薪酬体系设计实务ppt(完整版)
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美世薪酬体系设计及概念(PPT-46页)
薪酬设计
A Brief Introduction of Compensation Design
主要内容
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计
– 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计
Mercer
2
薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理
•较好地兼顾薪酬的外 部竞争性和内部一致 性原则
•适用于比较规范和与 市场相关性强的企业
•企业内所有职位的薪 酬完全由外部市场决 定，根据外部市场各 职位的薪酬水平直接 建立企业内部的薪酬 结构
•完全市场导向型
•适合于市场驱动型企 业，其雇员的获取及 薪酬水平的确定直接 与市场挂钩。
•企业根据经营状况自 行设定基准职位的薪 酬标准，然后再根据 工作评价结果设计薪 酬结构。
100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%
Max1
Min2 Min1
Mercer
13
薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比
▪ 薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合 以下原则： – 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工 – 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高 于其它类员工 – 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大
薪酬
员工发展
40
50
Mercer
年度固 定薪酬 结构
年度 实际 总现 金
岗位级别
7
薪酬常用概念和基本术语 Mercer的薪酬组成元素
薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页，共83页。
职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
18
第19页，共83页。
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
16
第17页，共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
优选薪酬体系改革方案ppt(共15张PPT)
薪酬现状与对策分析
薪酬现状： 1、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。
2、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。 3、整体工资水平较高，但满意度较低。
4、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。
应对措施： 1、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。 2、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同行业
基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事
先约定的业绩奖励。
职能工资制
主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。
业绩提成制
主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力和前期业绩确定，
4.各部门对照《职级薪等对应表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以技术中心 为例），按任职资格（知识、经验、能力）、业绩、态度等对号入座。
5、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有人员的工资都纳入到对应的薪 酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。
薪酬管理规定
1.公司的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资、奖金、福利、岗位津贴。
五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700
六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280
提成依据企业销售激励方案确定。
薪酬现状： 1、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。
2、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。 3、整体工资水平较高，但满意度较低。
4、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。
应对措施： 1、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。 2、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同行业
基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事
先约定的业绩奖励。
职能工资制
主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。
业绩提成制
主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力和前期业绩确定，
4.各部门对照《职级薪等对应表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以技术中心 为例），按任职资格（知识、经验、能力）、业绩、态度等对号入座。
5、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有人员的工资都纳入到对应的薪 酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。
薪酬管理规定
1.公司的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资、奖金、福利、岗位津贴。
五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700
六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280
提成依据企业销售激励方案确定。
某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系(PPT 90页)
序号
