老板五大烦心事
小老板常遇到的问题，你身上有吗？
小老板常遇到的问题，你身上有吗？中小企业老板遇到的常见问题笔者接触了众多的国内中小型企业，深刻体会到这些中小型的老板们是最繁忙，最辛苦的一族。
企业的生产，销售，采购以及与政府各职能部门的共同关系，事无巨细，事必躬亲。
每天忙得焦头烂耳，食寝难安。
国内存活五年以上的中小型企业，大多经历了一个快速发展期。
在企业起步发展阶段，老板们在产品的研发，生产工艺，市场营销等方面花费了大量的心血。
并在同行业中独树一帜，取得了很大的成就。
这也确立了企业行业中的地位。
但随着企业的发展以及市场的衍变，原所确立起的竞争优势被削弱，企业的发展的步伐变得缓慢。
这时候中小型的老板们真正感觉了企业的危机和市场竞争的残酷。
在于国内中小型企业老板们的接触中，笔者深深体会到了他们强烈的事业心和责任感。
具备敏锐的市场洞察力和快速的反应能力。
他们乐于学习，善于变革。
愿意接受新生事物，也感于反省和承认自己的不足。
这些优良的品质成就了他们的事业，但在某种程度上，也正在阻碍着他们的事业的再发展。
这个世界本就无绝对的好与坏之分。
有因必有果，有果必因。
正所谓：成亦萧何，败亦萧何。
人之优点，也会转变成缺点，企业之优势也会转变成劣势。
这些话看似玄妙，但实实在在存在于现实生活之中。
某食品企业老板精明强干，思维开阔。
初涉足休闲食品行业，就一改行业内价格竞争之恶习，强调以质量和口感立足于市场。
企业创立之初呈几何速度快速发展，一举进入了行业的前五位。
但他精明必然处世谨慎，工作严谨导致企业管理程式化，思维的开阔导致在新品的开发上左右摇摆。
市场瞬息万变，过于的谨慎，使得企业常常错失良机。
管理的程式化使得员工做事小心翼翼，企业缺乏活力。
思维的开阔在新品的研发难以取舍，什么都想做，但什么都下不了决心做。
这导致企业在近段时期内的发展处于停滞的状态。
这样的例子举不胜举，能力强的老板事必躬亲，导致下属平庸无能，善于学习的老板，往往在企业管理制度上一日多变，什么都想学，但什么都学走样。
做老板越来越累：问题主要在自己_创业人生
做老板越来越累：问题主要在自己一、不授权思考问题：为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该关键原因：担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力操作思路：老子说：无即有，有即无，无中生有，有中皆无。
即企业：自己无能、无用、无为，团队有能、有用、有为。
那么：总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业才能大有作为。
让自己无用，团队有用，是领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，是领导者最重要的能力所在；让自己无为，团队有为，是领导者在企业最大的作为。
授权益处：员工获得成长；可以复制自己；能够成就他人；创造组织高效。
：韩非子：上君用人之智、中君用人之力、下君用己之智。
杰克*韦尔奇：掐着下属的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中，你必须松手，给他们赢得胜利的机会和自信，当他们知道自己要什么，世界为他们让路。
二、被反授思考问题：为什么越授权，自己却越忙乱？为什么授权越多，反反复复的工作却越多关键原因：英雄情结：把下属的请教理解为对个人的“崇拜”与“自豪”；下属认为：天蹋下来，高个子（上级）顶着。
好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（下属认为：有问题“好”上级总会帮忙）。
赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，你不信，我搞给你看一看。
