战略管理—战略评价
(战略管理)确定战略目标的四个具体步骤
第四步： 目标决断
• 注意从以下三方面权衡各个目标方案： ①目标方向的正确程度； ②可望实现的程度； ③期望效益的大小。
• 目标决断，还必须掌握好决断时机。一方面要 防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率 决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
2020/7/23
然后通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平做出初步的规定这便形成了可供决策选择的目标方案
(战略管理)确定战略目标的四个具体 步骤
第一步：调查研究
• 把机会和威胁，长处与短处，自身与对手， 企业与环境，需要与资源，现在与未来加以 对比，搞清楚他们之间的关系，为确定战略 目标奠定起比较可靠的基础。
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第三步：评价论证
（3）对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着 重考察三方面： ①目标是否明确。目标应当是单义的，只能 有一种理解，不能是多义的；多项目标须分出主 次轻重；落实实现目标的责任；明确实现目标的 约束条件； ②目标的内容是协调一致。如果内容不协调 一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分 指标，那么，目标内容便无法完全实现； ③有无改善的余地。
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第二步：拟定目标
• 在确定过程中，必须注意目标结构的合理性， 并要列出各个目标的综合排列的次序。 在满足实际需要的前提下，要尽可能减少 目标的个数。一般采用的方法是： ①把类似的目标合并成一个目标； ②把从属目标归于总目标； ③通过度量求和，求平均或过程综合函数 的办法，形成一个单一的综合目标。
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第三步：评价论证
组织多方专家和有关人员对目标方案进行评价和论证。 （1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着
战略性质量管理的实施与效果评估
战略性质量管理的实施与效果评估引言在当今全球竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立于不败之地，就必须注重质量管理。
战略性质量管理作为一种全面的质量管理方法，旨在通过制定长期战略，提高产品和服务的质量，从而实现企业的长期成功。
本文将探讨战略性质量管理的实施和效果评估。
战略性质量管理的实施战略性质量管理是一种系统性的方法，它要求企业从战略角度来考虑质量管理。
首先，企业需要明确制定质量目标，并将其纳入企业的长期战略计划中。
这些目标应该与企业的核心价值观和愿景相一致，以确保质量管理与企业的整体发展方向保持一致。
其次，战略性质量管理要求企业建立有效的质量管理体系。
这包括制定质量管理流程、标准和程序，确保产品和服务的质量符合预期要求。
同时，企业还应该建立质量管理团队，负责监督和改进质量管理体系的运作。
这个团队应该由各个部门的代表组成，以确保质量管理的全面性和协调性。
另外，战略性质量管理还需要企业与供应商建立紧密的合作关系。
企业应该与供应商共同制定质量标准，并建立供应商评估和管理机制，确保供应链上的每个环节都符合质量要求。
通过与供应商的合作，企业可以降低质量风险，提高产品和服务的整体质量水平。
战略性质量管理的效果评估战略性质量管理的实施需要进行效果评估，以确保其能够达到预期的效果。
首先，企业可以通过质量管理指标来评估战略性质量管理的效果。
这些指标可以包括产品和服务的质量指标、客户满意度指标、市场份额等。
通过定期收集和分析这些指标，企业可以了解战略性质量管理的实施效果，并及时采取措施进行改进。
其次，企业还可以通过内部审计和外部认证来评估战略性质量管理的效果。
内部审计可以帮助企业发现质量管理体系中存在的问题和不足，并提出改进建议。
外部认证则是通过第三方机构对企业的质量管理体系进行评估，以确认其是否符合国际标准。
通过这些评估机制，企业可以获得对战略性质量管理的客观评价，从而指导后续的改进工作。
此外，企业还可以通过客户反馈来评估战略性质量管理的效果。
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。
标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
重之和等于。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
战略管理制度
战略管理制度引言战略管理制度是企业制定并执行企业战略的一种体系。
它是将企业的战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，从而实现企业目标的过程。
在当前竞争激烈的市场环境中，战略管理制度的重要性越来越凸显出来，对于企业的长远发展是至关重要的。
本文将探讨战略管理制度的概念、发展历程、体系结构、实施方法以及成果评价。
一、概念战略管理制度是企业制定和过程化执行企业战略的一种管理体系，它关注企业的长远发展，并且将战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，为企业创造价值。
战略管理制度的主要作用包括：1.明确目标：将企业决策者对未来发展的预期目标和愿景以及策略制定过程中的决策意图清晰表述出来，以促进决策的准确性和决策者对未来的认知。
2.协调资源：将企业内部各个资源组织起来，通过制度化的方法协调各项资源，提高资源利用效率，并且确保企业决策者及时获知企业各项资源的使用情况。
