战略管理战略评价1
企业战略管理案例分析1
1.可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
战略管理制度
战略管理制度引言战略管理制度是企业制定并执行企业战略的一种体系。
它是将企业的战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，从而实现企业目标的过程。
在当前竞争激烈的市场环境中，战略管理制度的重要性越来越凸显出来，对于企业的长远发展是至关重要的。
本文将探讨战略管理制度的概念、发展历程、体系结构、实施方法以及成果评价。
一、概念战略管理制度是企业制定和过程化执行企业战略的一种管理体系，它关注企业的长远发展，并且将战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，为企业创造价值。
战略管理制度的主要作用包括：1.明确目标：将企业决策者对未来发展的预期目标和愿景以及策略制定过程中的决策意图清晰表述出来，以促进决策的准确性和决策者对未来的认知。
2.协调资源：将企业内部各个资源组织起来，通过制度化的方法协调各项资源，提高资源利用效率，并且确保企业决策者及时获知企业各项资源的使用情况。
3.追求效益：制度化的战略管理能够帮助企业领导层及时获知企业的经营状况，从而加强对企业发展方向的理性把握和管理。
另外，制度化的战略管理也能够帮助各种工作组织协调和实施企业各项战略方案，加速企业发展。
二、发展历程战略管理制度起源于20世纪70年代，是当时美国企业面对国际市场竞争和技术革新时为适应环境和实现可持续发展提出的一种运营模式。
在1970年代初，美国公司面对产业结构深刻变化、国际竞争日益加强、技术革新、环境法规和企业社会欢迎插图责任的要求等多重压力，对已有管理方法的有效性进行了探讨。
传统的管理模式强调的是决策层的个人经验和直觉，也就是由少数具有经验的高级经理人员进行部分管理决策。
但是这种决策过程的缺点是缺乏对企业内部的交流和信息收集，并且难以适应及时变化的外部环境。
这样就需要一种统一的体系，将企业内部的信息、资源、人员、技术和政治社会要素均纳入统一的管理体系，从而加强和完善企业整个决策过程。
随着美国实力公司和波士顿咨询公司等企业咨询公司的不断发展壮大，战略管理制度得到了进一步发展和完善，并逐渐成为了管理的主要方法和工具。
12战略评价与控制
12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。
它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。
首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。
战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。
外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。
内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。
通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。
其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。
战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。
战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。
战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。
指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。
通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。
再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。
战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。
在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。
监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。
企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。
最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。
战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。
企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。
创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。
企业公司战略与管理
企业公司战略与管理一、战略管理的定义和特点战略管理是指企业为了实现长期发展目标，有效应对环境变化，从而采取的以长期为导向、以系统化为特征、以企业全局为中心的管理活动。
其特点主要表现在以下几个方面：1.以未来为导向：战略管理注重长远发展，企业需要长期规划和扎实的业务基础。
2.系统化：战略管理需要综合考虑企业内部资源和外部环境变化因素，采取系统性的方法。
3.企业全局：战略管理是对整个企业进行规划和管理，以保证企业长期发展和竞争优势。
二、战略管理的层次和内容战略管理可分为宏观战略、中观战略和微观战略三个层次。
