企业战略的评价与控制
企业战略管理课件 第十四章战略控制与评价
学习目的
• 了解企业战略实施控制内涵，掌握企业在实施战 略管理过程中执行控制作用。
• 了解企业战略实施控制的类型，掌握不同类型的 战略控制所呈现的不同特点。
• 全面了解企业战略实施控制的过程，提高控制的 科学性。
• 了解战略控制的方式，掌握企业战略执行控制方 式的选择方法。
• 了解战略评价的概念与方法。
成果控制
• 它主要是通过检查和评价职工或者组织的的成果 是否符合战略控制标准，促使企业取得符合战略 要求的成果；同时，对于那些实现成果的行为给 予奖励，对不能实现成果的行为给予惩罚。
人员控制
它是指通过员工参与战略目标的制定过程和实际绩效的评价过程，既让他们看
到个人行为的作用，又让他们发现自己的成绩与不足，为实现战略目标服务。 人是企业中最活跃、最珍贵的资源，企业可以通过采取人力资源培训与开发等
在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管 理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有 上万分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。 因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁 店的管理和控制工作，制定了一套周密、完善的管理方法，强调从原料的生产到 加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客， 无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。
战略评价
• 战略评价的概念 一般而言，战略评价包括了两个方面：一个是
战略方案的评价，即在战略决策前对战略方案的 评价；二是战略实施的评价，即对战略实施过程 中的战略活动评价。
战略评价
战略评价所涉及的内容和因素很多，因此，评价的原则也是多元化的。一般 战略方案的适宜性、可行性和可接受性等三个方面
12战略评价与控制
12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。
它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。
首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。
战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。
外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。
内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。
通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。
其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。
战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。
战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。
战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。
指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。
通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。
再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。
战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。
在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。
监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。
企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。
最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。
战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。
企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。
创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。
战略评价与控制是战略管理的重要环节
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。
因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。
一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。
对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。
（2）充分的反馈。