（下属认为：大不了批二句，就可以金蝉脱壳操作思路：我也不知道怎么办，唯一的办法是你继续想办法办，办好了你得到奖励，办不好就得到处罚，你要么把事给办了，要么就是我把你给办了。
你说怎么办，先听听你的意见；或者你找同事头脑风暴下，拿3个方案来找我，我只做选择题，不做问答题。
即使要选也得让下属先选。
别让猴子跳回背上。
总关机的手机：不让属下有问题总可以找到你；有问题自己想办法。
三、好插手思考问题：为什么领导者真心提携下属，而下属却等你失败？为什么领导者用心栽培下属，下属却一直推卸责任严重后果：等你失败：只有你失败了，才能证明他是对的；只有你失败了，你才不会“指手划脚”；只有你失败了，才能让你多听他的。
中国老板的八大痛苦
中国老板的八大痛苦
佚名
【期刊名称】《安徽畜牧兽医》
【年(卷),期】2005(000)011
【摘要】企业做到一定规模，老板自然风光，然而随之而来却是企业发展方向的抉择．这种思考的痛苦是企业员工所不能理解的。
企业到底要不要发展壮大？如果企业需要进一步发展，是自己来做还是请职业经理人，又面临着处理老板与职业经理人间的种种矛盾；
【总页数】2页(P35-36)
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.中国企业老板的八大心病 [J], 曹文卫
2.中国企业老板的八大心病 [J], 曹文卫
3.中国中小企业老板的八大痛苦 [J],
4.愁！烦！难！寒！苦！——中国老板巅峰生存的十大痛苦 [J], 晓朋
5.细数餐饮老板的十大痛苦 [J], 陈宏子
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电瓶车老板 成长的烦恼故事
电瓶车老板成长的烦恼故事下午四点半多跟一个曾经的电动车总经销x老板，谈了半天话，真为他感到无奈。
二十多年来，总是在“投入”中度过。
赚来的钱，都用于“继续投资”更全，更多，更好方面。
一是用人难，管理难。
单位很小，刚开始只有自己和老婆两个人，租了一个银行的前沿（确切的说是橱窗），放一个货架一个凳子就不能再容纳其他人再去一个人就得站着。
逐渐扩大到一个门面，两个门面，三个，到十多个，现在是老城有有半条街道都是自己的。
请师傅安装，送货，服务也就区区十几个人。
请的太笨了，影响做生意，请人太精明了，干几天就是走了，自己单干了，因为没有技术含量，只要不怕吃苦受累就能干。
年龄大了有风险年龄小了不懂事。
有的勤快，有的懒惰。
勤快好说，懒惰者推推动动，拨拨转转，稍有招呼不到，就给你捅娄子，或者给生意使绊子，再不然服务差，把客户都得罪了。
管理起来不像超市那样，有规律这个从配件到全车都有，品类太全。
甚至有时厂家没有的配件他都有。
不仅品类全，价格还比较低因为进货量太大，加上用的门面和仓库都便宜，所以价格就低许多。
所以销量特别大，门面好几部电话接打一天下来两只耳朵都是嗡嗡嗡嗡的脑袋也胀胀的很不舒服。
会计不好做账，请一个会计师去看看也毫无头绪只好走掉。
库管也不好盘点，很多东西放不很规矩，必须长久干的人才能勉强记住某样东西放在哪个位置，假如来的人干不几天，或者三几个月离职了就得重新找个人。
有时给他们买个保险也无法买。
突然一天倒下了。
甲状腺肿大，眼睛突出就像一根指头把眼球顶出来一样难受。
洛阳，郑州，上海各大医院看个遍还是无能为力，因为血液中的凝血因子太少，做手术怕没有把握下手术台……，偶然的机会，得救了。
职场上你经常会遇到的一些烦心事
职场上你经常会遇到的一些烦心事没有人有探知能力，发觉所以永远不知道下一秒会发生什么，所以工作生活中也不每一款能每一件事都会让你感觉到顺心如意。
今天我们就来聊聊职那些令人烦心的事。
1、工作没兴趣，不敢辞职只能死扛待业其实并不是一件悲催的事情，因为你可能下让一秒就会应聘到你喜欢的工作。
