战略管理1 (5)
战略管理
步骤 2：情景 (定位) 分析 (SWOT分析)
情景分析 (situational analysis) – 外部情景分析 – Porter 五力分析 替代品的威胁在下列情况下增加： • 转化到替代品的成本较低； • 客户有动力使用替代品； • 替代品的价格相对较低；
步骤 2：情景 (定位) 分析 (SWOT分析)
竞争范围
低成本
竞争优势 产品差异
广泛市场
成本领先战略
差异化战略
细分市场
成本聚焦战略
差异化聚焦战略
产品差异可以来自于产品的质量 (设计或瑕疵)、物流运输、品种类别或服务 (售后服务)等。
步骤 3：战略制定
问题 2：在何处竞争？(BCG 模型)
STARS
QUESTION MARKS
HIGH
Market Growth
步骤 5：战略控制和反馈
目标管理 (Management by objectives (MBO))
目标管理需要员工对公司为其设定的角色和任务有一个清晰的认识，并且了解他们的 工作和公司目标实现的关系，目标管理同样也重视员工个人目标的实现。
管理层必须确定公司的总体方向和目标，以及将这些总体方向和目标有效地转化为可 操作和可计量的步骤，和员工进行沟通，并且管理层也需要根据绩效评估的结果激励 员工、发现问题。
CMA Part 1 战略管理
战略管理
战略管理 (Strategic management) 是指为公司制定一个总体目标，并指导公司 实现目标的一个过程，公司最高管理层应该对战略管理负责。
战略规划 (Strategic management) 是为公司完成其总体目标而设计和实施的具 体步骤。
战略管理流程
战略管理
战略管理第一节战略管理的概念、特征和价值一、战略的概念战略的概念，因不同的学者、时代、角度而异。
美国哈佛商学院的教授安德鲁斯认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
美国达梯茅斯学院的管理学教授魁因，认为战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
美国著名战略学家安绍夫，认为经营战略主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。
加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格，指出生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式，赋于战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。
只不过在正式使用战略的定义时，人们只引用其中的一个罢了。
在这种观点的基础上，提出了战略是由5种规范的定义阐明的，即计划、计策、模式、定位和观念构成了战略的5P'S。
值得强调的是企业战略仍只有一个，这5个定义只不过是从不同角度对战略加以充分阐述。
明茨博格指出大多数人把战略看成为一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
明茨博格为了说明战略是一种计划，引用了四个例证。
比如在博奕论中，冯·纽曼认为战略是“一种全面的计划，是一种说明计划人员在每一种可能的情况下将作出的选择的计划。
”明茨博格指出战略是一种计策，是指在特定的环境下，企业把战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体的“手段”。
他还指出战略只能称为一种计策，使之对竞争对手构成威胁。
明茨博格认为仅把战略定义为企业采取经营活动之前的一种计划是不充分的。
他又把战略定义为一种模式，它反映企业的一系列行动。
明茨博格提出究竟战略是什么呢？简单地说，它可包括产品及过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动和行为。
战略管理第五ppt课件
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（四）战略陷阱 1.寻求支配地位 2.过度集权 3.对新产品过度反应
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五、集中行业的竞争战略 （一）领导型企业的战略 1、领导型企业的概念与主要特征 在本行业市场中有较大的市场占有率； 在价格制定、新产品开发、销售网络 及促销方式等方面占有主导地位； 是许多竞争者的挑战目标，随时受到 其他竞争者的进攻。
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四、建筑政策
为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛 的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均 较少，且装修简单。高层经理们的办公室十分质 朴。在沃尔玛所有商店中的照明、供热和空调控 制系统均通过计算机与伯思顿威利的总部相连， 这样就可以使得节约成本的能量控制措施集中起 来。
五、与供应商的关系
由于有着巨大的购买力做支持，通常人们 认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能 力。虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强 硬，但仍会努力与供应商相互尊重，并结成互惠 的长期伙伴关系。
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（三）追随者企业的战略 1.紧随其后 2.有选择地追随
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（四）市场弱小者企业的战略 补缺战略 转向战略 进攻战略 放弃战略 联合战略
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第六章 职能战略（略） 生产管理、财务管理、人力资源管理
等课程支持
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二、成熟行业中的竞争战略 （一）进入成熟期行业的特征 1、竞争激烈且趋向国际化 2、竞争趋向成本和服务，企业并购行为增加 3、行业利润下降 4、生产能力过剩 （二）战略选择 1、低成本战略（解束与外部寻源、内部流程重组、 抛弃价值链中高成本的环节） 2、国际化战略 3、横向一体化战略 4、转移战略（多元化）