有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。
（3）及时的反馈。
评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。
在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。
比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。
（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。
研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。
但战略评价并非没有原则可循。
理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。
1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。
lu第七章企业战略的评价实施控制
对战略活动不同阶段的三种控制
预定的投入标准
现场控制
投入 前馈控制
转换过程
预定的产出标准
产出 反馈控制
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第三节 企业战略实施的控制
4、战略控制的分类（从内容看）
（1）回避控制问题
采取适当手段避免不合适情况发生而避免控制。
（2）具体活动的控制
保证企业职工能够按照企业的预期进行活动
（3）绩效控制
通过绩效责任制来达到有效的控制。这要以员工 充分认识绩效责任制为前提。
（4）人员控制
采取职工培训、改进上下级的沟通、建立高效协 作的团队等手段加以解决有关问题
12
5、 战略控制的方法
（1）战略刺激计划
目的：克服战略实施过程中的短期行为。 基本思想：企业管理者的评价标准和奖励制度
必须不但与企业的短期表现（包括年销售和利润） 相联系，而且要和企业的长期表现（如投资收益 率、市场占有率等）联系起来；企业分厂和分公 司的表现评价不仅要看它本身的表现，而且要将 这些表现与整个企业的战略目标联系起来。
●统一领导、统一指挥原则
●权变原则
3、企业战略实施的模式
●指挥型
●变革型
●合作型
●文化型
●增长型
4
第二节 企业战略的实施
4、企业战略实施的保证条件 （1）重视战略实施前的发动工作，提高员工对
战略的认同度。 （2）战略实施前制定具体和可操作的实施计划 （3）战略实施的影响因素要同战略匹配:
●组织结构与战略实施的匹配。 ●企业文化与战略实施的匹配。 ●资源分配与战略实施的匹配。
5
第二节 企业战略的实施
5、导致战略实施失败的常见错误
（1）对竞争环境判断失误 （2）不合时宜的假设前提 （3）盲目扩张自损价值 （4）受制于组织结构 （5）管理失控 （6）领导失效
企业战略控制与执行效果评价
企业战略控制与执行效果评价企业战略控制与执行效果评价是企业管理的核心问题之一，它涉及到企业在战略制定和执行过程中的各个环节和决策，对企业的长期发展起到至关重要的作用。
本文将从企业战略控制的概念、重要性，以及执行效果评价的方法和要点等方面进行探讨。
企业战略控制是指企业在实施战略方案的过程中，通过对战略目标的设定、计划的制定、执行的监控和调整的反馈等环节，确保战略的有效实施和达成战略目标的过程。
战略控制在企业发展中扮演着重要的角色，它可以有效保证企业战略的一致性和有效性，使企业能够应对外部环境的变化，抓住市场机遇，提高企业的竞争优势。
战略控制需要从多个角度进行，包括战略目标的可衡量性、战略计划的规范性、战略执行的有效性等。
对于企业来说，战略执行效果的评价是对战略控制的重要补充，它反映了企业在执行战略过程中取得的效果和成果。
战略执行效果评价需要基于战略目标的实现情况和市场反馈等多个方面指标进行评估，如销售额增长情况、市场份额的提升、品牌影响力的扩大等。
在评价过程中，企业需要结合战略执行阶段的情况，进行定量和定性的分析，并采取适当的方法和工具进行战略效果评估，以便进一步优化战略执行过程。
在进行战略控制与执行效果评价时，企业需要注意以下要点。
首先，明确战略目标和指标。
企业在制定战略时必须明确战略目标和可衡量性指标，这样才能有据可依进行后续的评估工作。
其次，建立有效的监控和反馈机制。
企业需要建立起战略执行的监控体系，及时掌握战略的执行情况和市场反馈，以便及时调整战略方向和决策。
再次，注重数据分析和绩效评价。
企业需要借助现代信息技术手段，对战略执行过程中的数据进行分析，引入合理的绩效评价体系，对战略能否达成进行全面评估。
最后，持续学习和改进。
企业应该从战略控制和执行中总结经验和教训，不断改进控制和执行机制，提高战略执行的效果。
综上所述，企业战略控制与执行效果评价是企业管理中至关重要的一环。
通过合理、科学的战略控制和执行效果评价，企业可以更有效地应对市场环境的挑战，实现持续的发展和竞争优势。
企业战略评估与控制
战略评价（五）
企业资源评估 • 公司盈利状况、现金流量分析； • 人力资源分析； • 信息资源分析； • 生产能力分析； • 技术资源分析。
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战略定性评价法(1)
• 战略是否同公司的使命和宗旨保持一致？ • 战略是否适应企业的外部环境？ • 战略是否适应企业的内部优势、目标、方针、资
源以及管理者和雇员的个人价值观？ • 战略是否反映潜在风险最小，能与适应公司资源
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审计控制
