战略检查评价与控制
战略检查、评价与控制过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。
它将人们的注意力从管理的内容转移到管理的机制与方法上。
——西摩·蒂尔斯(Seymour Tilles)战略性思维生于对话,而死于繁文。
——戴维·穆尔(David Moore)尽管计划A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。
它们可能会是很好的权变方案。
——戴尔·麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。
保证行动与计划的一致。
战略评价在整个战略管理过程中的位置见图9.1。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石,战略评价不会比它所基于的信息更为准确。
来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令上级满意。
战略评价是一项复杂而又敏感的工作。
过于强调战略评价可能会导致高额开支和不利的影响。
没有人愿意被过于严格地评价!管理者愈加试图评价他人的行为,他们的控制力就会越小。
然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。
战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
在很多企业中,战略评价仅仅是对企业绩效的评估。
企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩道:如果对上述问题的回答是肯定的话,那他们的战略便一定是正确的。
当然,他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导,因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。
经营战略往往不会影响企业的短期经营效果,但到发现战略失误时往往已为时过晚。
证明某种战略是最佳的或肯定能奏效几乎是不可能的,然而我们却可以通过评价而发现战略的致命弱点。
理查德·鲁梅特(Richard Rumelt)提出了可用于战略评价的4条标准:一致、协调、优越和可行。
如表9.1所描述的,协调(consonance)与优越(advantage)主要用于对公司的外部评估,而一致(consistency)与可行(feasibility)则主要用于内部评估。
战略评价之所以重要,是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。
今日的成功不能保证明天的成功!企业绝不应为目前的成功所陶醉!无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。
例如,数字设备公司1994年的盈利下降至负21.6亿美元。
另两家在1994年净亏损超过10亿美元的公司是万全人寿保险公司和阿梅里特克公司(Ameritech)。
正如表9.2中的实例所证实的,企业可以迅速地由兴旺转向衰落。
资料来源:Adapted from Richard Rumelt, "The Evaluation of Business Strategy," in W.F. Glueck, ed., Business Policy and Strategic Management (New York: McGrawHill,1980):359-367.表9.2 1994年经历衰退的企业以下《财富》500家公司1994年营业收入下降达20%以上: 通用动力公司(General Dynamics)萨洛蒙公司波士顿银行马克斯特公司(Maxtor)美国运通公司埃西尔公司约翰·汉考克公司(John Handcock)阿科特瓦公司(Actava)西屋电气公司埃姆科集团(Emcor Group)查特医疗用品公司泰森食品公司(Tyson Foods)普莱吉姆工业公司(PlyGem Industries)盖洛德集装箱公司(Gaylord Container)霍斯特·马里奥特公司(Host Mariott)奥恩达健康用品公司(Ornda Healthcorp)国家医疗企业公司(National Medical Enterprises)大陆医疗设备公司(Continental Medical System)大陆保险公司(Continental Insurance)二十世纪公司(Twentieth Century Ind.)马斯考特克公司(Mascotech)万全人寿保险公司路易斯安那国土勘探公司(Louisiana und &Explorem) 加利福尼亚联合石油公司(Umeal)EG&G公司普赖斯/科斯特科公司(Pice-Costco)CompUSA公司斯坦得商业公司(Standard Commemial) 迪布雷尔兄弟公司(Dikell Bm由em)爱尔兹通信公司(IAds Communications) 阿梅里特克公司贝尔大西洋公司耶洛公司(Yenow)随着时间的推移,战略评价正变得愈加困难,其原因是多方面的。
在以往,国内经济与世界经济比现在要稳定些,产品生命周期与产品开发周期要长些,技术进步更慢,变化发生得更少,最(management by wandering around)对于有效的战略评价都是必要的。
战略评价活动应当连续地进行,而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。
如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于是亡羊补牢。
连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。
有些战略需要多年时间方能实施,因而,其实施结果可能在数年中都不会显现。
成功的战略家应能将决心与耐心相结合,并在必要时及时采取纠正措施。
企业中总是不时地需要有一些纠正措施!几个世纪以前,一位作家(大概是索罗门(Solomon))曾就事物的变化写了如下的诗句:世间万物总有其时, 有时出生有时死亡, 有时种植有时根绝, 有时扼杀有时治愈, 有时摧毁有时建设, 有时哭泣有时欢笑, 有时悲伤有时舞蹈, 有时挥撒有时收集,有时拥抱有时退避, 有时追求有时放弃, 有时保留有时丢掉, 有时破坏有时修补, 有时沉默有时说话, 有时热爱有时憎恨, 有时战乱有时和平。