其实比待业还悲催的是你现在做着自己根本不喜欢的工作，每天上班没有一点快感，拿着微薄的薪水，只够自己的生活支出。
但是又不敢跳槽，担心下一秒自己没有工作，其实这种人在职场中很多，党务工作主要原因就是当时在选择工作的时候没有慎重，没有选择自己喜欢的行业。
2、跳槽后发现被忽悠了选错了工作已经很惨了，还有更让人无语的是自己没有经得住猎头的忽悠，跳槽到了一个远不如现在的工作陷阱里面。
这种时候居然这种就是屋漏偏逢连阴雨。
当时猎头给自己的各种职场展望都已经给烟消云散了，根本无法承诺，工作更是不无幸福可言。
3、一语不和，被炒鱿鱼每天憋屈着，也不能保证没有不能爆发的一天。
在新思维公司做了半年，工作做做得极其窘迫，因为有太多的“天使”在背后告诉你，“这样不好看，要这样……”、“这里改一下，用那个颜色”……这种情况可以一忍再忍，终于有一天经纪人在和老板谈话时爆发了，“你别说那么多了，原意不就是让我走人吗，正好我也不该干了!没年轻人这么做设计的!”老板一听，更加生气：“那你准备去工作交接!”就这样从子公司出来了，冤不?前一秒还很稳定的生活，后一秒就充满变数。
4、做了很多工作，被高层领导一句话否定工作当中，老板永远是周文德讨好的人，被老板挑剔实在就是精明天经地义。
教育工作中的细节要修改、要调整是家常便饭，可是努力了很久的项目，只用了很多心血做的方案，被老板轻描淡写一句话就不屑一顾全盘否定，真的可以听到心碎的声音!5、被客户来回折磨，最后Case还没搞定被老板“折磨”也是不尽然的事，为了发展、为了薪水也要忍一忍。
可被客户群折腾真是无奈、窝火到极点。
企业快速增长下的五大烦恼
企业快速增长下的五大烦恼企业快速增长下的五大烦恼近年来，由于中国经济的快速增长，带动了一大批快速增长的企业，我们在为其提供管理咨询和培训服务的接触中，发现他们的一些基本特点，简要总结如下：1. 持续增长：业务高速增长或者多元化扩张迅速，而且这种状态很可能将持续下去；2. 压力转移：企业的焦点压力，从以前的市场压力转变为管理压力和人才压力，企业感觉到明显缺人，招聘和录用新员工压力巨大；同时，发展机会增多，很多员工开始“跑步上岗”，胜任度不够；3. 文化离散：企业文化呈现出分裂式多元化特征，处于高度离散状态，难以形成特点鲜明、战略协同的良好文化氛围。
分析这些企业所在的行业特点和成长背景，这些企业群形成的原因大体上隐含了以下几种模式：|博锐|311. 市场需求扩大导致行业增长迅速。
如这些年的房地产、电信运营、电力、煤炭、钢铁和钢结构、物流等行业。
2. 政策性拉动需求扩大。
如路桥基本建设（高速公路）、近期的城市轨道和快速交通行业（地铁、轻轨）、污水处理等。
3. 处于“中心卫星工厂”的产业价值链周边衍生的子行业。
如手机和汽车发展带动的电声器材、电子音响和分销商，电力行业迅速发展带动的电力设计、电力建设、电能表、IT系统现场管理等，电信行业带动的电信设计和建设施工行业。
4. 企业自身发展战略或者股东的扩张冲动导致。
如许多企业看到某些新兴市场的爆发力，战略上希望优先获取资源机会，尽快抢占市场份额，扩大规模，如国美、苏宁等大型家电连锁店；也有一些集团要求通过多元化增长来回报股东。
面对如此快速增长的企业，我们看到，也许其中隐含了许多非理性的增长冲动，也许可能存在增长过快带来的经营或管理风险。
但是，作为咨询顾问的我们，看到问题、提出问题不是目的，更加关键的是我们要研究其规律，并提出解决问题的思路，希望协助这些企业群可以从容应对面临的课题：快速增长的风险和烦恼。
研究表明，一般地，快速成长的企业面临的五大烦恼，按照阶段的重要性和紧迫性排序，从高到低依次为：人力资源规划、薪酬激励、组织与人事动态变革、战略思考和文化融合。
创业老板用人小心五大过失管理资料
