【战略管理】战略评价与控制
战略检查评价与控制
战略检查、评价与控制过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。
它将人们的注意力从管理的内容转移到管理的机制与方法上。
——西摩·蒂尔斯(Seymour Tilles)战略性思维生于对话,而死于繁文。
——戴维·穆尔(David Moore)尽管计划A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。
它们可能会是很好的权变方案。
——戴尔·麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。
——罗伯特·T·伦兹当控制的范围加宽时,计算机将会变得更为必要。
——布赖恩·杜梅因(Brian Dumaine)战略评价必须能够使管理者尽可能容易地修改计划和对变化迅速地达成共识。
——戴尔·麦康基尽管战略一词通常与未来相联系,它与过去的关系也并非不重要。
过日子要向前看,但理解生活则要向后看。
管理者将在未来实施战略,但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。
——享利·明茨伯格除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略家决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日而辩护,没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
——彼得·德鲁克对于士兵,对于他们的父母,对于国家,我有责任立即撤掉那些不具有最高指挥水平的军官。
将不适当的人推上领导岗位是一个错误,而知人善任正是我的一项重要任务。
——乔治·马歇尔(George C .Marshall)当企业的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的战略也会过时。
因此,对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。
本章提供一个促使和指导管理者进行战略管理评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。
本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。
本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。
9.1 战略评价的性质(The Nature of Strategy Evaluation)战略管理决策会对企业产生显着的和持久性的影响。
12战略评价与控制
12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。
它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。
首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。
战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。
外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。
内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。
通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。
其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。
战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。
战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。
战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。
指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。
通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。
再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。
战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。
在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。
监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。
企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。
最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。
战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。
企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。
创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。
第六讲战略控制与评价
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一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： 一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ 是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡 是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ 是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡 是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速 快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速 适当的平衡？ 适当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资 •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 任？ •(6)企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ 企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么 企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 应？
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行动三： 行动三：采取纠正措施 • 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 更好地利用外部机会，更好地回避、 更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的 风险允许度。 风险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
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一些为企业所广为采用的权变计划： 一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退 本公司将如何做？ 出，本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防 若本公司销售目标未能达到， 止盈利损失？ 止盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取 若对本公司新产品的需求超过原先计划， 何种措施以满足这一更大的需求？ 何种措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 存在对本公司敌意接管的企图， 存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？ 前过时，公司应采取何行动？
管理会计应用指引第100号——战略管理-(7005)
一、单选题1、宏观环境不包括（）。
A、政治B、经济C、学校D、社会【正确答案】 C【您的答案】【答案解析】宏观环境包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素。
2、以下表述中，不正确的是（）。