在考察很多企业的战略评价周期时,林赛(Lindsay)和鲁(Rue)曾假设,当环境变得更为复杂时,战略评价活动的频率应当提高。
然而其研究却发现了令人吃惊的与此相反的关系,即处于动态环境中的企业比处于稳定环境中的企业进行战略评价的间隔更长。
林赛和鲁的结论是,在复杂多变的环境中,预测会变得更加困难,因此战略家们会觉得更加不必要频繁评价其长期计划。
大公司的案例比起小公司案例更加支持这一结论。
企业管理者和雇员应保持对企业目标实现进程的了解。
当关键影响因素变化时,企业成员均应参与采取适当调整行动的决策。
如果假设和期望偏离预测太远,企业则应重新制定战略,这也许就是在战略刚刚制定之后。
在战略评价中,正如在战略制定和战略实施中一样,人是决定性因素。
通过对战略评价过程的参与,管理者和雇员将自觉地努力使公司向既定目标不断迈进。
§2 战略评价框架比较计划的与实际的目标实现进程是否有明显区别?去继续实施出行计划行动三:采取纠正措施2.1 检查战略基础如图9.2所示,可以用建立修正的外部因素评价(EFE)矩阵和内部因素评价(IFE)矩阵的方法检查企业战略的潜在基础(reviewing the underlying bases of an organization’s strategy)。
修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix)应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。
修正的EFE矩阵(revised EFEMatrix)则应表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应,它还应对如下问题做出分析:1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应?2.竞争者的战略曾发生了哪些变化?3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化?4.竞争者为何正在进行某些战略调整?5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功?6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何?7.主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间?8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作?有众多的外部及内部因素会阻碍公司实现长期的和年度的目标。
从外部看,阻碍企业实现目标的因素包括:竞争者行动,需求变化,技术变化,经济状况变化,人口迁移及政府行动。
从内因,期或年度目标的工作未能取得理想进展说明需要采取纠正性措施。
许多因素,诸如不合理的政策,意料之外的经济环境变化,不可靠的供应商、分销商或无效的战略均可阻碍企业目标的实现。
问题既可能是源于缺乏效能(没有做该做的事),也可能是源于缺乏效率(没有做好该做的事)。
确定何种目标在战略评价中最为重要是困难的。
战略评价基于定量的和定性的两种标准。
战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、产业、战略和管理宗旨。
例如,采取收缩战略的企业与采取市场开发战略的企业的评价标准完全不同。
各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。
战略家们用财务比率进行三种关键性比较:(1)将公司不同时期的业绩进行比较;(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较;(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较。
一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有:1.投资收益率2.股本收益率3.盈利率4.市场份额5.负债对权益比率6.每股收益7.销售增长率8.资产增长率然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。
第一,绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标制定的。
第二,对很多数量指标,用不同的会计方法计算会得出不同的结果。
第三,在制定数量指标时总要利用直觉性判断。
鉴于这些及其他原因,质量指标员人员,重新配置资源或采取新的绩效激励措施等。
采取纠正措施不一定意味着放弃现行战略或必须制定新战略。
·全球视野·专栏1996年零售业的全球化经营诸如"Я"玩具公司(Toys "Я"Us)、沃尔玛公司、凯马特公司和以迈阿密为基地的太阳镜小屋国际公司(Sunglass Hut International)等大众零售商正在像可口可乐和百事可乐公司那样,将其店名转变为全球性商标。
从新加坡到圣地亚哥,用户的需求、口味及偏好都正在相互融合。
这不仅是指对产品的,也包括用户在购物的方便性、品种的多样性和更灵活的价格等方面的要求。
零售业向全球的扩张是爆炸性的、猛烈的、甚至是狂热的。
美国(及世界)的消费者偏好正迅速地向更随意的装束及生活方式转变。
甚至连以对雇员着装要求严格而著称的IBM公司也于1994年放松了这方面的要求。
欧洲人时下所追求的也是美国的牛仔裤和运动鞋。
零售业1996年所发生的几个重要事件如下:1.Office Depot、萨克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)和J·C·彭尼(Penney)公司推出了向墨西哥大举扩张的战略。
2.福特洛克公司(Foot Locker)在欧洲开设了其第800家商店。
12战略评价与控制
12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。
它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。
首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。