战略管理教程(PPT 55页)
1.3战略管理及其特征
◇企业战略管理的含义（p6）-安索夫提出该词（p5） · 战略管理的含义：是企业为实现战略目标，制定战略决策， 实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
◇企业战略管理的四个特征 · 高层次管理。关系企业长远生存与发展。高层领导推动。 · 整体性管理。它包括公司战略、竞争战略和职能战略，涉及 所有部门。 · 动态性管理。目标是内部因素与外部环境适应。战略活动要 适当调整。
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、 益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理， 天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之 众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸 业可成，汉室可兴矣。
第一章战略管理概论
基本内容 一、战略管理的内涵与特征 二、战略的要素、层次和体系 三、战略管理过程 四、战略管理的演变趋势 五、战略管理理论的发展趋势
▪ 2010年，中国奢侈品消费65亿美元，连续3年全球增长率第一。
▪ 2011年12月底，世界奢侈品协会的数据显示，中国奢侈品市场年消费总额已 经达到126亿美元(不包括私人飞机、游艇与豪华车)，占据全球份额的28%， 全球居首。
助于纠正对二者的混淆。
2企业战略的要素、层次和体系
2.1企业战略要素
安索夫指出战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同 经营主线，它由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞 争优势和协同作用。 ◇产品与市场范围 ·确定企业所生产的产品和市场领域。 ·它包括企业目前的经营范围（正在干什么）和将来业务（应该干 什么），保证企业有足够的成长空间。
战略思考的三个主要问题
1. 我们身处何处？（现状）
2. 我们将向何处发展？（目标） ➢ 我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位 ➢ 我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群 体 ➢ 我们将取得什么结果
第五章战略管理
1、全局性：远景和总体目标 2、长远性：对环境变化趋势作出科学预测 3、纲领性：是一种粗线条的设计 4、客观性：谋求外部环境、内部资源、战 略目标三者之间的动态平衡 5、竞争性：要在激烈的竞争中赢得竞争优 势 6、风险性：未来充满了不确定性
二、战略构成要素
（一）战略远景：经营理念和战略宗旨 （二）目标与目的：定性和定量区分 （三）资源：资源是战略的本质 （四）业务：是组织参与竞争的产业领域 （五）组织：组织结构与管理体制
必然造成生命 、财产与 生产力的破坏
中国传统战略的经典案例——《隆中对》
“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能 克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天 子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世， 国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽 南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守： 是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里， 天府之国。高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而 不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著 于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益。保其岩阻， 西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变， 则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出 秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可 成，汉室可兴矣。”——《隆中对》 请问：诸葛亮是如何分析形势、确定目标及战略步骤的。
• • • • • •
· 市场增长速度：增长缓慢导致价格战，航空。 · 固定成本的多寡：航空公司捎带与低价机票。 · 存储成本 · 产品特色与转换成本 · 生产能力：规模化以降低成本：造纸、汽车。 · 退出壁垒高低：啤酒业。
(战略管理)战略管理第五章
第五章 战略和竞争优势
劣势：
1、开拓性的领导地位比跟进地位的成本和代价要大得多。 2、技术变革非常迅速，以至于早期的投资很快就会过时。 3、由于顾客对开拓者的忠诚度很弱，后来者很容易就可 以打开市场。 4、在市场竞争的早期市场开拓领先者好不容易学来的技 能和诀窍很容易被后来者复制甚至超过。
(战略管理)战略管理第五章
第五章 战略和竞争优势
低成本
被追求的竞争优势
差别化 目 标
狭窄的购买 聚焦低成本战略
者细分市场
最优成本战略
广泛差别化战略 聚焦差别化战略
第五章 战略和竞争优势
一、基本竞争战略
❖低成本供应商战略
➢开发成本优势 ➢控制成本驱动因素 ➢改造价值链的结构 ➢成功获得低成本领导地位的关键因素 ➢低成本领导地位所带来的竞争防御机制 ➢低成本供应商战略什么时候最奏效 ➢低成本供应商战略的陷阱
第五章 战略和竞争优势
五、运用防御性战略来捍卫公司的竞争优势
防御性战略的最主要的目的是捍卫 竞争优势，加强公司的竞争地位。
第五章 战略和竞争优势
六、首先行动者的优势和劣势
优势：
1、开拓精神可以在购买者心中建立形象和声誉。 2、早期对原材料、新技术、分销渠道等所作的承诺可 以为公司带来竞争优势。 3、第一批对开拓者的忠诚度会很强，而且会重复购买。 4、首先采取行动可以形成一次先买性行动，从而使得 模仿很困难或几乎不可能。
