战略管理(1)
战略管理(胡大立)第1章战略管理概述
文化学派
环境学派 结构学派
看做一个对集体思维的过程
看做一个对组织被动适应环境的过程 看做一个管理组织变革的过程
第七节 中国企业的战略管理问题
1. 中国企业家战略思想的来源：主要是我国 历史上战略家的思想和经典著作。 2. 中国企业实施战略管理的背景：当前我国 仍处于由计划经济向市场经济、由农业经济向 工业经济转换的过程中。 3. 中国企业战略管理存在的缺陷。 4. 21世纪中国企业战略管理的应对措施。
第六节 战略管理历程与流派
表1-3
战略学派
设计学派 计划学派
不同战略管理学派的本质区别
对战略形成的看法
看做一个资源和能力匹配的过程 看做一个严谨的程式化过程
定位学派
企业家学派
看做一个选择可行性方案的过程
看做一个领导人能力体现的过程
认识学派
学习学派 权力学派
看做一个对行业知识和经验升华的过程
看做一个对学习以适应环境变化的过程 看做一个组织内部权力制衡的过程
第二节 战略管理及其作用与风险
三、战略管理的作用与风险
1. 战略管理的作用 2. 战略管理的风险
第二节 战略管理及其作用与风险
1. 战略管理的作用
（1）有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标， 并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持 续成长。 （2）有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位， 制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。 （3）有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理 人员、管理方法和管理手段等各方面实现代化，全面推 动企业管理现代化进程。
《苏联军事百科全书》：“军事学术的组 成部分和最高领域，它包括国家和武装力量准 备战争、计划与进行战争和战略性战役的理论 与实践。”
1 战略管理概述
CHAPTER ONE
第一章 企业战略管理概论
二、企业战略管理的内涵
狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而
广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初 看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本 质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业 战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战 略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的 企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个 企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战 略管理概念的学者占主流。
企业管理者 战略管理过程中的主要任务
1、参与制定公司战略； 2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督， 保证执行的一致性； 3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向 公司高层管理者提出建议； 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出 专门性意见； 5、制订职能部门系统的战略、目标和职责； 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评 价，提出建议； 7、在需要的地方提供职能方面的服务。
CHAPTER ONE
第一章 企业战略管理概论
企业管理者与战略管理过程
企业管理者 战略管理过程中的主要任务 1、制定公司的任务和战略； 2、确定公司各事业部门的任务； 3、按照任务给各部门分配资源； 4、批准各事业部的计划、预算和主要投资； 5、考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划运 行。
岛。截至2010年，海尔在全球建立了29个制造基地，8 个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7 万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌 价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔积极履行社会责任，援建145所希望小学，制作 212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会 全球唯一白电赞助商。2011年7月28日，海尔宣布收购 三洋家用的商用洗衣机和家用冰箱业务以及三洋在东 南亚4国的白电销售业务。
战略管理(1)
参考资料：安索夫矩阵的运用
4、大前研一
◆战略三C： ---公司(corporation) ---竞争者(competitor) ---顾客(customer)
◆战略： ---是这样一种方式，通过该方式，一个公司 在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要 的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。
参考资料：大前研一总结的日本企业经营招数
●协同作用：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的
各种共同努力的效果。即企业总资源的收益要大于各部分资 源收益的和。
四、企业战略的本质：持续满足利益相 关者的不同需求
1、资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者 2、产品市场利益相关者：主要客户、供应商、所在社区、 工会 3、组织内部利益相关者：所有员工
战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能，它是从 全局和长远的观点来研究有关企业组织在竞争环境中生存与 发展的重大问题，战略管理在现代企业管理中处于核心地位， 是决定企业经营成败的关键。
《企业战略管理》是一门应用性很强的课程，教学方法 主要采用理论讲解与案例讨论相结合的方法。
学习《企业战略管理》课程的目的:
十、企业战略经营单位
战略经营单位(Strategic Business Unit, SBU) 是在一个企业内部具有相位，如大型企业下设的事业部、分 公司等。
确定SBU的依据（亚瑟顾问公司提出）：
1、竞争对手：一个业务单元应该有单独的竞争对手； 2、价格：同一单元的所有产品受价格变化的影响应当相似； 3、客户：应当有单独明确的客户； 4、质量/款式：质量和款式会相似地影响该单元中的产品； 5、替代性：同一单元中的产品应当相对容易互相替代； 6、剥离或清算：如果剥离，属于同一业务单元的所有产品应
