战略检查评价与控制
企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。
企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。
一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。
企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。
企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。
其次，制定实施步骤和时间表。
最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。
企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。
企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。
企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。
企业战略的实施需要创新和变革。
企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。
企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。
企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。
企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。
企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。
其次，加强领导力和沟通。
企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。
最后，注重风险管理。
企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。
企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。
企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。
12战略评价与控制
12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。
它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。
首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。
战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。
外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。
内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。
通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。
其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。
战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。
战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。
战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。
指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。
通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。
再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。
战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。
在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。
监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。
企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。
最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。
战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。
企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。
创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。
第六讲战略控制与评价
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一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： 一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ 是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡 是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ 是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡 是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速 快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速 适当的平衡？ 适当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资 •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 任？ •(6)企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ 企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么 企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 应？
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行动三： 行动三：采取纠正措施 • 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 更好地利用外部机会，更好地回避、 更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的 风险允许度。 风险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
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一些为企业所广为采用的权变计划： 一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退 本公司将如何做？ 出，本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防 若本公司销售目标未能达到， 止盈利损失？ 止盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取 若对本公司新产品的需求超过原先计划， 何种措施以满足这一更大的需求？ 何种措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 存在对本公司敌意接管的企图， 存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？ 前过时，公司应采取何行动？
战略控制
（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：
1.财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。
3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
（六） 弹性和伸缩性
战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。