宏观战略是指企业制定总体目标和战略方向，包括了企业的愿景、使命、战略地位和战略方向等内容。
中观战略则是在宏观战略的基础上，对企业的主要业务领域进行定位和规划，包括产品定位、市场定位、资源配置和业务范围等内容。
微观战略则是在中观战略的基础上，针对具体的业务活动进行规划和实施，包括生产、营销、人力资源、财务、采购等方面。
三、战略管理的实施过程战略管理的实施过程可分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.战略制定：企业在制定战略时需要充分考虑自身的条件和外部环境，根据自身资源和市场需求进行定位，并确定明确的战略方向和目标。
2.战略实施：企业在实施战略时需要明确各项具体任务和分工，并对任务进行监控和管理，确保任务完成质量和时间。
3.战略评价：企业在完成任务后需要进行战略评价，对效果和成本进行衡量，并在下一周期中对战略进行修正和调整。
四、战略管理的重要性战略管理的重要性主要表现在以下几个方面：1.提高企业竞争力：战略管理可以明确企业的目标和方向，利于企业在市场竞争中获得优势。
2.提高企业定位：战略管理可以对企业的定位进行确定和优化，防止盲目扩张和无目标的经营活动。
3.提高企业运作效率：战略管理可以对企业资源进行合理配置，提高企业运作效率和整体效益。
4.提高经营决策的科学性：战略管理可以为企业提供科学合理的决策依据，为企业发展提供有力支撑。
战略管理(1)
很快倒闭
幸存
低效 有效
逐渐衰落
战略
无效
战略与策略
战略与策略——目的与手段的关系 1、策略是实现战略的手段 2、策略必须服从于战略 3、策略时间跨度短于战略 4、高层决策是战略，中层决策是策略
五、战略与规划、计划
联系：
战略、规划与计划都是对未来的筹划。战略是后两者的灵 魂，后两者是战略的继续、深化。
例：某化工公司战略
目标—— 投资收益率：>5% 销售增长率：>10% 战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术
请问： 贵公司的战略中的愿景，使命，经营领域，成长方向，竞 争优势是什么？ 如何协同？
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要 带动人类的进步
愿景的重要性
某一咨询公司经过长期的研究发现：每一优秀企 业成长的背后，总有一股经久不衰的驱动力—— 企业愿景,在激励着这些企业不断向前。
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想
战略绩效管理
战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
管理会计应用指引第100号——战略管理
【正确答案】Y
【您的答案】
【答案解析】该题表述正确。
9、企业应用战略管理工具方法，一般按照战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和控制、战略调整等程序进行。（ ）
Y、对N、错
【正确答案】Y
【您的答案】
【答案解析】企业应用战略管理工具方法，一般按照战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和控制、战略调整等程序进行。
4、SWOT分析法不包括（ ）。
A、优势
B、弱势
C、机会
D、成本
【正确答案】D
【您的答案】
【答案解析】SWOT分析法包括优势、弱势、机会和威胁。
5、以下属于政治环境的是（ ）。
A、方针政策
B、收入水平
C、人口因素
D、城市化水平
【正确答案】A
【您的答案】
【答案解析】B、C、D选项属于经济人口环境。
6、以下不属于社会文化环境的是（ ）。
8以下表述中正确的有a战略实施是指将企业的战略目标变成现实的管理过程b企业设定战略目标后各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值为各关键指标设定的目标预测值应与本企业的可利用资源相匹配并有利于执行人积极有效地实现既定目标d企业应加强战略管控结合使用战略地图价值链管理等多种管理会计工具方法将战略实施的关键业务流程化正确答案abcd您的答案答案解析以上选项均正确
一、单选题
1、宏观环境不包括（ ）。
A、政治
B、经济
C的答案】
【答案解析】宏观环境包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素。
2、以下表述中，不正确的是（ ）。
A、产业环境属于外部环境因素
B、竞争环境属于外部环境因素
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评价战略的框架 §3-2 战略的评价
战略分析
确定组织环境
战略选择方案
确认发展的可能性
适用性评价/基本理论
1．战略逻辑 2．文化适应性 3．研究证据
筛选方案
可行性与可接受性
1．收益率 2．风险 3．利益相关者的期望 4．可行性
选择战略
【战略评价标准——一般分为三类】 1．适用性（suitability） • 用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织
—在组织内，维持活动的均衡（balance）很重要，如 果失去这种均衡，就会使得各SBU或团体间的协 调产生问题。
—最可能的收购目标不是“明星”和“现金牛”，而 是“问 号”和“狗”（假如新的战略能够提升它 们的地位）。
2．生命周期分析法（life cycle analysis） —产品/市场发展分析法
• 讨论如何根据文化适应程度（特定战略类型被组织认 可的程度）来评价战略的好坏。
（但要理解两者之间是“大脑和心脏பைடு நூலகம்—head vs
heart
的关系）
• 结合前述组织的文化网以及如何维护组织变化表等问 题的分析，可以更好地理解此问题。