• 战略控制中的审计方法（战略审计）是系统地对 战略实施过程中的全部管理人员的工作成效进行 评价、审核与监督。
• 战略审计改变了长期以来决策者只受上级部门的 审查、监督，只对上级负责的现象，这种公正的 专门机构的评价和审查使得这些决策者对国家、 对社会负责；
• 战略审计改变了那种“窥探”或 “小报告”的评 价方式，代之以公开的商议和评价。这样就迫使 决策者提高管理水平，按照经济规律办事，而不 是按照上级的眼色行事；
司文化已正式形成。
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战略评价（一）
企业发展战略评估： • 企业发展战略规划； • 企业行业产品定位； • 企业中、远期目标； • 企业年度计划目标。
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战略评价（二）
企业核心能力评估： • 企业核心能力需求； • 企业核心价值观确定； • 核心能力载体素质需求； • 载体素质需求标准确定。
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0
内部审计
-5% +5%
员工评估
用户满意度
到货即损率
6
质量成熟度
战略评估—资源整合阶段
• 重点是组织调整和资源整合，完成组织革新，引 进现代企业运作的理念和思想，提高市场运作水 平和企业竞争力，为公司的长期发展打下组织和 行业基础。
企业战略管理过程评价与控制(PDF 13页)
第八章：企业战略管理过程评价与控制 ·１３９·
评价为企业战略管理者提供了有关企业战略实施状况的信息，为进行战 略控制提供了基点与依据；而控制则通过评价结果与预设标准的比较，发现 企业战略实施过程中所存在的业绩差距，采取必要的校正措施以扭转业绩偏 差 ， 通过适当的奖惩手段将评价结果与职工报酬联系起来，从而强化企业战 略实施的业绩导向精神。在清楚了解评价与控制的这种有机联系后，就可进 一步具体讨论整个企业战略实施的评价与控制过程。
五、采取校正行动确保战略目标实现
企业进行战略评价的根本目的在于利用评价结果对企业人和事等方面的 活 动 实 施 控 制 ， 所以，一旦实际业绩结果落在希望的容差范围之外，企业战 略管理者就有必要认真考虑以下几个问题，以最终作出是否需要采取必要的 控制行动以校正所出现的偏差的决定：
第一，所出现的业绩偏差是否仅仅因为某些随机偶然扰动因素作用的结 果 ？ 如果对此问题的回答是肯定的，则考虑到从本质上说，对于随机扰动因 素在给定企业技术水平下是不可控的，所以，与其贸然采取校正行动，还不 如暂时不作反应，静观其变。
最后还需要说明的是，在实际中存在着许多很难定量表示的企业业绩指 标 ， 如 ： 企 业 商 誉、公众形象等，就这些指标而言，通常采取的是定性描述 与主观判断相结合的评价方法，这就使得最终所导出的结论明显地不具客观 性，从而也就使得要想就这些指标是否存在业绩偏差作出客观评价非常困 难 。 所 以 ， 在使用涉及带有大量个人主观价值判断的评价结论时，企业战略 管理者必须非常谨慎，以免因为评价的主观性而影响企业战略控制过程的有 效性。
企业战略业绩衡量指标的具体确定，需要考虑评价考核对象所处的组织 层 次 与 目 标 要 求 。从现有的企业业绩衡量指标来看，有些指标能够反映企业 结 果 发 生 了 些 什 么 事 ， 如 ： 投 资 报 酬 率 等 ， 所 以 ，可以作为事后评价“反 馈 ” 控 制 之 用 ； 还有些指标则可以反映企业正在进行的活动情况，如：广告 促 销 费 用 、 合 理 化 建 议 、 研 究 开 发 支 出 等 ， 所 以 ，可以作为事先监控“前 馈 ” 控 制 之 用 。 因此，在确定业绩标准时，企业战略管理者心中必须明确评 价的真正目标是什么。
战略管理8：战略控制与评价
第8章 战略控制与评价
战略绩效评价工具：平衡计分卡(BSC)
BSC的核心思想是通过财务、顾客、内部流程、学习与发展四个方 面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩 效考核 –– 绩效改进及战略实施 –– 战略修正的战略目标过程。
之所以称为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指 标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时与是在定量评价与定性评 价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之 间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略 实施过程。
BSC是一项将企业的关键成功因素、绩效指标和企业目标同企业的 长期愿景目标相联系的评价技术，它提供了一个综合性框架，由此 可将企业的战略目标以一系列紧密相连的业绩评价方法来反映。
BSC不仅仅是一种评价和计量方法，还是一个管理系统，有助于促 进产品、经营过程、顾客、市场开发等领域的显著改善。
企业战略管理
企业战略管理
第8章 战略控制与评价
可接受性
可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。需仔细分析 以下问题，以评判利益各方的接受程度，即对利益相关者进行定位： 1、从利润率、费用或效益的角度看组织的财务状况将会怎样？ 2、财务风险会怎样？ 3、流动性会怎样？ 4、对资本结构(负债比或财务杠杆)会产生怎样的影响？所提出的变 动都符合组织内的一般期望(厌恶风险或风险效用)吗？ 5、各部门、团体或个人的职能变化大吗？ 6、组织与外部利益相关者(如政府、供应商、联盟、顾客)的关系要 改变吗？ 7、组织的环境接受这个战略吗(如长虹的垄断战略)？