1、服务小市场的成本比竞争对手低； 2、能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西。
聚焦何时具有吸引力？ 聚焦战略的风险
第五章 战略和竞争优势
二、垂直一体化和竞争优势
❖垂直一体化的战略优势
➢后向整合 ➢前向整合
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略管理(doc 37页).doc
战略管理课程的目的和基本要求战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。
通过本课程的学习，掌握有关战略管理的普遍规律、基本原理和一般方法的基本知识。
目录第一章战略的概念和特征┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 29第二章战略管理过程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄30第三章企业外部环境分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 33第四章计划企业内部条件分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 39第五章文化与利益相关者的期望┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 46第六章企业总体战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 49第七章企业竞争战略和竞争优势┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 50第八章目标市场与市场营销战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 55第九章职能战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 61战略管理第一章战略的概念和特征§1 企业经营战略的概念1.1 企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件基础上，制订企业的长远发展目标的总体方案。
从以下五个方面理解。
1.2 战略是一种计划。
战略计划要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短期计划的基调。
是一种全面的整体的计划。
说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的计划。
企业战略、战术、执行计划的结构与区别：战略计划战术计划执行计划编制者高层领导、参谋集团主管组织，职能部门为主领导指导，职能部门组织内容市场、产品、发展资源配置资源分配基础内外部环境条件分析，企业使命及目标战略计划战略与战术计划形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个（2个以上）有限（少于战略计划）强调唯一性可靠性纲领性、指导性较大大周期5—15年2—5年1年信息情报外部环境、用户，定性分析和定量分析内部资料，定性资料，定量资料经营指标、各项指标的定量分解1.3 战略是一种计策。
管理学战略管理ppt课件
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战略管理过程（续）
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
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9 - 14
企业战略
企业战略(corporate strategy)就是决定 公司从事或想从事什么业务以及如何从事 这些业务的战略。
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9 - 38
学习目标 9.2小结（续）
优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。 劣势则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏 的资源。 机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是消极趋势。
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9 - 39
学习目标9.3小结
• 描述企业战略的三种类型。
– 成长战略是组织通过现有业务或新业务来增 加市场数量或提供的产品数量。
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
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职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
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9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
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– 波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五 种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁
5战略管理
5战略管理一战略及特征：战略指组织为了实现长期自下而上和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋划。
其特征：1全局性，战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的远景和总体目标，规划组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。
它研究的重点是组织的整体发展。
2长远性，战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。