战略管理(1)
很快倒闭
幸存
低效 有效
逐渐衰落
战略
无效
战略与策略
战略与策略——目的与手段的关系 1、策略是实现战略的手段 2、策略必须服从于战略 3、策略时间跨度短于战略 4、高层决策是战略，中层决策是策略
五、战略与规划、计划
联系：
战略、规划与计划都是对未来的筹划。战略是后两者的灵 魂，后两者是战略的继续、深化。
例：某化工公司战略
目标—— 投资收益率：>5% 销售增长率：>10% 战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术
请问： 贵公司的战略中的愿景，使命，经营领域，成长方向，竞 争优势是什么？ 如何协同？
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要 带动人类的进步
愿景的重要性
某一咨询公司经过长期的研究发现：每一优秀企 业成长的背后，总有一股经久不衰的驱动力—— 企业愿景,在激励着这些企业不断向前。
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想
战略管理习题(1-3)
战略管理习题（第一至第三章）一、单项选择题1、迈克尔•波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是进入威胁、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和【】A. 替代威胁B. 互补品威胁C. 新产品威胁D. 老产品威胁2、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和【】A. 核心能力B. 竞争优势C. 企业使命D. 外部环境3、肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于【】A. 市场开发战略B. 产品开发战略C. 多元化战略D. 市场渗透战略4、尽管对企业战略存在不同的认识，但人们普遍认为，美国企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中，时间是【】A. 从20世纪50年代开始 B. 从20世纪60年代开始C. 从20世纪70年代开始 D. 从20世纪80年代开始5、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。
”这一表述属于【】A. 企业使命B. 企业愿景C. 企业目标D. 企业价值观6、根据SWOT分析图，第Ⅲ类型的企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取【】A. 扭转型战略B. 增长型战略C. 多种经营战略D. 防御性战略7、与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和【】A. 计划性管理B. 应用性管理C. 动态性管理D. 持续性管理8、现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是【】A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略9、纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于【】A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化10、一般来说，进入壁垒高、退出壁垒高的产业是【】A.高利润、高风险B.稳定的高利润C.低利润、低风险D.稳定的低利润11、对宏观环境分析，一般运用PEST分析模型，即主要是对政治法律，经济环境，社会文化和【】的分析。
战略管理知识点1
1．愿景愿景，指所希望、向往、愿意看到的前景，与“愿望”是近义词。
企业愿景（或称企业远景）是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。
企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
例如，迪士尼公司的愿景是“成为全球的超级娱乐公司”；索尼公司的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；联想公司的愿景是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
2．使命使命，又称为宗旨、纲领等，使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。
一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。
企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。
明确的使命会使企业更成功，没有明确的使命必然导致企业的最终失败。
3．战略目标战略目标是企业愿景与使命的具体化。
战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。
与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限。
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
在确定战略目标时，通常使用一套被称作SMART的基本原则：S（Specific）——具体——不含糊。
M( Measurable) ——可计量——可以量化。
A( Attainable) ——可行——可以达到。
R( Relevant) ——相关——与使命一致。
T( Time bounded) ——定时——有完成期限。
二、战略分析（一）外部环境分析外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。
1．宏观环境分析宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律环境因素、经济环境因素、社会与文化环境因素、技术环境因素。
战略管理(1)
利用波特的五力竞争模型，分析可口可乐公司的碳酸饮料在中国面临的竞争环境答：根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一潜在的行业新进入者：未來會進入此產業並提供跟你一樣的產品或服務的競爭者，譬如又有新的飲料出現；该行业进入壁垒中等，它需要一定数量上的资金但食品饮料行业属于抗风险能力强的行业,是比较朝阳的产业,所以许多企业家易产生进入饮料业的想法.与可口可乐相抗衡的新进入者相对不容易，可口可乐有其独特的配置秘方，技术壁垒高，资金雄厚且其又有上百年的历史，因此这方面对其威胁较低，可口可乐更应该坚持被消费者接受的口味，而不应轻易更换口味。