创业老板用人小心五大过失 -管理资料于是，也就常听见老板们一肚子的苦水：“所谓的管理精英，说得杂乱无章，但真正做起来一塌懵懂”;“待遇要得很高，才干却普通般”;“平常的出售人员总是一山看得那山高，谁给的钱都，就往那里跑，创业老板用人小心五大过失。
一点忠诚度都没有”。
这些话听多了，笔者就有点迷惑：“怎样这个世界就没好人了?”细细聊来，就能发觉这些老板们在用人上过失连连。
归结一下，表现在以下五个方面：1、深谋远虑。
某食品企业花高薪聘请了一名出售总监。
给新总监提出了年出售额晋升50%的目的。
新总监到岗第一月忙于理解市场现状，制定企业的出售规划。
第二月忙于组建出售队伍，建立各项管理和考核制度。
第三个月刚刚义务有所起色，因一连三个月未达成公司目的，就被解职了。
理由很繁杂：平常用人时合约所定。
企业老板们总是众口一词：“我用人，是帮我做事的”这话当然不错。
但任何一个新人，都需求对新的企业和环境有个顺应期。
他需求对企业文化，周围环境，行业特性以及老板的社会价值观等有个理解和熟习的进程。
特别是高层管理者，他还需理解企业的组织结构，开展状况，产品特性，人员素质以及合作对手等等。
新人需求在义务中慢慢找到觉得，激起出灵感，逐步获得成绩。
企业老板找集团进来，一同成绩都迎刃而解。
企业运营那有这么繁杂?假如招进来的人真有这个才干，他就不需求给你打工，本人去创业了。
其实企业用人的进程是一个培育人的进程，是一个投资进程。
新人进入企业，常常是需求企业负出代价的。
所以企业招人时要谨慎，用人时要有耐烦。
2、只罚不奖。
某饮料企业的出售管理制度津津有味上百页，对一切员工的义务行为都做出了严厉的规则。
违背一项都得罚款。
下班迟到五分钟要罚款，报表不精确要罚款，手机不通要罚款，商超里缺品要罚款，经销商库存积压要罚款，应收款回笼不及时要罚款等等。
整个管理制度触及到的罚款方式三十多条，笔者就没看到有一条什么状况下有奖的。
罚的结果是企业内部人员活动屡次，员工与企业一致，义务流程呆板，效率低下。
心情随笔散文：老板们的烦恼_作文700字_关于烦恼的作文_
心情随笔散文：老板们的烦恼昨晚和姐姐通电话，听见她快11点了还在自家餐馆里忙，说早上天不亮就要起来做豆腐。
我说：怎么这些琐事还需要你亲自做啊?你这当老板的就应该只管收钱嘛，其他工作都安排下去，分工明确，你只负责督促好了，不然你请那么多人干嘛。
姐姐跟我诉苦：你别说了，没用，怎么都教不会。
就刚才，有两桌客人才吃完还没收拾，两个服务员一看下班时间到了，趁我不注意就撒手走了，气死我。
我跟她说，招人的时候你就把规矩说清楚，心态不对的不要，工作能力达不到要求的也不要。
她在电话那头苦笑，今年已经换几批了，现在只要有人肯干就不错了。
她说我当然也想找机灵点的，可要是真正能干的人，人家也不会来打工了。
这话让我突然想到，似乎各行各业的老板们都会有的困惑。
已经不止一个公司找过我，想让我帮他们运营公众号。
开始我就提出疑问，你们为什么不自己做呢?昨天和一位美女老板深入交流后，我才有了更深层的思考。
他们公司没有熟悉公众号运营的人，如果重新招人，这本来就是近两年才出现的新岗位，很难找到专业的人员。
要是交给一个没有任何经验的新人，需要耗费很大的时间成本让他学习，还不一定做得好。
要是他学习能力很强，悟性也好，会很快发现他为你运营好这个平台带来的价值，远远超过他的工作报酬，那何不把替你打工的这个心力，拿去经营自己的事业?所以老板们常面临这样的情况，有些岗位要么难招到满意的人员，要么好不容易培养出可独当一面的优秀人才，最终也留不住，公司还要常年花费很多人事、招聘成本。
于是开始出现另一种途径：把一些专业性的工作，花钱请专业的团队做，因为是合作，效率会高很多，还不用自己再浪费精力在上面，这样算来，总的成本不增反减。
而有专业技能的人士，也能把自己的时间，多份售卖，创造更大的收益。