• 如果组织在当前的当前的变化表内进行发展，这些分 析有助于确认那些最易被同化的战略；相反，如果需 要改变变化表，则分析有助于建立一些途径和方法， 使文化能够包含新的战略类型。
？ —能获得所必须的材料和服务吗
3．可接受性（acceptability） • 可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。 • 需要仔细地分析以下问题，以评判利益各方的接受程
度，即对利益相关者进行定位：
—从利润率、费用/效益的角度看组织的财务状况将会 怎样？
—财务风险会怎样？ —流动性会怎样？ —对资本结构（capital structure）（负债比/财务杠杆）
3．价值链分析法（value system analysis） • 分析战略选择如何改善整个价值系统的状况（产生协
同作用）。
• 通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键 ——战略逻辑： 战略在一定程度上会改变价值链系统进而 改变组织能够保持的竞争地位。
【组织文化的适应性（cultural fit）】
• 由企业顾问阿瑟·D·利特尔（Arther D.Little）提出。
• 若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战 略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置，从而判 断出哪种战略最适合该组织。
• 生命周期组合距阵
行业生命周期的阶段
生命周期组合距阵
萌芽阶段
增长阶段
成熟阶段
衰退阶段
占 快速增长；
快速增长；
评估的中心地位。
• 这些分析主要是将特定的战略选择（§3-1介绍的战略） 与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力 （core competences）相匹配，旨在建立一种关于“为 什么某类战略会提高组织竞争优势”的基本理论。
1．组合分析（Portfolio analysis） • 评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。
的
小分区；不定
寻找小分区； 转产；
退出；
弱 追赶；
缩减产品或业务 消失；
退出
与行业一起增长
取消
• 生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类 型来决定。 （这些因素的均衡决定了生命周期的阶段） —市场增长率； —增长的可能性； —产品线的宽度； —竞争者数目； —竞争者市场占有率的分布； —顾客忠实性； —进入障碍； —技术。
·文化习俗性 ·产生文化惯性 ·战略逻辑可能遭受排挤 ·文化变成一种保护
情况的适应程度；以及如何保持或改进组织的竞争地 位。
• 评估时应提出下列问题：
—是否完全利用组织的优势或环境提供的机会？ —战略分析中发现的问题（资源劣势或环境威胁）解
决到什么程度？
—是否与组织目标一致？
2．可行性（feasibility） • 用来分析是否能成功地实施该战略，即组织资源的承受性。
别化
长
收获
位
受 急剧上升；
差别化；集中； 收获；寻找小分 缩减产品或市
欢 差别化；集中； 追赶；与行业一 区；转产；差别 场；转产
迎 快速增长
起增长
化；集中；与行
业一起增长
可 快速增长；与行 收获；追赶；寻 收获；转产； 取消；
保 业一起增长； 找小分区；转 寻找小分区； 缩减产品或业
有 集中
产；集中；保持 缩减产品或业务 务
• 与“§3-2 资源均衡状况评估”中组合分析用 于SBU不同，这里公司层评估的主要问题是如 何实现各SBU的组合均衡。
• 逻辑：
—哪些战略最能保证组织将“问号”转向“明星”，
并最
终变成“现金牛”？
—公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资 过大，却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其 提供资金。
会产生怎样的影响？
—所提出的变动都符合组织内的一般期望（厌恶风险/ 风险效用）吗？
—各部门、团体或个人的职能变化大吗？ —组织与外部利益相关者（如政府、供应商、联盟、
顾客）的关系要改变吗？ —组织的环境接受这个战略吗（如长虹的垄断战略）？
【战略逻辑（strategic logic）】 • 50年代起，战略逻辑的理性或经济评估一直占据战略
• 分析时应提出许多重要问题： —该战略有资金支持吗？
—组织有能力达到要求的经营水平（如质量水平、服务水平）吗？ —能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销水平吗？ —能处理竞争性活动吗？ —组织如何保证所要求的管理能力和经营能力是可得的？ —具有能有效地进行竞争的技术（关于产品和过程的技术）吗？
• 决定文化怎样影响战略选择的主要因素，是组织在其 生命周期中已经达到的阶段。
Schein的文化、生命周期和战略选择的关系表
生命周期阶段
主要文化特点
对战略选择的要求
萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段
·内聚的文化 ·以创建者的信洋为主 ·不主张帮助外人 ·文化内聚性减少 ·产生不匹配性和关系紧张
保持地位；
保持地位；
统 急剧上升
保持成本领先； 保持成本领先； 集中；
治
注入新产品/市 注入新产品/市场 保持成本领
地
场
先；
位
与行业一起增
长
急剧上升；
快速增长；
保持成本领先； 寻找小分区；
差别化；
竞
强 快速增长
争
大
地
追赶；
注入新产品或市 保持小细分市
保持成本领先； 场；集中；与行 场；
差别化
业一起增长；差 与行业一起增