战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。
外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。
内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。
通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。
其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。
战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。
战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。
战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。
指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。
通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。
再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。
战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。
在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。
监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。
企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。
最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。
战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。
企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。
创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。
第六讲战略控制与评价
11
一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： 一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ 是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡 是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ 是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡 是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速 快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速 适当的平衡？ 适当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资 •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 任？ •(6)企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ 企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么 企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 应？
12
行动三： 行动三：采取纠正措施 • 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 更好地利用外部机会，更好地回避、 更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的 风险允许度。 风险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
15
一些为企业所广为采用的权变计划： 一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退 本公司将如何做？ 出，本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防 若本公司销售目标未能达到， 止盈利损失？ 止盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取 若对本公司新产品的需求超过原先计划， 何种措施以满足这一更大的需求？ 何种措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 存在对本公司敌意接管的企图， 存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？ 前过时，公司应采取何行动？
战略检查、评价与控制
战略查抄、评价与控制过于复杂的办理不仅不会奏效，反而会令人混淆。
它将人们的注意力从办理的内容转移到办理的机制与方法上。
——西摩·蒂尔斯(Seymour Tilles)战略性思维生于对话,而死于繁文。
——戴维·穆尔(David Moore)尽管方案A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不该被忘记。
它们可能会是很好的权变方案。
——戴尔·麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。
——罗伯特·T·伦兹当控制的范围加宽时,计算机将会变得更为必要。
——布赖恩·杜梅因(Brian Dumaine)战略评价必需能够使办理者尽可能容易地点窜方案和对变化迅速地达成共识。
——戴尔·麦康基尽管战略一词通常与未来相联系,它与过去的关系也并非不重要。
过日子要向前看,但理解生活那么要向后看。