3.追求效益：制度化的战略管理能够帮助企业领导层及时获知企业的经营状况，从而加强对企业发展方向的理性把握和管理。
另外，制度化的战略管理也能够帮助各种工作组织协调和实施企业各项战略方案，加速企业发展。
二、发展历程战略管理制度起源于20世纪70年代，是当时美国企业面对国际市场竞争和技术革新时为适应环境和实现可持续发展提出的一种运营模式。
在1970年代初，美国公司面对产业结构深刻变化、国际竞争日益加强、技术革新、环境法规和企业社会欢迎插图责任的要求等多重压力，对已有管理方法的有效性进行了探讨。
传统的管理模式强调的是决策层的个人经验和直觉，也就是由少数具有经验的高级经理人员进行部分管理决策。
但是这种决策过程的缺点是缺乏对企业内部的交流和信息收集，并且难以适应及时变化的外部环境。
这样就需要一种统一的体系，将企业内部的信息、资源、人员、技术和政治社会要素均纳入统一的管理体系，从而加强和完善企业整个决策过程。
随着美国实力公司和波士顿咨询公司等企业咨询公司的不断发展壮大，战略管理制度得到了进一步发展和完善，并逐渐成为了管理的主要方法和工具。
战略管理的四大要素
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。
12战略评价与控制
12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。
它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。
首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。
战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。
外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。
内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。
通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。
其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。
战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。
战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。
战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。
指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。
通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。
再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。
战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。
在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。
监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。
企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。
最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。
战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。
企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。
创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。
战略管理的几个阶段
战略管理的几个阶段战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”战略评价：这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
现代企业简答题
1.什么是战略管理？简述战略管理的过程？
战略管理:是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列
的活动及其过程。
过程：一：战略制定企业战略的制定就是企业战略管理者通过对企业内外环境的分
析和组合来确定企业的使命、目标、战略和政策。
二：战略实施是通过行动计划、预算和规程的开发，把战略与政策推向行动之中。
三：战略评估与控制即对企业战略实施进行评价以及采取必要的纠正行动。
2.什么是工作绩效？简述工作绩效的模型的主要内容。
工作绩效：是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这
些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
内因包括技能和激励，外因包括环境和机会，工作绩效受技能、激励、机会和环境共
同影响。
3.什么是流水生产？简述流水生产的优缺点？
流水生产：劳动对象在生产过程中，按照规定的工艺路线和统一的生产速度，连续地、有节奏地进行生产。
（三）优点：1、极大地提高劳动生产率和设备利用率；2、缩短生产周期；3、加速流动资金周转；4、降低产品生产成本，提高经济效益。
（四）缺点：1、工人劳动紧张、单调，易疲惫；2、一经投产，生产线布局不易改变，不能适应产品的品种和结构的变化。
4.什么是价值工程？简述价值工程的程序有哪些？
法人应具备如下条件：1）依法定程序设立，在国家政府有关部门注册登记2）有专门的名称、固定工作地点和组织章程3）有一定的组织机构、独立支配的财产4）自主经营、独立核算5）独立承担民事责任（经济争议的仲裁和诉讼）。