所以我大胆猜想，一举多得，真正的互惠互利，是未来市场经济的美好画面，没有解决不了的难题，也到处都充满机会。
对一些永远在探索可能性的人来说，这是最好的时代，而对于另一些沉睡中的人，则是最坏的时代。
老板的行为让员工不爽有什么
1、只画饼不兑现承诺不会画饼的不是好老板，只会画饼的肯定是坏老板。
今天画个金饼，明天画个玉饼，还不如一个韭菜盒子实在。
共产主义再好，也不如“打土豪分田地”能鼓舞人心。
烤箱里的洋披萨烤的再好吃，也不如碗里的小小驴肉火烧能顶事。
每个人的职业生涯都有不同的节点，在初入职场时，画饼的确管用，但是一个已经成长起来的员工，非亲非故还对画饼感兴趣的话，多半是无能。
即便没有牛根生给大伙分钱的的魄力，没有雷军“不找我要股份的不是好员工”的意识，最起码要有兑现承诺自豪感。
不爱钱的不是好员工这种话不必多说了。
2、敌视员工压制试探专业出身的老板容易犯的错误，对自己的角色摆脱不了专业性，属于专业心态而不是生意心态。
把员工当成敌人一样对待，尤其是对于专业能力强的员工，总想比划比划，看看谁才是大拿。
不容许有员工专业高于自己，通过压制员工获得快感，这样的老板也并不鲜见。
最终会造成什么事都得自己干。
结果老板一个人忙到吐血，员工都在刷微博、斗地主、逛淘宝、看电影。
杜绝明星员工的理论在行其道，始稷以为明星员工是必要的，杜绝明星员工把自己架空最好的办法就是：多培养明星员工。
培养明星员工最直接的方法就是少画饼，多兑现。
3、苛责失败无视成绩没有人本质上是喜欢失败的，也没有人不喜欢鼓励的。
如果一做错事就被骂，那对于员工最好的办法就是什么都不做。
如果一做对事就受到奖励，那再清高的人也会往上冲，抢着做事。
这是最简单的行为引导。
员工如果都害怕老板，那团队效率肯定会折损。
一汇报工作就挨骂，谁还那么贱皮子总找你沟通?沟通一断层，就容易失控了。
在公司安插的眼线不可能完全反应出真实的状态。
多捧捧员工，给员工在公司以外制造谈资，这是很好的口碑，没准还能吸纳和这个员工差不多的人才。
4、下班开会剥削时间不到快下班的点不开会，不到周末不出差，不到清假的时候不知道自己对公司这么重要。
加班、出差都是正常的现象，也是很多行业的常态。
但是老板要是爱占点小便宜，总是快下班才想起来要开会，比抠门还容易造成天怒人怨。
在餐饮界里,这些事常年困扰着我们餐饮老板
经理人空降企业目的也是为了完成老板赋予的阶段性任务，同时也是为了实现自己职业发展的阶段性目标。
餐饮企业发展到青春期瓶颈时，常会选择引进职业经理人。
可引进后却往往麻烦不断，矛盾重重。
其中，老板最怕经理人不行动，经理人最怕老板不敢动，元老们最讨厌有改动。
老板最怕经理人不动老板花高薪请职业经理人就是来解决问题的。
尤其是初次引进职业经理人的老板，以及感性的老板、性子急的老板，心里想的是这些事：第一，如何快速收回成本？我花费了比给元老们高很多的薪酬（不仅仅是年薪，还包括配套费用）及相关费用（猎头费、招待费等），甚至花费了很多的情感（如三请诸葛的诚意）和关系资源（托关系朋友介绍）才请来个职业经理人，当然是期望着早出成绩，出大成绩。
第二，如何看出你有真本事？花了这么多钱请来的经理人，究竟水平咋样？人品咋样？经理人若始终不行动，老板就无法测试出来。
如果半年多了还没行动，老板心里更毛了，究竟是藏而不露，还是肚里就没有货？第三，如何安抚元老？老板引进职业经理人还有一种作用，就是希望借此来刺激元老的奋斗精神和引领元老奋斗。
如果经理人不行动，不仅刺激不了元老，也无法引领元老们前进，同时还担心元老们看笑话和闹情绪。
花费那么多高薪，呆了半年还没有做出成绩，元老们必然非议、抱怨、心有不平，自然就会影响工作，甚至撂挑子不干，影响公司业务。
元老最讨厌有改动因循守旧是元老们的最爱。
元老们不仅讨厌经理人有改动，也讨厌老板有改动。