战略评价与控制是战略管理的重要环节
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。
因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。
一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。
对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。
（2）充分的反馈。
有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。
（3）及时的反馈。
评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。
在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。
比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。
（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。
研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。
但战略评价并非没有原则可循。
理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。
1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。
企业战略控制与执行效果评价
企业战略控制与执行效果评价企业战略控制与执行效果评价是企业管理的核心问题之一，它涉及到企业在战略制定和执行过程中的各个环节和决策，对企业的长期发展起到至关重要的作用。
本文将从企业战略控制的概念、重要性，以及执行效果评价的方法和要点等方面进行探讨。
企业战略控制是指企业在实施战略方案的过程中，通过对战略目标的设定、计划的制定、执行的监控和调整的反馈等环节，确保战略的有效实施和达成战略目标的过程。
战略控制在企业发展中扮演着重要的角色，它可以有效保证企业战略的一致性和有效性，使企业能够应对外部环境的变化，抓住市场机遇，提高企业的竞争优势。
战略控制需要从多个角度进行，包括战略目标的可衡量性、战略计划的规范性、战略执行的有效性等。
对于企业来说，战略执行效果的评价是对战略控制的重要补充，它反映了企业在执行战略过程中取得的效果和成果。
战略执行效果评价需要基于战略目标的实现情况和市场反馈等多个方面指标进行评估，如销售额增长情况、市场份额的提升、品牌影响力的扩大等。
在评价过程中，企业需要结合战略执行阶段的情况，进行定量和定性的分析，并采取适当的方法和工具进行战略效果评估，以便进一步优化战略执行过程。
在进行战略控制与执行效果评价时，企业需要注意以下要点。
首先，明确战略目标和指标。
企业在制定战略时必须明确战略目标和可衡量性指标，这样才能有据可依进行后续的评估工作。
其次，建立有效的监控和反馈机制。
企业需要建立起战略执行的监控体系，及时掌握战略的执行情况和市场反馈，以便及时调整战略方向和决策。
再次，注重数据分析和绩效评价。
企业需要借助现代信息技术手段，对战略执行过程中的数据进行分析，引入合理的绩效评价体系，对战略能否达成进行全面评估。
最后，持续学习和改进。
企业应该从战略控制和执行中总结经验和教训，不断改进控制和执行机制，提高战略执行的效果。
综上所述，企业战略控制与执行效果评价是企业管理中至关重要的一环。
通过合理、科学的战略控制和执行效果评价，企业可以更有效地应对市场环境的挑战，实现持续的发展和竞争优势。
07战略评价与控制
业务流程再造（BRP）案例分析
采购部 电子手段发出定单
供应商
采购 定单 副本
货物
电子支付
中央数据库
应付帐户
Ford 北美货款支付处
员工 125名
信 息 技 术 应 用
业 务 流 程 再 造 ：
公司战略与风险管理
第七章 战略评价与控制
谢谢
的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 ❖ 3.销售规模控制。销售规模太小，会影响经济效益，太大会
占用较多的资金，也影响经济效益。 ❖ 4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。 ❖ 5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，其
难点在于企业大多数部门和单位是非独立核算的。
❖3.战略失效的类型
❖ (1)早期失效：
中村邦夫“辞职信”
❖ 在战略实施初期，由于新战略没有被全体员工理解和接受 ，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能 导致较高的早期失效率。
❖ (2)偶然失效：
❖ 在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致 战略失效，这就是偶然失效。
❖ (3)晚期失效：
二、关键性业绩Biblioteka 价指标❖常见财务和非财务性的关键业绩指标：
经营活动 市场营销
生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息
关键业绩指标 销售数量、毛利率、市场份额
利用能力、质量标准 利用能力、服务水平
投诉率、回购率 了解水平、属性等级、成本水平
报告时限、信息准确度
业绩考核体系：德能勤绩廉健
❖ 德能勤绩廉健：评价和任用干部涉及五方面。
❖ (3)其他预算方式：
❖ 包括：项目预算、灵活预算、产品周期预算等形式。
战略评价与控制
重新评价
是
调整管理方式
是
改变方法或战略
是
调整目标
Байду номын сангаас
企业战略管理
知己知彼 准确定位 扬长避短
第七章
企业战略的评价和控制
战略评价与控制
根据内、外环境的变化，检查企业战略的根据或基础
比较战略实施的预期和实际进度或结果
及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现
审查企业战略依据
评价战略实施的表现
投资收益率 利益相关者的测定 增加价值测定 股东价的测定
对高层管理者的评价
关键表现领域 测定经营和职能单位的绩效
评价战略实施的表现
利益相关者的测定
评价战略实施的表现
增加价值测定
关键表现领域 赢利能力 市场位置 生产率 人员发展 职工的态度
社会责任
长期与短期日标的平衡
产品的领先地位
采取纠正行动——短期行为的纠正
加权因素法
长期评价法
战略基金方法
采取纠正行动
——实施过程中的纠正 评价战略实施
发现问题 是
是否评价方法不对 否 是否企业管理有问题否 否 是否途径方法或战略不当 否 是否目标定得太高
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战略检查、评价与控制过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。
它将人们的注意力从管理的内容转移到管理的机制与方法上。
——西摩·蒂尔斯(Seymour Tilles)战略性思维生于对话,而死于繁文。
——戴维·穆尔(David Moore)尽管计划A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。
它们可能会是很好的权变方案。
——戴尔·麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。
——罗伯特·T·伦兹当控制的范围加宽时,计算机将会变得更为必要。
——布赖恩·杜梅因(Brian Dumaine)战略评价必须能够使管理者尽可能容易地修改计划和对变化迅速地达成共识。
——戴尔·麦康基尽管战略一词通常与未来相联系,它与过去的关系也并非不重要。
过日子要向前看,但理解生活则要向后看。
管理者将在未来实施战略,但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。
——享利·明茨伯格除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略家决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日而辩护,没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
——彼得·德鲁克对于士兵,对于他们的父母,对于国家,我有责任立即撤掉那些不具有最高指挥水平的军官。
将不适当的人推上领导岗位是一个错误,而知人善任正是我的一项重要任务。
——乔治·马歇尔(George C .Marshall)当企业的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的战略也会过时。
因此,对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。
本章提供一个促使和指导管理者进行战略管理评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。
