战略管理(1)

战略管理学 题型：单选10题；名词解释5题；判断改错5题；简答题5题；案例分析1题。 1、巴纳德首次将战略作为理论加以研究，他强调强调企业组织决策必须考虑战略因素，强调企业组织与环境相适应，这种组织与环境相匹配的思想，成为现代战略分析的基础。 2、钱德勒提出了“结构追随战略”的观点。在此基础之上，战略的研究形成了“设计学派”和“计划学派”这两大学派。 3、战略管理全模型。P24 4、战略管理层次：P25~26 公司战略：是企业最高决策层指导和控制企业的最高行动纲领，其研究对象是由相对独立的业务组合而成的企业整体。 竞争战略：又称为事业部战略，可分为集中战略、差异化战略和成本领先战略。 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业职能管理部门制定的战略。 5、愿景反映使命，使命反映核心价值观。核心价值观指导使命，使命指导愿景。使命比愿景更长远。 企业哲学是企业愿景和使命的高度概括，是企业文化的核心和动力源泉。 企业核心价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对生产经营、目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是对企业意义的一种终极判断，是企业哲学思想的最集中体现。 6、愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。其包括两个部分：一是10~30年内实现的大胆的、可达的目标；二是对实现目标后美好景象的生动描述。 P38 7、企业使命是指向外部的，而不应指向企业内部。即企业使命必须定位于企业的外部，必须根据所服务的对象及顾客的需要来确定自己的使命。 P41 8、利益相关者是指那些能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有索取权的个人和团体。利益相关者往往为企业提供了某种资源，如：资金、劳动、环境等等。P66 9、企业所处的外部环境具有两大特性：复杂性和不稳定性。 复杂性是指对企业能产生影响的环境因素很多，且各因素之间有着千丝万缕的相互关联。它不仅表现在环境因素数目的多寡上，还表现在其种类的多样化上。 不稳定性是指企业难以仅仅根据过去的数据、知识、信息或经验就能推测、识别、判断并处理经营过程中所出现的问题。 外部环境分析的目的，就是要明确“我们可做什么。”

10、PESTEL代表的是六个主要环境因素：政治（P）、经济(E)、社会(S)、技术(T)、生态(E)、法律(L)。 P68 11、环境分析的内容： 1) 宏观环境分析。企业外部环境中涉及范围最广的因素是宏观环境因素。 2) 行业环境分析。 3) 竞争环境分析。竞争环境分析涉及与企业形成直接竞争关系的对象以及与此相关的竞争利益和竞争强度的分析。 4) 利益相关者分析。

12、行业是指一组生产相近产品或提供类似服务且可以相互替代的企业的集合。行业环境分析属于外部环境分析中的中观层次，它的内容主要涉及某个行业内所有企业共同面临的外部环境因素。 P75 13、行业生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。P80~83 生命周期经历四个阶段： 初创阶段（导入期）：又称为引入期，或萌芽阶段，是一个行业刚刚形成的初级阶段。 成长阶段：随着产品需求的上升，行业开始进入成长阶段。在此阶段来自潜在竞争者的威胁最大。 成熟阶段：行业发展在经历了增长期之后，开始进入成熟期。 衰退阶段：绝大多数行业都会进入衰退阶段，此间需求出现负增长。 14、波特五力模型：是由波特教授提出的，其包括五种力量，分别是： 1) 潜在竞争对手进入的风险； 2) 产业内现有企业的竞争强度； 3) 购买者讨价还价的能力； 4) 供应商讨价还价的能力； 5) 产业替代性产品的相似度。 波特指出，其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提价和盈利。在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，因为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可以获得更多的盈利。 P84 13、如何正确评价“波特五力模型”P88~89 答案二：关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1) 制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。 2) 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3) 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 14、竞争者的分类：P89~90 1) 引领者：在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家或为数不多的前几家（通常前五位）企业。 2) 挑战者：在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。 3) 追随者：在行业中居于并安于中间地位，在战略上采用追随策略的那些企业。 4) 补缺者：多是行业中相对较弱小的一些中小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细分市场，成为拾遗补缺者，在大企业的夹缝中求生求和发展。 15、基本活动：是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。其可以划分为五种基本类型，即：内部物流、运营、外部物流、市场营销和销售、服务。 辅助活动：是辅助基本活动的活动，一般包括：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。 16、资源：是指组织在向顾客提供产品或服务的过程中，所拥有或所控制的能够实现战略目标的各种生产要素的集合。资源可以分为有形资源、无形资源和人力资源三类。 有形资源：是看得见，摸得着、可以量化的资源，包括物质性资源和金融性资源两类。 无形资源：虽是一种不以任何实物形式存在的资产，却能在流通中与有形资源相互作用产生增值效用。无形资源比有形资源贡献大，是企业能力和核心能力的基础。其包括组织资源、技术资源、企业形象、企业文化。 人力资源：是一切经济资源中最重要的资源，并因其极端重要性而被称为第一资源。其包括素质和能力。P111~113 问答题：企业更希望得到无形资源，为什么？P112 答案：由于无形资源的不可见性和隐蔽性，其价值常常被忽视。但是对大部分公司来说，无形资源比有形资源对企业总资产价值的贡献更大，虽然难以量化，却很可能是无价之宝。因为无形资源很难被竞争对手系统了解或简单模仿，是企业能力和核心能力的基础。企业一旦拥有了某种专利、版权和商业秘密，就可以凭借它们去建立自己的竞争优势。