元老们讨厌改动除了人的天性懒惰外，同时很多事情是元老们前期干出来的，包含着元老们的智慧、经验和感情，若要改动，元老们会认为是对自己的否定，情感上接受不了，所以讨厌改动。
同时，只要改动就会或多或少触动元老们的利益结构，那么把利益看得太重的元老们必然就会反击。
经理人最担心老板不敢动经理人入职前一般都和老板沟通了很多。
当时老板谈了很多战略构想和管理变革，但等到入职后，这些构想和变革却往往不是一朝就能实施和实现的。
而这些，又和经理人要完成的任务和实现自身的职业目标紧密相联。
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外部 体系 包括社会信 用 体系 、 业道 德 、 关法 规等 取 相
等 ．发达 国 家往 往对某 些 特殊 岗位 提供 职 业保 险 ． 如财 务、 营销 、 营等 国内如 平安保 险也 开始 推 出相 应 业务 ， 仓 也发 生过相 应赔付 事件 。 取 业道 德 保Ｉ 仅可使受 损失 的企 业得 到相 应 补偿 ， 龟不
第二 。监控与执行分离 。对董事会决 策机梅的监控 由监 事会负 责 ，对经理机构的监控则 由监 事会或董事会负责 。授 权的同时责任下放 ， 由老板失眠变成让手 下人睡不 蕃觉 。
垒 堑 的苯 聃 、 销售 、财务等 关键 环节 。由老板 的亲戚 掌
，
煎 斑垒 出现 。 前分红 的情 况— —亲兄弟 提
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制 度缺 陷 ， 与制 度化 建设 是相背 离 的 ， 在实 践 中教践 踏是
自然 而 然 的 。
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实在 找不 到合 适位 置 的到外 面进 修 ， 考察 ， 。 （ ）业 务骨 干 。 买 政 策 二 收
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监控 体系可 以分为 外 部体系 和 内部体 系两 部分
待 遇报 酬 制度化 。 括福 利政 策 、 包 薪酬 体 系、 考
核 制度 、奖 惩办 法 、晋升 空 间 、生 涯计划 ，长期 合作 比短 期激 励更 重要 ．后者 会 出现 过 度刺 激疲软 症 。
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长期 收 益期权化 。期权制 度实 际是 用共 同创造
的未 来财 富做诱 饵 ， 通过 市场 来兑 现 ， 提是 企业 经营赢 前 利 、资 产增 值 了。
学 会管理就 是学 会放 权 ，放权 就是 ： 第一 ， 策与执行 分 离 。 事会决 策 由总 经理 执行 ， 决 董 经 理决 策则 由各 职能 部 门经理 落实 ； 内部决 策 资源不 足 ， 则 建 立决 策支 持 或咨询 机 构 ， 比如 聘请 管理顾 问 、法 律顾 问
和 财税顾 问，成 立专 家顾 问委 员会等 。
维普资讯
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赚 钱辛 苦 ，赚 了钱 更辛 苦
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． １ 做大？ 可苦
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用 “ 不 甘 味 、 寝 不 安 枕 ” 来 形 容 民 营 企 业 老 板 ，相 食
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问 题 出在 不 会 监 控 。 打 破 这 一 怪 圈 的 突 破 口在 于 “ 权 ” 授 ， 但 关 键 在 于 “ 控 — — 授 权 与 监 控 平 行 ， 没 有 授 权 ， 何 监