A、产业环境属于外部环境因素B、竞争环境属于外部环境因素C、行业差异会影响企业财务数据D、文化不属于宏观环境【正确答案】 D【您的答案】【答案解析】文化属于宏观环境。
3、企业应用战略管理工具方法，下列说法中，不属于应用程序的有（）。
A、战略分析B、战略制定C、会计核算D、战略调整【正确答案】 C【您的答案】【答案解析】企业应用战略管理工具方法，一般按照战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和控制、战略调整等程序进行。
4、 SWOT分析法不包括（）。
A、优势B、弱势C、机会D、成本【正确答案】 D【您的答案】【答案解析】 SWOT分析法包括优势、弱势、机会和威胁。
5、以下属于政治环境的是（）。
A、方针政策B、收入水平C、人口因素D、城市化水平【正确答案】 A【您的答案】【答案解析】 B、 C、D选项属于经济人口环境。
6、以下不属于社会文化环境的是（）。
A、风俗习惯B、教育水平C、价值观D、消费结构【正确答案】 D【您的答案】【答案解析】消费结构属于经济人口环境。
7、以下不属于企业进行战略管理，应遵循的原则是（）。
A、目标可行原则B、资源匹配原则C、责任落实原则D、一劳永逸原则【正确答案】 D【您的答案】【答案解析】企业进行战略管理，一般应遵循以下原则：（一）目标可行原则。
战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。
（二）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。
（四）协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。
战略评价与控制是战略管理的重要环节
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。
因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。
一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。
对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。
（2）充分的反馈。
有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。
（3）及时的反馈。
评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。
在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。
比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。
（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。
研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。
但战略评价并非没有原则可循。
理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。
1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。
第九章 战略评价与控制
遍、越来越频繁，因此，前提控制也正变得越来越重要。
前提控制是指系统、连续地审视战略的关键前提是否依然合理，从 管理的角度对预期和假设提出问题，引发对战略环境和战略可行性的 审查。前提控制就像企业的刹车，发展越快的企业，越需要有力的前 提控制。如果一个关键的前提不合理，那么就必须改变战略。越早识 别和否定不合理的前提，进行战略调整的机会就越多。
这种差别是由经营者个人的扫描行动和公司组织总体扫描行动之间的
差异而产生的。同样在圆周X和圆周C之间也有差别，这意味着经营者 要想获取的信息和实际获取的信息之间不尽相同。
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第一节 战略评价与控制概述
图9—1 (b)表示了环境扫描的理想模式。图中C,X,Y都在同一领 域内，这个模式中，在理想型的客观战略信息(圆周Y)中，经营者主
时虽然已经掌握了战略信息，但却无法辨识其战略价值。
图9—1是用概念表示的各类外部信息领域。 (1) E范围所表示的领域是组织所处的外部环境。 (2)圆周A表示公司可能选取的信息领域，由于组织经济条件或 其他条件的制约，这个领域存在的信息不是全部能够获得。 (3)圆周B表示经营者可获取的外部信息的全领域。
观判断为战略信息并想要得到的信息(圆周X)和主观上感知的战略信
息与经营者实际已经获得的信息(圆周C)之间没有差别。 (二)执行控制
战略实施是通过制订规划、预算和步骤使战略投入行动，从而实现
战略目标。战略实施涉及组织的方方面面，远比战略制定更复杂、更 多变，更加难以掌控。而执行控制正是对战略实施过程的评价和控制， 其本质是战略实施过程的一个环节。执行控制的目的是根据战略实施 所导致的结果来评价整体战略是否应该做出改变。对战略执行的控制 通常包括监控战略重点和里程碑审查两种基本形式。
战略管理第八章战略控制与评价
战略管理第⼋章战略控制与评价第⼗章战略控制与评价第⼀节战略控制⼀、什么是战略控制根据企业使命的要求，监督战略实施进程，发现问题并及时纠正偏差，以实现企业战略⽬标的动态调节过程。
⼆、战略控制的过程1、制定绩效标准绩效标准源于企业的战略⽬标，可以是定性的，也可以是定量的。
2、衡量实际绩效建⽴管理或监控系统来考察标准和⽬标是否达成。
3、评价实际绩效4、纠正措施与权变计划三、战略控制⽅法（⼀）财务控制：成长率、市场占有率、利润率、资产负债率（⼆）产出控制：效率、品质、创新、消费者满意度（三）⾏为控制：制订达到组织⽬标的规则，使组织成员在⾏动有较标准化且精准的的依据（四）组织⽂化控制：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观四、战略控制系统的构成（⼀）基础控制⼦系统：组织结构、责任结构、权⼒结构（⼆）组织⽂化控制⼦系统（三）沟通控制⼦系统（四）协调控制⼦系统（五）评价与奖惩控制⼦系统第⼆节战略评价对战略本⾝的评价对战略实施过程的评价⼀、战略评价原则（⼀）适⽤性（⼆）可⾏性（三）可接受性资料：战略评价的6个定性问题1、战略与企业内部条件⼀致吗？2、战略与企业外部环境⼀致吗？3、战略与可利⽤的资源匹配吗？4、战略所涉及的风险程度可以接受吗？5、战略实施的时间表适当吗？6、战略可⾏吗？⼆、战略评价框架三、战略绩效评价⼯具：平衡记分卡财务客户流程与效率学习和成长复习参考题1、简述战略控制的基本过程。
2、具体进⾏战略控制有哪些⽅法？3、简述战略评价过程。
4、平衡记分卡的原理及应⽤。
对战略管理的评价
对战略管理的评价战略管理：评价与影响在当今全球化的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其战略管理的质量和效果。
有效的战略管理可以帮助企业识别并利用市场机会，提高竞争力，实现可持续发展。
本文将围绕对战略管理的评价展开讨论，包括战略管理的重要性、评估方法以及影响因素。
首先，我们需要理解什么是战略管理。
战略管理是一个涉及制定、实施和评估战略以实现组织目标的过程。
这个过程需要考虑内部资源和外部环境，以便确定最佳的战略方向和行动计划。
一、战略管理的重要性战略管理是企业发展的重要支柱，它为公司提供了一个明确的方向和目标。
通过战略管理，企业可以更好地理解和应对不断变化的市场环境，做出正确的决策，从而获得竞争优势。
此外，战略管理还有助于优化资源配置，提升运营效率，增强企业的抗风险能力。
二、战略管理的评估方法对于战略管理的评估，通常有以下几个关键方面：1. 战略制定：考察企业是否能够根据内外部环境的变化，制定出合理且可行的战略。
2. 战略执行：评估企业是否有足够的资源和能力去执行战略，并且是否能够在执行过程中灵活调整。
3. 战略成果：衡量战略实施后是否达到了预期的目标，包括市场份额、盈利水平、客户满意度等。
三、影响战略管理的因素战略管理的效果受到许多因素的影响，包括公司的组织结构、企业文化、领导风格等。
例如，一个开放、支持创新的企业文化可能会更有利于战略的制定和执行。
同样，一个具有远见和决断力的领导者也能够帮助企业更好地应对挑战，实现战略目标。
然而，尽管战略管理对企业的发展至关重要，但实施起来并不容易。
这需要企业有足够的洞察力去发现市场机会，有足够的勇气去尝试新的战略，有足够的耐心去等待战略的结果。
总结来说，战略管理是一项复杂的任务，涉及到众多的因素和环节。
因此，企业在进行战略管理时，需要有一个全面的视角，既要关注战略本身，也要关注执行战略的环境和条件。
只有这样，才能确保战略的有效性和可行性，从而推动企业的持续发展。
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• 1.战略评价的性质 • 2.战略评价框架 • 3.有效评价系统的特征 • 4.权变计划 • 5.审计 • 6.进行有效战略管理的原则
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1.战略评价的性质