注：此处部包括总裁的得分
资料来源：
11
30.03.2021
级别评定——分析结果
确定岗位
职务 分析
岗位 评估 打分
统计 计算
分析 结果
得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级
级别
岗位
级别
岗位
一级 总裁
发展规划部经理
PET副总裁 磷化工副总裁
资产管理部经理 销售公司总经理
二级 股份公司董事长 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 股份公司总经理
原则
– 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性
– 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况
– 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类
设计要素
– 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别
– 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级
– 将岗位分级时参照国际标准
资料来源：
18
30.03.2021
(2)起薪
根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工
市场
(3)薪酬范围
根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围
技能
影响力
资料来源：
级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效
益的影响力划分技术级别
19
30.03.2021
▪ 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额
岗位
序 号
部门
岗位
1
总裁
16
国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员
44
2
资产管理副总裁
17
资产管 理部
多元投资业务管理
注：此处部包括总裁的得分
资料来源：
11
30.03.2021
级别评定——分析结果
确定岗位
职务 分析
岗位 评估 打分
统计 计算
分析 结果
得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级
级别
岗位
级别
岗位
一级 总裁
发展规划部经理
PET副总裁 磷化工副总裁
资产管理部经理 销售公司总经理
二级 股份公司董事长 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 股份公司总经理
原则
– 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性
– 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况
– 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类
设计要素
– 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别
– 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级
– 将岗位分级时参照国际标准
资料来源：
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30.03.2021
(2)起薪
根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工
市场
(3)薪酬范围
根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围
技能
影响力
资料来源：
级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效
益的影响力划分技术级别
19
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▪ 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额
岗位
序 号
部门
岗位
1
总裁
16
国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员
44
2
资产管理副总裁
17
资产管 理部
多元投资业务管理
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
薪酬设计及绩效管理PPT课件
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
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市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
美世薪酬体系设计和概念课件
学习与发展机会
工作环境与氛围
优化工作环境和氛围，营造积极向上、和谐的工作氛围，提高员工的工作满意度和幸福感。
通过给予员工及时的认可与赞赏，提高员工的工作积极性和归属感。
本地化薪酬策略
跨国企业需要根据不同国家和地区的经济、文化和社会环境，制定本地化的薪酬策略，以吸引和留住当地优秀人才。
汇率与通胀考虑
美世薪酬体系引入
对该企业引入美世薪酬体系后的效果进行评估，包括员工满意度提升、激励效果改善、企业业绩提升等方面。
改革后效果评估
互联网行业应用案例
分析美世薪酬体系在互联网行业的应用情况，包括典型企业案例、体系设计特点、实施效果等。
总结美世薪酬体系设计过程中的成功经验，如注重市场调研、科学设计薪酬结构、合理设置薪酬水平等。
美世薪酬体系适用于各类企业和组织，包括跨国公司、本土企业、政府机构等。
美世薪酬体系适用于企业全体员工，包括管理人员、技术人员、销售人员等各个岗位的员工。
适用对象
适用范围
02
CHAPTER
薪酬体系设计原则
确保公司内部不同职位之间的薪酬差异合理，与职位对公司的贡献和价值相匹配。
内部公平性
外部公平性
定制化福利计划
02
企业可根据员工的个人喜好和需求，提供定制化的福利计划，如灵活的工作时间、健康保险、学习发展机会等。
绩效与薪酬更紧密挂钩
03
个性化薪酬方案强调绩效与薪酬的紧密联系，通过设定明确的绩效目标和相应的薪酬奖励，激励员工积极工作，实现企业与员工的共赢。
认可与赞赏
提供学习和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强员工的职业成长感。
个人公平性
公司薪酬水平与同行业、同地区企业相比较，具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
工作环境与氛围
优化工作环境和氛围，营造积极向上、和谐的工作氛围，提高员工的工作满意度和幸福感。
通过给予员工及时的认可与赞赏，提高员工的工作积极性和归属感。
本地化薪酬策略
跨国企业需要根据不同国家和地区的经济、文化和社会环境，制定本地化的薪酬策略，以吸引和留住当地优秀人才。
汇率与通胀考虑
美世薪酬体系引入