企业战略管理
第8章 战略控制与评价
检查战略基础
修正外部因素评价矩阵应表明企业战略在关键机会与威胁面前所做 出的有效反应。可从如下问题进行分析： 1、竞争者对我们的战略是如何反应的？ 2、竞争者的战略发生了哪些变化？ 3、主要竞争者的优势和劣势发生了变化吗？ 4、竞争者为何在进行战略调整？ 5、为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更成功？ 6、我们的竞争者对其现有的市场地位和盈利水平的满意度如何？ 7、我们的竞争者在进行报复之前有多大的容忍空间？ 8、我们如何才能有效地与竞争者合作？ 9、外部机会仍然是机会吗？是否有了其他的外部机会？ 如果是，是什么机会？
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控 制 类 型 的 相 对 重 要 性
战略控制
战术控制
作业控制
公司级
事业部级
职能级
图9.1 控制结构
企业战略执行控制的类型
回避控制：采取适当的手段，避免不合适的行为发生。具体作
法有：（1）自动化；（2）集中化，即权力集中在少数高层管理者手 中；（3）与外部组织共担风险；（4）转移或放弃某种经营活动，如 发包。
具体活动控制：保证员工按照企业的期望进行活动。具体作法有：
（1）行为限制；（2）工作责任制；（3）事前审查。
成果控制：以成果为中心的控制。具体作法有：成果责任制。 人员控制：依靠所涉及的人员为企业作出最大的贡献。具体作
法有： （ 1）提高关键岗位上人员的能力；（2）改进上下级的沟通； （3）成立有内在凝聚力的工作小组。
本章的学习目的
了解企业战略执行（实施）评价与控制的涵义与类 型，掌握企业战略执行评价与控制的程序。 了解企业战略执行控制的方式，掌握企业战略执行 控制方式的选择方法。 了解企业战略执行的控制系统，掌握企业战略执行 的控制方法。 了解绩效衡量的层次，明确绩效衡量的问题与标准。 了解企业战略执行的评价动机，熟悉不同阶层战略 管理者的评价方法。
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角化战略？
企业战略执行控制的设计
战略执行控制的方式 战略执行控制手段的可行性 战略执行控制手段的选择 战略执行控制选择的因素 影响战略执行控制效果的主要因素
战略执行控制的方式
事前控制：即在战略计划实施前，正确地有效地设 计和选择战略计划。 事后控制：即在部分实施战略计划后，比较结果与 目标，并分析、研究、确定所采取的措施。 随时（过程）控制：即在战略实施的过程中，随时 采取控制措施，纠正实施中出现的偏差，引导企业 沿着战略的方向经营。
理必须与执行战略相适应。
战略具有可行性。 企业要有战略控制的预警系统。 严格执行完整的奖惩制度。企业对成功的执行者必须给予奖励与报
酬。
企业战略执行控制的特点
必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。 是企业高层管理对战略执行过程进行的总体控制。 所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划 本身的目标。 要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。 根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正 确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量 战略行为的正确性。
企业战略执行（实施）评价与控制的 涵义
涵义：是指在企业战略执行过程中，根据预定的战略目标和行 动方案，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况， 评价战略执行后企业的绩效，发现偏差并纠正偏差的活动。 关系：企业战略执行的控制与企业战略执行的评价既有联系又 有区别，要进行企业战略执行的控制就必须要进行企业战略执 行的评价，只有通过评价才能实现控制，评价本身是手段而不 是目的，发现问题实现控制才是目的。战略执行控制着重于战 略执行的过程，而战略执行评价着重于对战略执行结果的评价。
组织文化：利用组织文化这种无形但影响力强大的信念，改变 不同类型的员工。如我国企业常用一些口号标语。
企业战略控制的作用
保证企业战略的有效实施。 决定企业战略行为能力的大小。 提供企业战略决策的重要反馈。 促进企业文化等企业基础的建设。
企业战略执行评价与控制的程序（过 程）
制定标准 衡量绩效 评价（估）偏差 纠正（修正）行动
启示9.1：评价偏差可考虑问题
外界环境与企业目标之间的偏差是否很 大？ 造成偏差的原因是什么？ 偏差对企业有哪些影响？ 针对经营环境的变化，企业应采取怎样 的对策？
纠正（修正）行动
工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变计划。 主要问题：（1）偏差是否只是短暂的？是的话，则修 正幅度可能不需要太大。（2）所制定的绩效标准是否 太高或不正确？如果偏差太大，可能表示战略目标并不需
评价（估）偏差