办理者将在未来实施战略,但他们是通过回忆过去而理解这一战略的。
——享利·明茨伯格除非战略评价被当真地和系统地实施,也除非战略家决意致力于取得好的经营成果,否那么一切精力将被用于为昨日而辩护,没有人会有时间和精力开拓今天，更不消说去缔造明天。
——彼得·德鲁克对于士兵,对于他们的父母,对于国家,我有责任当即撤掉那些不具有最高指挥程度的军官。
将不适当的人推上带领岗位是一个错误,而知人善任正是我的一项重要任务。
——乔治·马歇尔(George C .Marshall)当企业的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的战略也会过时。
因此,对战略的实施进行系统化的查抄、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。
本章提供一个促使和指导办理者进行战略办理评价活动、包管这一活动有效进行并及时进行调整的框架。
本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。
本章还阐述了制定、实施和评价战略的准那么。
9.1 战略评价的性质(The Nature of Strategy Evaluation)战略办理决策会对企业发生显著的和持久性的影响。
战略评价与控制是战略管理的重要环节
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。
因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。
一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。
对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。
（2）充分的反馈。
有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。
（3）及时的反馈。
评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。
在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。
比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。
（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。
研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。
但战略评价并非没有原则可循。
理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。
1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。
战略控制要求措施
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
主要内容一、对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：1.设定绩效标准。
根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
2.绩效监控与偏差评估。
通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。
3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
4.监控外部环境的关键因素。
外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。
5.激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。
二、过程步骤战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。
为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：（1）制定效益标准。
战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。
企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。
在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。
（2）衡量实际效益。
战略控制主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。
管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。
此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。
（3）评价实际效益。
用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。
（4）纠正措施和权变计划。
考虑采取纠正措施或实施权变计划。
第九章 战略评价与控制
遍、越来越频繁，因此，前提控制也正变得越来越重要。
前提控制是指系统、连续地审视战略的关键前提是否依然合理，从 管理的角度对预期和假设提出问题，引发对战略环境和战略可行性的 审查。前提控制就像企业的刹车，发展越快的企业，越需要有力的前 提控制。如果一个关键的前提不合理，那么就必须改变战略。越早识 别和否定不合理的前提，进行战略调整的机会就越多。
这种差别是由经营者个人的扫描行动和公司组织总体扫描行动之间的
差异而产生的。同样在圆周X和圆周C之间也有差别，这意味着经营者 要想获取的信息和实际获取的信息之间不尽相同。
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第一节 战略评价与控制概述
图9—1 (b)表示了环境扫描的理想模式。图中C,X,Y都在同一领 域内，这个模式中，在理想型的客观战略信息(圆周Y)中，经营者主
时虽然已经掌握了战略信息，但却无法辨识其战略价值。