二替代品的竞争：提供跟你類似的產品或服務，能滿足類似需求的競爭者，譬如雪碧飲料；人们不喝可乐，而选择凉茶,咖啡等其他饮品；由于碳酸饮料市场已趋向饱和，其替代品非碳酸饮料市场发展将会迅猛。
加大对非碳酸饮料市场的开发，尤其是果汁、饮用水和茶饮料的开发。
随着国人对健康的关注度提升，可口可乐应该突出健康饮品的特点。
替代品的竞争较大.三买方讨价还价的能力：消费者对碳酸饮料的议价能力来源于对不同产品的选择,目前饮料行业产品的多样化因素很强，因而买方的讨价还价能力较大。
四供应商讨价还价的能力：白砂糖价格上涨，制造可乐对糖的需求量大，供应商议价能力将对百事公司产生较大影响。
五现有竞争者之间的竞争：提供跟你一樣的產品或服務的競爭者，目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。
由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。
企业战略管理名词解释-(1)
2.企业战略——企业针对环境和自身特点，为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划。
3. 经营范围——企业从事生产经营活动的领域，即产品和市场的范围。
4. 资源配置——企业拥有的资源和技能在时间、项目和业务等方面进行配置的水平和模式。
它需要解决企业在投资型配置与战略型配置之间的平衡。
5. 竞争优势——企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位，是企业获得更高利润率的基础。
6. 协同作用——企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。
它包括投资协同、销售协同、管理协同。
作业协同。
研发协同和采购协同六种类型。
8. 企业战略管理——是在分析企业外部环境和内部条件基础上，确定企业使命和战略目标，并为其实现而采取一系列战略决策、实施和控制活动的动态管理过程。
13. 战略管理者——是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评估者。
战略管理者包括企业几乎所有人员，如董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员和所有其他员工。
14. 企业使命——企业区别于其他组织而存在的原因或目的，它是对企业经营业务、愿景和目的、经营哲学与公众形象等方面的综合性描述，是战略决策的总体方向和基础前提。
它主要回答以下问题：我们的企业是什么？我们的顾客群是谁？顾客的需要是什么？我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？如何看待股东、客户、员工和社会的利益？16. 企业目的——它是一个多层次的体系。
在试图实现愿景的过程中企业还会有一些相对更具体的前进方向，这些前进方向构成了企业的主要目的。
包括企业的经济目的、社会目的等多方面。
在企业中，生产、增长、获利是典型的经济目的。
通常讨论的股东利益最大化也是企业目的的一种表现。
18. 企业形象——是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映，它是人们通过企业的各种标志而建立起来的对其他的总体印象，是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触过程中所感受到的总体印象。
战略管理-第1章
第2节 战略内涵
一、战略解析
战略涉及组织长期发展方向和范围，力求与环境和消费者匹配。 企业战略概念来源于企业生产经营活动实践，有以下代表性定义：
➢ 安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及为~制订的方针和计划的一种模式 ➢ 波特：战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到这些目标寻求的途径的结合物 ➢ 安索夫：企业战略是贯穿与企业经营与产品和市场之间的一条共同主线 ➢ 霍弗和申德尔：战略是企业当前和未来的资源配置与环境相互作用的基本模式
第3节 战略管理者
三、战略管理者的任务
战略决策。高层承担，定方向 变革管理。目的是适应市场，高层制定并推动 资源配置。高效管理和配置各种资源 应急处理。有预案方能应对 运营管理。管理是一种执行过程
战略管理职责：高层>中层>基层
第2节 战略内涵
二、战略的构成要素
安索夫1965《企业战略》 经营范围 business scope。领域 资源配置 resource allocation。资源、技能配置整合能力 竞争优势 competitive advantage。相对优势 协同作用 collaborative effect。共同努力的效果
美国学者钱德勒1962年出版书，掀起了研究企业战 略的浪潮。书中阐述了环境、战略和结构三者的关系 。企业战略应适应环境，满足市场，组织结构也应适 应企业战略。
在此基础上，战略的研究形成了两大学派： 设计学派 & 计划学派
第1节 战略管理的起源与发展
二、 近代经典战略管理理论
设计学派——安德鲁斯 企业内外条件和环境匹配过程，分为战略制订和实施 两个阶段 最大贡献——SWOT分析
产业结构决定盈利能力；战略选择；价值链是优势来源
1990s，重点从外部环境分析转向内部控制 企业核心能力理论 企业资源学派——企业即是各种资源的集合 演化经济学——动态能力分析框架
战略管理基础(1)
逐渐建立起包括管理、会计、金融、营销、运筹等
完整的学科体系。商学院吸引了大批来自其他传统
学科的研究型人才，并同时创建起严格的博士项目
来培养商科领域的博士生。在教师制度上，北美商
学院普遍以拥有博士学位作为任教的先决条件、以
学术研究成就而不是案例撰写与教学的成果作为晋
升和获得终身教职的主要依据。
战略管理基础(1)
战略管理基础(1)
企业战略管理研究十大学派
• 说明性学派
设计学派 计划学派 定位学派
非理性主义学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权势学派 文化学派 环境学派
综合性学派
结构学派
（亨利·明茨伯格：《战略历程：纵览战略管理学派》， 机械工业出版社，中译版，2001年战略9管月理基)础(1)
战略管理的发展
• 高度的全局性。 • 长期的目的性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性
战略管理基础(1)
• 作用：
• 确定方向和目标 • 决策支持 • 检讨所作所为 • 促进协调与交流 • 定义组织
战略管理基础(1)
案例：巨人——史玉柱
• 史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科 学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家， 依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌 面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件 优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个 人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信 息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富 豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。 那一年，他只有27岁。