有时，为了实现组织的长远利益甚至可能会牺牲眼前的利益。
3，纲领性，组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。
4客观性。
组织战略是在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学决策而提出来的。
战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。
5竞争性，制定战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客。
6风险性。
组织战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。
二战略的构成要素：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。
1战略远景。
指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。
它说明了组织存在的理由。
战略远景包括经营理念和企业宗旨两方面的内容。
2目标与目的，目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。
目的是指在相应期限内的定性期望。
目标和目的应与战略远景保持一致。
3资源。
组织中的资源包括无形资源，它是组织战略的关键要素，是组织持续竞争优势的源泉。
有形资源主要包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等，无形资源主要包括品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。
4业务。
指组织参与竞争的产业领域。
5组织。
指的是组织结构与管理体制等要求，它们共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。
三战略体系：可划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。
1公司层战略。
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门关系和岗位进行重新构造与设计。 门关系和岗位进行重新构造与设计。 8有利于企业战略的实施 8有利于提高股东利益 位数量或组织层次数量方面的减少，以缩小 位数量或组织层次数量方面的减少， 必须说明： 并非“工序革新” 8有益于降低成本，提高经济效益 有益于降低成本， “工序革新” 必须说明： 并非 企业规模。 企业规模。 并非“战术决策”） 并非“战术决策”
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部门战略工作重点。 ； 部门战略工作重点。 h有适当的时间要求； 有适当的时间要求 h辅以相应的奖罚规定； 以相应的奖罚规定； h与管理者、雇员的价值观相符合。 与管理者、雇员的价值观相符合。
3
第五章 战略实施过程的管理
第二节 战略组织
一、企业组织结构的战略调整
（一）组织结构要素 1、基本要素：h分工 h整合 、基本要素： 2、 2、基本要素的两重含义
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第五章 战略实施过程的管理
第二节 战略组织
一、企业组织结构的战略调整 二、企业战略的组织实施
（一）组织战略实施的基本模式 （二）组织战略实施的基本任务 （三）战略实施中的若干重要问题
1、战略实施中的生产问题 （P263~265） 2、战略实施中的人力资源问题 与生产相关的决策对战略实施努力的成 3、战略实施中的营销问题 败有很大的影响。这些决策涉及的内容包括： 雇员持股制度（ 雇员持股制度（ESOP） ） 4、战略实施中的财务问题 产品定位步骤： 工厂规模、工厂位置、产品设计、设备选择、 产品定位步骤： （例见P281） 产品定位 按照需求和购买习惯的不同， 市场细分 按照需求和购买习惯的不同， 即在市场细分的基础上为 ！！两大问题最为重要：市场细分 产品定位 ！！即雇员可以利用贷款或现金购买公司 将 两大问题最为重要： 两大问题最为重要 选择标准→绘象 加工方式、库存管理、质量控制、标准的采 选择标准→ 如何获得实施战略所需资金 产品确定目标市场。 ） （例见P279） 市场分为不同的用户群组。 产品确定目标市场。 市场分为不同的用户群组。 预计财务报表（例见P287） 战略预算（例见P288 股票，并可减免税收实行固定缴款的一种 用、岗位工作与责任的确定、雇员培训、设 预计资产负债表 发行股票： →对手位置→寻空 优先股 限图→ 发行股票： 对手位置→ 限图 雇员福利制度。 普通股预计损益表 备与资源的利用、运货与包装及技术革新等。 白区→ 白区→ 2010-10-9 借入资金：银行贷款 发行债券 产品定位 借入资金：
g 一般型：管理层次与管理幅度 一般型： 8 管理幅度 集权与分权 = 1 / 管理效率 介于高长型和扁平型之间 8 管理层次 = 1 管理幅度小 h企业人数：3000人管理效率 中层管理人员数量/ 企业人数： h 8 管理幅度 = 1 / 9层 信息传递效率 < 管理层次 4层 <管理层次 h企业人数：3000人 企业人数： h组织协调 ：3000人 企业人数 企业人数： h管理层次 ≤ 4层 人员激励 h管理层次 ≥ 9层
、 空间分解：“集团任务”分解成“经营单位 空间分解： 集团任务”分解成“ 1、年度目标对于战略实施的意义 。 或职能部门年度目标的活动过程。 或职能部门年度目标的活动过程 （如子公司）或部门任务” 如子公司）或部门任务” 2、年度目标的基本模式 ； 、 它是配置资源的基础； 它是配置资源的基础 3、年度目标的基本特征 ） 、 它是评价管理者的主要尺度； （见P246~247表与图） 表与图 它是评价管理者的主要尺度； h可度量； h协调一致； 它是监控战略实施过程的工具； 它是监控战略实施过程的工具； 可度量； 协调一致； h合理；h有挑战性； h明确； 它可突出公司、经营单位和职能 它可突出公司、 合理； 有挑战性； 明确；
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第五章 战略实施过程的管理
第二节 战略组织
一、企业组织结构的战略调整
（一）组织结构要素 （二）纵向分工结构 （三）横向分工结构 1、横向分工结构类型 、 2、横向分工结构的协调方式 、