图9—1是用概念表示的各类外部信息领域。 (1) E范围所表示的领域是组织所处的外部环境。 (2)圆周A表示公司可能选取的信息领域，由于组织经济条件或 其他条件的制约，这个领域存在的信息不是全部能够获得。 (3)圆周B表示经营者可获取的外部信息的全领域。
观判断为战略信息并想要得到的信息(圆周X)和主观上感知的战略信
息与经营者实际已经获得的信息(圆周C)之间没有差别。 (二)执行控制
战略实施是通过制订规划、预算和步骤使战略投入行动，从而实现
战略目标。战略实施涉及组织的方方面面，远比战略制定更复杂、更 多变，更加难以掌控。而执行控制正是对战略实施过程的评价和控制， 其本质是战略实施过程的一个环节。执行控制的目的是根据战略实施 所导致的结果来评价整体战略是否应该做出改变。对战略执行的控制 通常包括监控战略重点和里程碑审查两种基本形式。
战略管理第八章战略控制与评价
战略管理第⼋章战略控制与评价第⼗章战略控制与评价第⼀节战略控制⼀、什么是战略控制根据企业使命的要求，监督战略实施进程，发现问题并及时纠正偏差，以实现企业战略⽬标的动态调节过程。
⼆、战略控制的过程1、制定绩效标准绩效标准源于企业的战略⽬标，可以是定性的，也可以是定量的。
2、衡量实际绩效建⽴管理或监控系统来考察标准和⽬标是否达成。
3、评价实际绩效4、纠正措施与权变计划三、战略控制⽅法（⼀）财务控制：成长率、市场占有率、利润率、资产负债率（⼆）产出控制：效率、品质、创新、消费者满意度（三）⾏为控制：制订达到组织⽬标的规则，使组织成员在⾏动有较标准化且精准的的依据（四）组织⽂化控制：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观四、战略控制系统的构成（⼀）基础控制⼦系统：组织结构、责任结构、权⼒结构（⼆）组织⽂化控制⼦系统（三）沟通控制⼦系统（四）协调控制⼦系统（五）评价与奖惩控制⼦系统第⼆节战略评价对战略本⾝的评价对战略实施过程的评价⼀、战略评价原则（⼀）适⽤性（⼆）可⾏性（三）可接受性资料：战略评价的6个定性问题1、战略与企业内部条件⼀致吗？2、战略与企业外部环境⼀致吗？3、战略与可利⽤的资源匹配吗？4、战略所涉及的风险程度可以接受吗？5、战略实施的时间表适当吗？6、战略可⾏吗？⼆、战略评价框架三、战略绩效评价⼯具：平衡记分卡财务客户流程与效率学习和成长复习参考题1、简述战略控制的基本过程。
2、具体进⾏战略控制有哪些⽅法？3、简述战略评价过程。
4、平衡记分卡的原理及应⽤。
战略评价与控制
重新评价
是
调整管理方式
是
改变方法或战略
是
调整目标
Байду номын сангаас
企业战略管理
知己知彼 准确定位 扬长避短
第七章
企业战略的评价和控制
战略评价与控制
根据内、外环境的变化，检查企业战略的根据或基础
比较战略实施的预期和实际进度或结果
及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现
审查企业战略依据
评价战略实施的表现
投资收益率 利益相关者的测定 增加价值测定 股东价的测定
对高层管理者的评价
关键表现领域 测定经营和职能单位的绩效
评价战略实施的表现
利益相关者的测定
评价战略实施的表现
增加价值测定
关键表现领域 赢利能力 市场位置 生产率 人员发展 职工的态度
社会责任
长期与短期日标的平衡
产品的领先地位
采取纠正行动——短期行为的纠正
加权因素法
长期评价法
战略基金方法
采取纠正行动
——实施过程中的纠正 评价战略实施
发现问题 是
是否评价方法不对 否 是否企业管理有问题否 否 是否途径方法或战略不当 否 是否目标定得太高
企业战略管理(第2版 蓝海林)复习重点
企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。
企业经营环境变化的速度、幅度和广度。
企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。
速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。
（2）不确定性。
环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。
（3）复杂性。
企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。
（4）模糊性。
环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。
3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。
公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。
战略控制与评估
战略控制与评估战略控制与评估是指对组织战略目标实施的过程进行控制和评估，以确保战略的有效实施和达到预期效果。
下面是关于战略控制与评估的内容，总计约700字：首先，战略控制与评估需要建立合适的控制指标和评估体系。
组织需要确定关键的战略执行指标，如市场份额、销售额、利润率等，以及关键绩效指标，如运营效率、员工满意度、客户满意度等。
建立这些指标可以帮助组织检测战略的实施情况和效果，并及时采取措施进行调整。
其次，战略控制与评估需要进行定期的监控与分析。
组织应该建立一个监控机制，定期收集和分析与战略相关的信息和数据。
这些信息包括内部数据（如销售数据、财务数据）和外部数据（如市场研究数据、竞争情报）。
通过对这些信息的分析，组织可以了解战略的执行情况、市场环境的变化，并及时作出调整。
第三，战略控制与评估需要建立有效的沟通与反馈机制。
组织应该建立一个良好的沟通渠道，将战略控制和评估的结果及时传达给相关的人员，使其能够了解战略的执行情况和效果，并根据需要提供反馈和建议。
通过有效的沟通与反馈机制，可以促进组织内部各个部门之间的协作与合作，提高战略实施的效果。
最后，战略控制与评估需要建立持续改进的机制。
组织应该将战略控制与评估作为一项持续进行的工作，不断收集信息、分析数据、调整战略，并根据实际情况进行改进和优化。
只有通过持续改进，组织才能适应变化的环境，保持竞争优势，并实现长期的可持续发展。
总之，战略控制与评估是保证组织战略有效实施和达到预期效果的关键过程。
通过建立合适的控制指标和评估体系，进行定期的监控与分析，建立有效的沟通与反馈机制，以及建立持续改进的机制，可以帮助组织实现战略目标，提高竞争力，实现可持续发展。