加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。
•
基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战
略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，
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Pfizer, Inc.
Pfizer is a research-based, global pharmaceutical company.
What is Strategy?
A strategy is series of goal-directed decisions and actions that match an organization’s competences and resources with the opportunities and threats in its environment.
Step 5
Monitor, Evaluate, and Take Correctivas Needed
Revise as Needed
Improve/ Change
Improve/ Change
Recycle as Needed
Step 1: Developing a Strategic Vision
Three main tasks
Developing a mission statement Developing a strategic vision Communication the vision
Task 1: Mission statement
A mission statement describes the areas or industries in which an organization operates. It conveys such messages as
What is strategic management
Step 1
Develop a Strategic Vision and Mission
Step 2
Step 3
Craft a Strategy to Achieve Objectives
Step 4
Implement and Execute Strategy
We discover and develop innovative, value-added products that improve the quality of life of people around the world and help them enjoy longer, healthier, and more productive lives.
The company has three business segments: health care, animal health and consumer health care. Our products are available in more than 150 countries.
Task 2: Strategic vision
Where are we now?
Where do we want to go?
Businesses to be in and market positions to stake out?
Buyer needs and groups to serve?
Outcomes to achieve?
How do we get there?
THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
Chapter Outline
Five Tasks of Strategic Management
Developing a Strategic Vision and Mission Setting Objectives Crafting a Strategy Implementing and Executing the Strategy
Evaluating Performance and Initiating Corrective Adjustments
Who Performs the Tasks of Strategy?
Thinking Strategically: The Three Big Strategic Questions
1. What changes are occurring in the markets where we operate and what implications do these changes have for our future direction? 2. What new or different customer needs should we be moving to satisfy? 3. What new or different buyer segments should we be concentrating on? 4. What new geographic or product markets should we be pursuing? 5. What should the company’s business makeup look like in 5 years? 6. What new capabilities do we need to develop? 7. What kind of company should we be trying to become?
A strategy is an organizational plan of action that is intended to move an organization toward the achievement of its short-term and long-term goals, and ultimately, toward the achievement of its vision.
Why does an organization need strategies?
To proactively shape how a company’s business will be conducted, and To mold the independent actions and decisions of managers and employees into a coordinated, company-wide game plan.