对企业战略管理的理解和认识

对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。

它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。

企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。

关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈一、企业战略管理的概述企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。

其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。

设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。

计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。

20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。

如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。

到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。

通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。

管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。

战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。

它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。

战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。

战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。

它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。

战略实施是将战略转化为行动。

主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。

二、战略分析环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。

环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。

企业面临的环境包括外部和内部两个方面。

其中外部环境包括宏观外部环境和产业环境。

企业的宏观外部环境对企业是间接和潜在的影响，可以概括为以下四类：政治法律环境，经济环境，社会文化环境和技术环境。

产业环境则对企业有着直接的影响。

它属于外部环境分析中的微观环境分析，主要就是波特教授提出的产业竞争的五种力：潜在的加入者，代用品的威胁，购买者的讨价还价的能力，供应者的讨价还价的能力，现有竞争者之间的抗衡。

企业的内部环境分析主要包括企业的素质和经营能力分析，企业的内部条件分析和企业的核心竞争能力分析。

企业的素质和经营能力分析包括企业素质和企业活力分析，企业产品和市场营销分析。

而企业内部条件分析则着重分析企业的市场营销能力，财务分析能力，管理组织能力。

企业内部环境分析中最重要的是进行企业核心竞争能力的分析。

企业的核心竞争力，是企业发展战略的实质核心。

核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。

这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。

核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。

企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。

企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。

企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。

进行企业战略选择之前必须要先进行环境分析，才可以客观地提出适合企业发展的战略。

SWOT分析法是比较好的内外部环境分析的方法，它通过对企业外部的机会和威胁内部的优势和劣势来进行环境分析寻找最佳战略组合，提供了四种可选的战略分别为劣势-威胁（WT）组合，劣势-机会（WO）组合，优势-威胁（ST）组合和优势-机会（SO）组合。

内部分析方法可以归纳成两类，一类是纵向分析，即分析企业各个方面的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得到了发展和加强，以及哪些方面有所削弱。

根据这种纵向分析在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测。

另一类是将企业的情况与行业平均水平做横向比较分析来发现相对与行业平均的优势和劣势。

常用的内部分析方法有价值链分析法，雷达图分析法，经济效益分析法等。

进行外内外部条件分析时候企业就该开始进行战略的选择。

三、战略选择企业战略层次包括四个方面，企业的使命和目标，公司战略，竞争战略和职能战略。

企业使命是企业存在的目的和理由是战略管理必须解决的最重要的问题，也是企业不能回避的现实问题。

在制定各项具体的战略之前必须要明确企业的使命远景和目标。

公司战略是大中型企业，特别是多种业务经营企业中最高层次的战略。

竞争战略战略，是在企业公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。

它可以帮助企业有效地控制资源的分配和使用，协调各职能层的战略。

职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，它可以使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

公司战略包括四个方面分别为稳定发展战略，发展战略，防御战略和混合战略。

它们又有着各自的子战略。

如稳定发展战略有包括无变化战略，维持利润战略，暂停战略和谨慎实施战略。

发展战略包括集中单一产品和服务（产品渗透战略，产品开发战略，市场开发战略，全方位创新战略），一体化战略（横向一体化和纵向一体化，纵向一体化又分为了前向一体化和后向一体化），多样化战略（相关多元化和非相关多元化）。

防御战略包括收获战略，调整战略，放弃战略和清算战略。

混合战略包括同时性战略和顺序性战略。

竞争战略主要就是波特教授的三种基本的竞争战略，如成本领先战略，差异化战略，集中化战略，还包括近些年来兴起的竞合战略。

职能战略包括市场营销战略，财务战略，生产作业战略，人力资源战略和研究与开发战略。

各种战略都有自身的优点和缺点，在使用的时候一定要根据企业的实际情况，结合内外部环境的分析，在各种战略的优势集中起来混合使用而不是只适用其中的单一战略。

所以必须明确自身该采取的主战略和辅助战略，这里就必须要用到战略选择的方法。

战略选择的方法主要有波士顿矩阵（BCG）分析法，GE—麦肯锡矩阵，生命周期法，产品—市场演化矩阵法等。

BCG矩阵图，也称“市场成长一市场份额”矩阵图，是美国波士顿咨询公司首创的决策咨询方法和工具，它根据市场增长率和相对市场占有率这两个指标来分析企业该采取何种战略。

这两个二维指标将平面分为四个象限，相对市场占有率和市场增长率都高的是明星区，采取的是发展战略。

相对市场占有率和市场增长率都低的是瘦狗区，采取的是放弃或清算战略。

相对市场占有率高，市场增长率低的是金牛区采取维持或收获战略。

相对市场占有率低，市场增长率高的是幼童区采取的是选择战略，如果它可是向明星发展则采取发挥发展战略，如果效益继续不好没有发展前途的话则选择放弃战略。

但波士顿矩阵法有很多局限的地方，比如以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的战略太过于简单，四个象限业务的处理也太过轻率可能会错失好的机会，另外综合产业的市场占有率也很难确定。

由此出现了GE矩阵法。

GE矩阵法，又称行业吸引力—竞争能力分析法，它把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“产业吸引力”，把“相对市场占有率”转化为“企业竞争能力”，该矩阵法将行业吸引力和竞争能力都分为了高中低三个层次从而将矩阵分为了九个象限。

分别对应了BCG矩阵中的明星区域，瘦狗区域和幼童区域。

它比BCG矩阵法更为详细，如将行业吸引力分为了15个指标，竞争能力分为了7个指标，并给出系统评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操作性。

四、战略实施根据企业内外部环境分析通过战略选择的方法选定了适合企业发展的战略之后最重要的就是将这些战略付诸实施。

企业战略就是将战略构想转化为行动的过程是实现既定战略的过程。

在此期间要注意的基本原则为适度合理性的原则统一领导，统一指挥的原则和权变原则。

战略实施有五种不同的模式：指挥型，变革型，合作型，文化型，增长型。

在战略实施的过程中，为了确保企业总体战略和经验领域战略的实现，企业要制定和实施与公司战略目标相一致的市场营销，生产，人力资源，财务，研究与开发等职能战略，选择与之相适应的组织机构，领导者和企业文化。

企业的组织结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。

企业的组织结构可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。

一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。

成功的领导者必须要做到制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，为实现企业的设想和规划做出战略安排，建立一个强有力的资源协作体系和负责任的核心队伍。

选择成功的领导者要做到使总经理的能力与战略类型相匹配，使经理班子中每个人的能力相互匹配。

一般来说领导者具有四种类型：目标达成型，团体维持型，两者兼备型，无效领导型。

较好的领导一般都是两者兼备型的，他们既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。

在一系列条件都具备之后，企业实施战略还必须要注意战略的控制和反馈。

五、战略控制和反馈企业战略管理是一个动态的过程，在战略的实施过程中由于各方面的原因，如原来的战略制定不当或环境的发展与原来的预测不同，造成战略的局部或整体不符合企业的内外部环境，此时必须要根据反馈的信息实施战略的控制。

企业中有三种类型的控制战略控制、战术控制和作业控制。

战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈。

这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。