位富有魅力的女
性寻找管理工作时,其魅力导致的评价不会很高,因为面试主考官往往
认为管理职位是阳刚型的工作。
二、人才招聘面试的程序规范
为了避免人才招聘面试的诸多误区,减少主观判断的成份,提高面
试的有效性,应该遵循招聘面试的基本程序而使面试规范化。
1.面试前的准备阶段。其工作主要包括:(1)训练面试主考官,使其
评价趋向客观化,减少随意性。(2)确定面试的目的、事项、范围,查阅
工作说明书、工作规范,了解有待招聘的工作岗位的职务资格条件。(3)
根据工作分析结果,科学地设计面试问题。问题应限于与工作有关的内
容,这些内容经工作分析证明对工作成败至关重要。(4)选择合适的面
试类型(如结构式、非结构式、系列式、陪审团式、集体式或压力式等),
确定面试的时间、地点。(5)审查求职应聘人的资料,发现其个性特征、
社会背景、工作态度、发展潜力,勾勒其优缺点,注明模糊不清或尚待
当面核实的问题。
2.面试开始的导入阶段。其工作主要包括:(1)面试主考官以诚挚
的热情欢迎求职应聘人,从而降低面试现场的紧张情绪,促进相互之间
的尊重与配合。(2)尽量以一个轻松而没有争议或求职应聘人肯定能够
回答的问题展开话题,以情感关怀为起点创造和谐的面试气氛,从而全
面客观地观察了解求职应聘人的内外表现。
3.正式面试阶段。(1)围绕工作说明书、工作规范所要求的资格条
件这个中心提问。无论采用什么面试形式,其提问都不应偏离主题。(2)
问那些依据求职应聘人的资料而有待核实、需要详细做出回答的问题。
考证这些问题时,提问的形式要灵活多样,倾听回答时要察其言观其色,
密切关注回答问题时求职应聘人的行为和反应。(3)问一些开放性而不
是过于直接封闭性的问题(只回答“是”或“不是”)或带有倾向性、
引导性的问题(以“你没有…”,“你一定…”作为问题的开头形式)。
(4)给求职应聘人尽可能多的表达时间和发言机会。面试过程是一个双
向交流、相互了解的过程,面试主考官了解求职应聘人的同时,求职应
聘人也可以借此机会了解所聘企业和工作岗位的诸多情况。
4.结束面试阶段。(1)留有机会解疑答惑。面试主考官确定问完了
所有预计的问题以后,要给求职应聘人一个机会,询问是否有什么疑惑
需要企业作出解释,是否对自己的回答有加以补充或修正的地方。(2)
以友好的气氛结束面试。对求职应聘人满意的话,明确告之企业下一步
将怎么办;对是否录用正在考虑或有分歧意见时,明确告之企业将尽快
通知面试的正式结果,不会让其久等;作出拒绝决策时,应该明确而委
婉,不允许伤害求职应聘人的自尊心。
5.面试评价阶段。(1)整理面试记录。人力资源的招聘与选拔是一
项长期性工作,将面试的具体过程、结果进行记录、整理,能够为今后
的面试工作提供案例性参考,有利于不断改进面试工作,提高企业新进
员工甚或整体员工的素质。(2)面试结束后,应根据面试记录表对应聘
人员进行评语式或评分式评估。
三、面试问题设计与提问的技巧
面试主考官作为面试的召集人和主持人,其所提的问题与提问的
方式、技巧决定了从求职应聘人那里得到什么类型的资料,多少数量的
资料。因此,面试主考官需要准备一些基本问题,其来源主要是招聘岗
位的工作说明书、工作规范以及求职应聘人的个人资料。而面试主考
官提问的基本功是面试操作经验的积累,其中有许多技巧。例如,提问
的用语必须标准通俗、简炼明白,不能产生误解性的歧义。
导入阶段的提问一般要自然亲切,充满人情关怀。
1.面试问题的设计技巧。(1)回顾工作说明书、工作规范,对工作
岗位的职责和任职资格条件进行了解,考虑岗位所需的主要能力,从而
准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。(2)筛选
求职应聘人的简历或申请表,发现相矛盾、有疑问或感兴趣的要点,从
而准备一些有关求职应聘人过去经历的问题。(3)基本问题需具有开放
引发性。
2.主要提问技巧。(1)开放式提问。如:谈谈你的工作经验,可以让
求职应聘人发表意见、看法,一般在面试开始的时候运用,用来缓解面
试的紧张气氛,消除求职应聘人的心理压力,使其充分发挥水平和潜
力。(2)封闭式提问。一般用“是”、“否”回答,可以让求职应聘人对
某一问题作出明确的答复。比开放式提问更加深入、直接,一般在求职
应聘人答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问话,表示面试主考
官对答复的关注。有时也用于限制求职应聘人就某一问题继续进一步
谈论下去,以免滋生其他问题而耽误时间。(3)假设条件式提问。如:
这件事如果要你处理,你将怎么办?可以鼓励求职应聘人多侧面、多角
度或设身处地的思考问题,发挥其想象能力,探求其态度或观点。(4)
重复强调式提问。如:我所提问题的中心是……,你明白我的意思吗?
可以让求职应聘人知道面试主考官的提问意图以保证问题回答的准确
性。(5)确认式提问。如:我明白你的意思,与这个问题有关的一个问题
是……。可以鼓励求职应聘人继续与面试主考官交流,表达对信息的关
心和理解。(6)清单式提问。如:你认为产品质量下降的主要原因是什
么?可以鼓励求职应聘人陈述优先选择,以获得应聘人选择可能性或相
机决策的能力。(7)行为描述式提问。如:过去半年中你所建立的最困
难的客户关系是什么?当时你面临的问题有哪些?当时是怎样分析的?
采取了什么措施?效果如何?基于行为连贯性原理,所提问题涉及一系
列连贯的工作行为,从而能够较为全面地考察求职应聘人解决某一问
题或完成某项任务所采取的方法和措施,鉴别所谈问题的真假,了解解
决问题的实际能力。