17、能力：企业能力是指称企业能够将其资源加以整合以完成预期任务和目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。 （问答题）须知，资源固然是企业开展经营活动的基础和前提，但资源本身并不能自动创造价值，资源的利用效率很大程度上取决于企业对它们的作用力和生产力。企业能力体现为在整个价值链活动中使资源不断增值，并成为企业绩效与竞争优势的决定性因素。

企业能力可分为职能领域的能力和跨职能领域的综合能力两大类。职能领域的能力包括市场营销能力、财务管理与资本运作能力、人力资源开发与管理能力、组织能力、研发能力、制造和生产能力、管理信息系统开发与集成能力等等。跨职能领域的综合能力则包括学习能力、创新能力、战略谋划能力、整合力和领导力等等。P114

18、核心能力又称为核心竞争力，是由美国密歇根大学商学院普拉哈拉德教授和哈梅尔教授提出的。核心能力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力或资源。 P122 19、核心能力的基本特点：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。P124 20、核心能力树：普拉哈拉德和哈梅尔把核心能力、核心产品和终端产品之间的关系比喻为树根、树干和花果。企业就像一棵大树，核心能力相当于树根，核心产品相当于树干和主枝，树叶、花和果相当于终端产品。以美国可口可乐公司为例，其可口可乐的配方是企业核心能力之一，可口可乐的浓缩液是其核心产品。把可口可乐浓缩液运送到世界各地的装瓶厂，最终制成的可口可乐就是该公司的终端产品。考点：举例子分析 P125 21、企业战略包括三个层次：P146 1) 总体战略：也称为公司层战略或集团战略。作为企业最高层次的战略，总体战略决定了企业竞争战略和职能战略。 2) 竞争战略：也称为业务层战略或业务单元战略，它决定了企业的职能战略。 3) 职能战略：是研发，采购、营销、财务、人事等各职能部门所采用的战略，由企业总体战略和竞争战略所决定。 22、对业务多元化的公司而言，制定总体战略涉及多项决策与管理：P148 1) 总体战略的一个关键问题是，公司应该把资源投入哪一个行业以及投资的优先序列。 2) 公司应该选择什么样的多元化。 3) 战略协同。 4) 有所不为。 23、低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。 24、低成本战略的陷阱 P160 1) 技术改革 2) 竞争对手模仿 3) 顾客偏好的改变 4) 过分追求低成本 5) 把成本领先看成是简单的价格竞争（成本优势并不等同于价格优势）+苹果手机例子 25、差异化战略又称为差别化战略，是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。P163 26、P166差异化战略风险 27、聚焦战略：又称为重点集中战略、集中化战略、专一经营战略或小市场战略。聚焦战略并非单指专门生产某一产品，而是对一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营，其核心是瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场。 P168 28、水平一体化战略：又称为横向一体化战略，是指获得竞争企业的所有权或加强对其的控制，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 29、水平一体化战略的条件和风险 P197 实施水平一体化战略的主要风险有： 1) 政府法规限制。水平一体化容易造成产业内的垄断结构，因此各国法律对此做出了限制。 2) 整合与管理问题。收购一家企业往往涉及收购后的整合与管理协调问题。 3) 技术扩散问题。在某些横向一体化战略如合作联盟战略中，还有技术扩散的风险。 30、垂直一体化：又称为纵向一体化，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。即将企业的活动范围后向扩展到供应源，或者前向扩展到最终产品的最终用户，旨在在同一个行业之中扩大企业的边界和竞争范围，以获得对上游供应商和下游销售商的控制。 31、（问答题）前向一体化和后向一体化战略的区别： 前向一体化战略旨在拥有分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，进而获得原有成品深加工或在销售环节的高附加价值。而后向一体化战略是将先前的外部采购活动整合为厂内经营，旨在获得供应商的所有权或加强对它们的控制。P199~200 32、多元化战略：又称为多样化经营，是指企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营，开发有发展潜力的产品或者丰富与充实产品组合结构，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的