战略评价包括三项基本活动： 1.考察企业战略的内在基础； 2.将预期结果与实际结果进行比较； 3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
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2. 定性标准 西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题： •(1)战略是否与企业内部情况相一致？ •(2)战略是否与外部环境相一致？ •(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ •(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ •(5)战略实施的时间是否恰当？ •(6)战略是否可行？
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3.评价还应审视一些关键问题： (1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ (3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是， 体现在何处？
(5)我们的外部机会是否仍为机会？ (6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ (7)我们的外部威胁是否仍为威胁？ (8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ (9)我们是否能够抵御敌意接管？
无论大企业还是小企业，在各个层级实行 一定程度的深入实际的走动式管理 (management by wandering around)对 于有效地战略评价都是必要的。
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2.战略评价框架
• 1. 检查战略基础 • 2. 度量企业绩效 • 3. 采取纠正措施
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• 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？
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行动二：度量企业绩效
1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价 的定量标准。
• 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率 (4)市场份额 (5)负债对权益比率 (6)每股收益 (7)销售增长率 (8)资产增长率
•战略家用财务比率进行三种关键性比较： (1)将公司不同时期的业绩进行比较 (2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 (3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较
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行动一：审视潜在的战略基础
制定修正的IFE_Matrix 比较修正的与现行的
制定修正的EFE_Matrix 比较修正的与现行的
IFE_Matrix
EFE_Matrix
是否有明显的区别？
是
否
行动二：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显的区别？
是
否
继续实行现行计划
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3.有效评价系统的特征
• 战略评价活动必须做到经济； • 战略评价应能够真实地反映企业的经营现实；
• 战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相 互理解和信任；
• 协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业 需要有更加完善、细致的战略评价系统；
• 不存在一种理想的战略评价系统。
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Rumቤተ መጻሕፍቲ ባይዱlt的关于战略评价的四条标准： 请阅读教材：pp304.
对公司外部评估
对公司内部评估
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协调:consonance 优越:advantage 一致:consistency 可行:feasibility
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战略评价应能做到：
从管理的角度对预期和假设提出问题， 引发对目标和和价值观的审视，以及激 发建立变通战略和判定评价标准的创造 性。
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4.权变计划
• 权变计划是指在特定关键事件没有按预 期发生的情况下可采取的变通战略。
• 只有那些非常重要的领域需要有权变计 划；
• 战略家不能够也没有必要对所有领域的 所有可能发生的事件都预先做出计划；
• 在任何情况下，权变计划应当尽可能地 简单。
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还分析：
(1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？ (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？ (3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ (4)竞争者为何正在进行某些战略调整？ (5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如 何？
(7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？ (8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
行动三： 采取纠正措
施
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行动一：检查战略基础
• 1.修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix): 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、
研究开发及计算机信息系统方面优势和 弱点的变化。
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2.修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix): 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，
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一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题：
•(1)是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了 适当的平衡？
•(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 任？
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一些为企业所广为采用的权变计划：
• 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退 出，本公司将如何做？
• 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防 止盈利损失？
• 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取 何种措施以满足这一更大的需求？
• 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？
•(6)企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 应？
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行动三：采取纠正措施 • 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的 风险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。