工作内容：将已衡量的实际绩效与己确立的评价标准相比较，找出实 际绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略执行过程中 是否存在问题和存在什么问题以及为什么存在这些问题的重要阶段。 结果：两者并无重大偏差，需要纠正的可能性便不大。要是偏差很大， 便要分析导致这些偏差的原因，采取适当的措施、行动。原定战略如 仍可执行，只需修订便可继续下去；若情况变化太大，便要考虑对原 定战略大幅度修正，甚至重订对策。 主要问题：要决定将在何时、何地以及间隔多长时间进行一次评价。 较理想的是经常地评价，但成本很高。故而，适可而止。另外，还可 把实际绩效与竞争对手作比较，发现自身的优缺点。
品质的提高；（4）对顾客的回应。
事业部层次：（ 1 ）是否坚持采用成本领先战略？（2）是
否坚持差异化战略？（3）是否坚持集中化战略？
全球化层次：（1）国际化战略是否需要改变？（2）跨国化
战略是否要改变？（3）多国本地化战略是否要改变？（4）全 球化战略是否要改变？
企业层次：（1）是否改变垂直整合方向？（2）是否推行多
企业战略执行评价与控制的必要性
在企业里，每个人由于缺乏必要的能力、训练和信息，对他所要做的 工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而降低企业的效能与效率。 个人或部门的目标与企业的目标总会有不尽相同之处，结果会使企业 出现预期之外的行为，或者忽视企业的预期行为，给生产经营带来严 重的失误。 从整体来看，有些个人的动机与局限是可以纠正、可以避免的，但大 多数局限与动机是需要进行控制的。在培训职工与充分地提供信息的 同时，企业应经常采取必要的措施，使个人目标与企业目标相吻合。 如果企业不能对关键性行为加以控制，就会失败。 如果企业活动与预定战略目标相偏离，而不纠正，则企业战略无法实 现。
企业战略执行控制的原则
例外原则：战略管理者只应对超出原定容忍范围的活动进行调 整修正。 焦点原则：应减少过分的控制，把注意力集中在对战略目标有 重大影响的因素与事物上。在管理上，有80-20法则。 克服困难原则：克服衡量上各种困难，如研究活动的衡量。 时效原则：必须及时。 长短并重原则：短期与长期相结合。 正面原则：注重对超出标准的奖励，而非对低于标准的处罚。
企业战略执行产生偏差的原因
企业战略管理中的一个基本矛盾是既定战略与变化着的环境间 的矛盾。 企业战略执行结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这 种偏差的原因很多，主要是：1、制定企业战略的内外环境发 生了新的变化。 2、企业战略本身有重大缺陷或比较笼统，在 实施中难以贯彻，需要修正、补充和完善。3 、企业战略执行 过程是一个非常复杂和长期的过程，其中任何一个部门的工作 没有达到预期的目标或没有按时完成，都可能导致整个战略偏 离正确的方向或彻底失败。 4、在战略执行过程中，受企业内 部某些主客观因素变化的影响，偏离了预定的战略目标。
预定目标（结果） 制定标准 纠 正 行 动 衡量绩效
评价偏差
图9.2 企业战略执行的控制过程
制定标准
评价标准：是企业工作成绩的规范，用以确定战略措施或计划 是否达到战略目标。它应根据战略目标而制定。主要有五大类 型： 获利率标准：是指事业部或企业在不同时期的盈利标准，如销 售利润率、投资收益率等。 营销标准：是针对企业营销情况的绩效标准。 生产力标准：是以产出与投入作为衡量的标准。 财务标准：是指财务上的衡量标准，如存货周转率、营运资金 周转率、流动比率等。 其他标准：因战略目标的需要而制定的其他标准，如员工对企 业的归属感、企业的社会责任等。
企业控制的层次
公司级控制：控制重点是使公司里各种 各样的活动保持一个整体的平衡。 事业部级控制：控制重点是维持和改进 经营单位的竞争地位。 职能级控制：控制重点是开发和提高以 职能为基础的显著优势和能力。
企业控制的类型（P. Lorange等）
战略控制：涉及与环境的关系方面、企 业基本的战略方向或态势。 战术控制：涉及战略计划的实施和执行。 作业控制：涉及短期的企业活动。
要这么高的短期绩效标准，或者这些绩效标准未能反映战略长 期执行的情况。（3）执行的过程是否有问题？要是长 期战略目标与短期绩效标准均无不妥，而偏差又不像是短暂的， 则需要检查战略执行是否出了毛病，以便制定纠正措施。
启示9.2：企业各层次常见的修正项
目
职能层次：（1）效率的提高；（2）切合实际的创新；（3）
股东投资回报率。在西方国家是最有力的手段，但我国目前采用效果 较差。 产出控制：由成本方式去评价企业业绩。香港大多数工业企业采 用。
官僚控制：是企业上、下层共同按照已达成的共识、成文的规 定、固定的行政程序，解决企业内部各部门之间的问题。这种
控制方式也成为个人或部门的行为准则。这种控制主要适用于只有少 数不稳定因素的行业环境和可预见性的企业。但我国企业目前大都在 用。
企业战略执行评价与控制的必要性 企业战略执行产生偏差的原因 企业战略执行（实施）评价与控制的涵义 企业战略执行控制的原则 企业战略执行控制的特点 企业控制的层次 企业控制的类型 企业战略执行控制的类型 企业战略控制的作用
企业战略的评价与控制
本章的主要学习难点
如何正确理解企业战略执行评价与控制的涵义及其 与战略执行的关系？ 如何正确地选择企业战略执行控制的方式与提高企 业战略执行控制的效果？ 如何科学利用企业战略执行的反馈信息？ 如何适当应用企业战略执行的控制方法？ 如何科学进行不同层次的绩效衡量？ 如何把握不同阶层企业战略执行评价的取向？
企业战略执行控制的基本要求
领导与战略相适应。企业的主要领导人必须负责研究、执行战略。 组织与战略相适应。战略要有合适的组织结构相配。 执行计划与战略相适当。战略必须有起作用的行动计划支持。 资源分配与战略相适应。资源分配必须支持战略目标的实现。 企业文化与战略相适应。企业文化，特别是企业高层管理人员的心