对该企业引入美世薪酬体系后的效果进行评估，包括员工满意度提升、激励效果改善、企业业绩提升等方面。
改革后效果评估
互联网行业应用案例
分析美世薪酬体系在互联网行业的应用情况，包括典型企业案例、体系设计特点、实施效果等。
总结美世薪酬体系设计过程中的成功经验，如注重市场调研、科学设计薪酬结构、合理设置薪酬水平等。
美世薪酬体系适用于各类企业和组织，包括跨国公司、本土企业、政府机构等。
美世薪酬体系适用于企业全体员工，包括管理人员、技术人员、销售人员等各个岗位的员工。
适用对象
适用范围
02
CHAPTER
薪酬体系设计原则
确保公司内部不同职位之间的薪酬差异合理，与职位对公司的贡献和价值相匹配。
内部公平性
外部公平性
定制化福利计划
02
企业可根据员工的个人喜好和需求，提供定制化的福利计划，如灵活的工作时间、健康保险、学习发展机会等。
绩效与薪酬更紧密挂钩
03
个性化薪酬方案强调绩效与薪酬的紧密联系，通过设定明确的绩效目标和相应的薪酬奖励，激励员工积极工作，实现企业与员工的共赢。
认可与赞赏
提供学习和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强员工的职业成长感。
个人公平性
公司薪酬水平与同行业、同地区企业相比较，具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
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本章主要解答的问题
一、企业薪酬支付的主要依据有哪些？ 二、企业薪酬模式有哪些类型？ 三、企业薪酬模式组合的主要特点有哪些？
4.1 企业薪酬支付的主要依据有哪些？
企业薪酬的主要依据 薪酬模式是指企业依据什么来支付薪酬，从而确定薪酬制度和管
理体系。 基于职位的薪ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 基于绩效的薪酬 基于能力的薪酬 基于团队的薪酬
4.2 企业薪酬模式有哪些类型？
薪酬模式 薪酬总体收入的构成要素及各构成要素比例与支付方式。
结构类型
结构构成
匹配人员
年薪制
基础年薪 + 效益年薪 + 超额利润奖+福利补贴
结构工资制 基本工资+ 技能工资+ 绩效工资+福利补贴
3.2 怎样进行内部薪酬诊断？
内部薪酬诊断
内部薪酬诊断主要是对企业内部薪酬的竞争力、内部公平性、模式结构、 薪酬成本等进行综合分析，确定薪酬变革的方向和关键点。 与外部整体薪酬的竞争力 各职位序列薪酬的外部薪酬对比 各职位序列薪酬的内部平衡性对比 各位职位序列的薪酬结构模式匹配性 各职位序列薪酬的内部级差和薪酬带宽匹配性
目录
第一章 认识战略性薪酬体系 第二章 薪酬战略梳理与定位 第三章 薪酬分析与岗位评估 第四章 薪酬模式选择与设计 第五章 薪酬结构体系设计 第六章 薪酬套级入档
本章主要解答的问题
一、如何提炼企业薪酬哲学？ 二、如何进行企业薪酬战略梳理？
2.1 如何提炼企业薪酬哲学？
薪酬哲学:
对企业内部薪酬支付的基本价值观念和核心原则。 薪酬支付的目标是什么？ 薪酬支付的依据是什么？ 薪酬支付的重点倾向是什么？ 薪酬支付的方式是什么？
本章主要解答的问题
一、怎样进行外部薪酬调研？ 二、怎样进行内部薪酬诊断？ 三、岗位评估的主要价值及方法有哪些？
3.1 怎样进行外部薪酬调研？
薪酬调研
薪酬调研是针对企业所处行业薪酬和竞争对手薪酬水平、支付状况进行薪 酬数据收集与分析，以确定企业内部薪酬水平定位参考标准。 行业整体薪酬水平 行业薪酬水平发展趋势 区域薪酬水平 各管理层级薪酬水平 行业薪酬模式与结构
期望理论：对于员工的期望值进行管理，每一个员工对自己从事的工作都有 一个期望的报酬水准。
激励理论：薪酬的激励导向决定了员工的行为方向。 目标设定理论：将工作目标与薪酬待遇挂钩，高目标薪酬驱动高工作目标的
实现。 双因素理论：薪酬构成包括保健因素和激励因素。 保健因素：缺失后造成员工不满的因素，如工资、劳动保护、企业政策等； 激励因素：需要存在使员工感到满意的因素，如工作机会、工作乐趣、成就
3.3 岗位评估的主要价值及方法有哪些？
岗位价值评估的价值
通过对企业内部各岗位相对价值进行客观科学的评估平，形成相对公平合 理的内部岗位等级划分，为企业岗位薪酬标准和等级划分确定基本依据。 简单排序法 海氏岗位评估法 美世岗位评估法（IPE评估法）
目录
第一章 认识战略性薪酬体系 第二章 薪酬战略梳理与定位 第三章 薪酬分析与岗位评估 第四章 薪酬模式选择与设计 第五章 薪酬结构体系设计 第六章 薪酬套级入档
1.5 薪酬体系的核心构成内容是哪些？
薪酬标准 外部薪酬调研 内部薪酬分析 薪酬战略定位
薪酬结构 薪酬模式 薪酬结构
薪酬等级 岗位价值评估 职位序列划分
1.6 薪酬体系设计的基本流程是什么？
1.薪酬调查 2.薪酬分析 3.薪酬诊断 4.提出薪酬战略、制定薪酬政策 5.确定薪酬模式 6.建立并审核薪酬结构 7.建立特殊部门、职位族的薪酬体系 8.薪酬套改与成本测算 9.制定薪酬制度和激励机制
感、责任感等。
1.4 薪酬设计需要遵循哪些基本理念？
基于3P的付薪哲学 岗位价值（Position) 绩效贡献（Performance) 个人能力（Personality）
基于3E的设计原则 外部均衡性（Eeternal Equity） 内部均衡性（Internal Equity） 个人均衡性（Individual Equity）
1.1 什么是薪酬？全面薪酬的主要构成包括哪些？
薪酬： 薪酬是企业对于具有雇佣合作关系的员工个人能力、任职岗位及实际
业绩成果的市场价值衡量，并以此支付相应的薪资报酬。
全面薪酬： 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者
的结合，被称之为“全面薪酬”。 外在：可量化的货币性价值：工资、奖金、期权福利等； 内在：不能以量化的货币形式表现的：满意度、培训、职业发展、表
彰等。
1.2 什么是战略性薪酬体系？
战略性薪酬体系： 企业薪酬标准和体系设计均以支撑企业战略发展的人才
激励与培养为导向，其薪酬管理运作跟随企业发展战略进 行相应的策略调整，以推动实现企业战略性人力资源发展 目标为根本目的。
1.3 薪酬管理的基本理论有哪些？
薪酬管理的基本理论：
公平理论：薪酬的公平感是激励员工工作的主要动力，外部公平、内部公平、 个人公平、程序公平。
薪酬体系设计实务
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目录
第一章 认识战略性薪酬体系 第二章 薪酬战略梳理与定位 第三章 薪酬分析与岗位评估 第四章 薪酬模式选择与设计 第五章 薪酬结构体系设计 第六章 薪酬套级入档
本章主要解答的问题
一、什么是薪酬？全面性薪酬的主要构成包括哪些？ 二、什么是战略性薪酬体系？ 三、薪酬管理的基本理论有哪些？ 四、薪酬设计需要遵循哪些基本理念？ 五、薪酬体系的核心构成内容是哪些？ 六、薪酬体系设计的基本流程是什么？
2.2 如何进行企业薪酬战略梳理？
薪酬战略梳理
基于企业整体发展战略和人力资源战略发展规划，对薪酬规划目 标和策略进行规划。 薪酬规划的总体目标是什么？ 总体薪酬水平的定位是什么？ 薪酬体系的主要模式是什么？ 薪酬管理的基本规则是什么？
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第一章 认识战略性薪酬体系 第二章 薪酬战略梳理与定位 第三章 薪酬分析与岗位评估 第四章 薪酬模式选择与设计 第五章 薪酬结构体系设计 第六章 薪酬套级入档