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来监 控？ 授权与 责任 下放 同步 ，没有权 利 何来 责任？ 没有
监 控 ，怎敢 放权 ？ 换 一 个 角 度 讲 ，原 始 积 累 时 代 如 何 赚 钱 是 第 一 位 ；企 业 做 大 、规 模 经 营 后 ，如 何 花 钱 ”至 关 重 要 ， 项 目 、成 上 立 新 公 司 、研 发 新 产 品 招 人 才 、提 拔 干 部 、 请 顾 问 公 司 等 活 动 ， 都 是 投 资 行 为 。 而 老 板 的 “ 奋 点 却 未 能 及 时 兴 转 移 或 提 升 ，仍 然 喜 欢 冲 锋 陷 阵 、一 刀 一 枪 地 “ 钱 ” 搏 。于 是 乎 ，企 业 运 营 出 现 了 错 位 现 象 ：老 板 干 了部 门经 理 的 活 ， 部 门 经 理 在 做 职 员 的 工 作 ，职 员不 能 袖 手 旁 观 ， 添 乱 也 要 制 造 出 “ 作 量 ”来 。 工
个人 魅力 起 了相 当 ，甚 至是 首要作用 。创业 靠精神 ，守业 拄体 制 ， 业做 大后 ， 工素质 提高 了 ， 企 员 管理 难度 加 大 了． 市场 竞争激 烈 了 ，旧的办 法 不再灵 验 了。
（ ）创 业元老 “ 流 政策 一 分
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管 理能力 跟 不上 的进董 事会 、决策层 役 有决策 与管 理能 力 的进监 事会 、监控 层 。
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维普资讯
也 算计 ”自己 ，其负面 影 响难 以估 量 。问题 出在哪里 ？ 除 了产权 明晰 、股 权规 范 外 ．关键是 监控 体 系的 建 立 、健 全 。设 有监 控 的授 权是 盲 目的授 权 ，谁来 监控 、对 谁 监控 、如 何监控 等等 ，掏成 了监控 体系 的主 线 。 从 指导思 想上 讲 ． 谓 疑 人不用 、用人 不疑 本 身 所 就 是错误 的 ． 过 个人魅力 、口头 通
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信 会迅 速取 得认 同 。
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有 道 是 ：没 钱 吃 饭 才 下 海 经 商 ， 赚 ＿钱 却 没 有 时 间 和 『 心 情 吃饭 — — 何 苦 赚 钱 ？ 不难 看 出 ， 述现 象的 主要症 结在 于老 板 不愿意放 权 ， 上 不 愿 放 权 的 原 因在 于 对 手 下 人 不 放 心 ，对 手 下 』 不 放 心 的 、
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而且投 保时 保 险公 司 不厌其 烦 的诫 信 、 资历 调查 ． 往往使
许多意 志不坚定 者望 而 步 ， 髓 不再从事相 应职 业或 工 口 干
作。
工 作环 境 宽松 化 。尽 量 减少 重 大决 策 的 随意
性 ， 予部 下一定 的授权 决 策空 间 ， 给 以身作 则 执行管理 规 内部体 系监控机 构 包括强 化监 事去 职 能 ， 立监 察 、 设 定 ． 长远 发展 的战略 考虑 与安 排及 时宣 传 、淘通 ， 大 对 使 家对 此有 必要 的了解 与认识 。 应 当认 识 到 ：对任 何企 业来 讲都 是 “ 顾客 至上 ” ，但 员 工也 是真正 的上 帝， 出与 回报 成正 比 ， 付 善待 员工绝 对 比普 持客 户 划算 。