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相互适应 自行协调 直接指挥 直接控制 工作过程标准化 工作成果标准化 共同价值观协调
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战略预算
预算项目 期初现金余额 市场预算收益 产品战略收益 技术战略收益 合计 组织战略投资 市场战略投资 产品战略投资 技术战略投资 人才战略投资 文化战略投资 国际战略投资 合计 现金多余与不足 股票融入资本 融 借贷融入资本 支付利息股息 资 偿还借贷本金 合计 期末现金余额 第一阶段 预算 第二阶段 预算 第三阶段 预算 第四阶段 预算 战略期 合计
（五）
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第五章 战略实施过程的管理
g 战略实施过程管理的主要内容 h 第一章介绍所示内容 g 教材P244图7.1所示内容 战略实施与战略制定过程管理的关系 战略分析
实施外 战略制定是在行动之前部署力量，战略决策 战略制定是在行动之前部署力量， 战略制定过程的管理 实施外 部分析 部分析 战略实施是在行动中管理和运用力量； 战略实施是在行动中管理和运用力量； 战略规划 制定、评 制定、评 战略制定注重效能， 制定政策 配置资源 度量和 战略制定注重效能， 制定政策 制定任 建立长 战略管理 战略分解 制定任 建立长 价与选择 和树立 价与选择 和树立 配置资源 评价业绩 务陈述 战略实施注重效率； 期目标 务陈述 战略实施注重效率； 期目标 战略方案 年度目标 战略组织 战略方案 年度目标 战略制定主要是一种思维过程， 战略控制 战略制定主要是一种思维过程， 战略实施过程的管理 实施内 实施内 战略实施主要是一种行动过程； 战略实施主要是一种行动过程； 部分析 战略调整 部分析 战略制定需要有好的直觉与分析能力， 战略制定需要有好的直觉与分析能力， 战略评价
基本要素的机构设置含义：职能的分解与组合 基本要素的机构设置含义： 基本要素的结构设置含义：工作的分工与协作 基本要素的结构设置含义：
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第五章 战略实施过程的管理
第二节 战略组织
一、企业组织结构的战略调整
（一）组织结构要素 （二）纵向分工结构 1、 1、纵向分工结构类型 2、管理幅度、管理层次、管理效率三者关系 、管理幅度、管理层次、 g纵向分工结构的管理问题 扁平型：管理层次少 扁平型： 高长型：管理层次多 管理幅度大 高长型
现 金 流 入
现 金 流 出
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第五章 战略实施过程的管理
第二节 战略组织
一、企业组织结构的战略调整 二、企业战略的组织实施
（一）组织战略实施的基本模式 （二）组织战略实施的基本任务 （三）战略实施中的若干重要问题
1、战略实施中的生产问题 2、战略实施中的人力资源问题 3、战略实施中的营销问题 4、战略实施中的财务问题 5、战略实施中的研究与开发问题 ） 评估企业价值（P289—三种方法） 决定企业是否上市（P290） 决定企业是否上市 评估企业价值（ （ 4 根据企业净资产确定 三种方法 4 它对于战略实施非常重要 根据企业盈利能力确定 6、战略实施中的计算机信息系统问题
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第五章 战略实施过程的管理
第二节 战略组织
一、企业组织结构的战略调整
（一）组织结构要素 （二）纵向分工结构 （三）横向分工结构 （四）改组与流程重组 （P255~256） ）
1、改组 2、流程重组 改组的含义 改组的目的 流程重组的目的 改组（ 流程重组的含义 8改组（restructuring）又称减少企业规模 提高企业组织的效能与效率 流程重组（ ）或企业规模适度化（right流程重组（ 或企业规模适度化（ ， 又称流程再造 8促进经营与管理工作流程和岗位的合理化 （downsizingreengineering）又称流程再造， 8有利于企业战略的实施 8提高企业组织的效能与效率 主要是指对企业经营和管理的工作过程、部 主要是指对企业经营和管理的工作过程、 sizing），其内容为在雇员数量、企业内单 ），其内容为在雇员数量、 其内容为在雇员数量 8有益于降低成本，提高经济效益 有益于降低成本，
8
第五章 战略实施过程的管理
第二节 战略组织
一、企业组织结构的战略调整
（一）组织结构要素 （二）纵向分工结构 （三）横向分工结构 （四）改组与流程重组 （五）企业战略与组织结构的匹配
序号 1 2 3 4
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战略类型 增大产量战略 扩大地区或品种战略 纵向整合战略 多种经营战略
组织结构类型 职能结构 分部结构 分部结构 战略事业部结构 矩阵结构 战略事业部结构
施任务为了得到有限资源 层管理人员根据企业使命去思考与设计企业战 战略制定与实施的各有关问题，提出不同方 战略制定与实施的各有关问题， 4 缓解 、 收益分享 钩已为世界普遍做法 利润分享、 利润分享 案 4 企业各种计划平衡偏差 并共同参与战略制定与实施的工作。 并共同参与战略制定与实施的工作。 略，提出不同方案，在战略实施中则让大家依 提出不同方案， 正视 与生产效率、产品质量、安全等挂钩 与生产效率、产品质量、 据战略分解自行决策，完成各自的工作。 据战略分解自行决策，完成各自的工作。
战略实施需要有特殊的激励和领导技能； 战略实施需要有特殊的激励和领导技能； 战略制定只需要对几个人进行协调， 战略制定只需要对几个人进行协调， 战略实施则要对众多人进行协调。 战略实施则要对众多人进行协调。
2010-10-9
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第五章 战略实施过程的管理
第一节 战略分解
一、战略分解的含义 二、战略分解的主要任务 所谓战略分解，就是按照一定的 所谓战略分解， 时间分解：“战略阶段”分解成“年度目标” 时间分解： 三、年度目标 战略阶段”分解成“年度目标” 要求将企业战略演绎成企业经营略实施过程的管理
第二节 战略组织
一、企业组织结构的战略调整
（一）组织结构要素 （二）纵向分工结构 （三）横向分工结构 1、横向分工结构类型 、