本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。
本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。
9.1 战略评价的性质(The Nature of Strategy Evaluation)战略管理决策会对企业产生显着的和持久性的影响。
错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚,而且极难(如果不是不可能的话)予以扭转。
因此, 绝大多数战略家都承认,战略评价对企业利害攸关,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。
战略评价包括三项基本活动:(1)考察企业战略的内在基础;(2)将预期结果与实际结果进行比较;(3)采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
战略评价在整个战略管理过程中的位置见图9.1。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石,战略评价不会比它所基于的信息更为准确。
来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令上级满意。
战略评价是一项复杂而又敏感的工作。
过于强调战略评价可能会导致高额开支和不利的影响。
没有人愿意被过于严格地评价!管理者愈加试图评价他人的行为,他们的控制力就会越小。
然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。
战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
在很多企业中,战略评价仅仅是对企业绩效的评估。
企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩道:如果对上述问题的回答是肯定的话,那他们的战略便一定是正确的。
当然,他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导,因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。
经营战略往往不会影响企业的短期经营效果,但到发现战略失误时往往已为时过晚。
证明某种战略是最佳的或肯定能奏效几乎是不可能的,然而我们却可以通过评价而发现战略的致命弱点。
理查德·鲁梅特(Richard Rumelt)提出了可用于战略评价的4条标准:一致、协调、优越和可行。
如表9.1所描述的,协调(consonance)与优越(advantage)主要用于对公司的外部评估,而一致(consistency)与可行(feasibility)则主要用于内部评估。
战略评价之所以重要,是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。
今日的成功不能保证明天的成功!企业绝不应为目前的成功所陶醉!无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。
例如,数字设备公司1994年的盈利下降至负21.6亿美元。
另两家在1994年净亏损超过10亿美元的公司是万全人寿保险公司和阿梅里特克公司(Ameritech)。
正如表9.2中的实例所证实的,企业可以迅速地由兴旺转向衰落。
表9.1 鲁梅特的四条战略评价标准资料来源:Adapted from Richard Rumelt, "The Evaluation of Business Strategy," in W.F. Glueck, ed., Business Policy and Strategic Management (New York: McGrawHill,1980):359-367.表9.2 1994年经历衰退的企业以下《财富》500家公司1994年营业收入下降达20%以上:通用动力公司(General Dynamics)萨洛蒙公司波士顿银行马克斯特公司(Maxtor)美国运通公司埃西尔公司约翰·汉考克公司(John Handcock)阿科特瓦公司(Actava)西屋电气公司埃姆科集团(Emcor Group)查特医疗用品公司康斯科公司(Conseco)肯瑞公司(Kemper)以下《财富》500家公司1994年盈利下降达100%以上:通用轮船橡胶公司(Gencorp)锡奥科尔化工公司(Thiokol)萨洛蒙公司环球航空公司(Trans World Airlines)大陆航空公司马克斯特公司西方石油公司(Occidental Petroleum)利顿工业公司(Litton Industries)缅因中心电力公司(Central Maine Power)亚历山大公司(Alexander or Alex Svcs)库珀工业公司(Cooper Industries)朱恩工业公司(Zurn Industries)通用美国人寿保险公司(General American Life)州立农业保险公司宾兹石油公司阿尔文工业公司(Arvin Industries)平克顿斯公司(Pinkerton’s)赫金杰公司(Hechinger)莫里森·克努森公司(Morrison Knudsen)3Com公司泰森食品公司(Tyson Foods)普莱吉姆工业公司(PlyGem Industries)盖洛德集装箱公司(Gaylord Container)霍斯特·马里奥特公司(Host Mariott)奥恩达健康用品公司(Ornda Healthcorp)国家医疗企业公司(National Medical Enterprises)大陆医疗设备公司(Continental Medical System)大陆保险公司(Continental Insurance)二十世纪公司(Twentieth Century Ind.)马斯考特克公司(Mascotech)万全人寿保险公司路易斯安那国土勘探公司(Louisiana und &Explorem) 加利福尼亚联合石油公司(Umeal)EG&G公司普赖斯/科斯特科公司(Pice-Costco)CompUSA公司斯坦得商业公司(Standard Commemial) 迪布雷尔兄弟公司(Dikell Bm由em)爱尔兹通信公司(IAds Communications) 阿梅里特克公司贝尔大西洋公司耶洛公司(Yenow)随着时间的推移,战略评价正变得愈加困难,其原因是多方面的。
在以往,国内经济与世界经济比现在要稳定些,产品生命周期与产品开发周期要长些,技术进步更慢,变化发生得更少,竞争者数量更少,国外竞争更弱,受法规管制的产业也更多。
当今战略评价更为困难的其他原因来自如下发展趋势:1.环境的复杂程度急剧提高。
2.准确预测未来愈加困难。
3.变量日益增加。
4.即便是最好的计划也在迅速地过时。
5.影响企业经营的国内、国外事件增加。
6.准确计划所能涵盖的时期变得更短。
当今管理者所面对的一个基本问题是,如何更有效地管理雇员,使其具有现代企业所需要的更大的灵活性、创新性和主动性。
2今天的管理者如何才能保证被授权的雇员能以企业家的姿态行事并不拿公司的利益去冒险呢?基得尔·皮博迪公司(Kidder Peabody & Company)最近因其一位交易员做假账并谎报盈利而亏损3.5亿美元;西尔斯·罗巴克公司在承认其汽车修理店为用户进行不必要的修理后而被罚款6000万美元。
这类公司因声誉损失、被罚款、失去业务机会及分散管理人员注意力而遭受的损失是巨大的。
当被授权的雇员为负责实现特定的目标受到压力、同时又享有充分的自主权时,容易做出失调的行为。
例如,以出色的服务水平而着称的高档时装店诺德斯特姆公司的雇员曾为提高单位小时销售量(公司的主要考核指标)而少报工作时间,该公司最近为此而受到指控和罚款。
诺德斯特姆公司的服务及收益水平曾一度提高,但这一不正确行为的暴露使其受到了严厉的惩罚。
1.1 战略评价过程战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。
战略评价应能够做到:从管理的角度对预期和假设提出问题,引发对目标和价值观的审视,以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。
无论大企业还是小企业,在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理(management by wandering around)对于有效的战略评价都是必要的。
战略评价活动应当连续地进行,而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。
如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于是亡羊补牢。
连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。
有些战略需要多年时间方能实施,因而,其实施结果可能在数年中都不会显现。
成功的战略家应能将决心与耐心相结合,并在必要时及时采取纠正措施。
企业中总是不时地需要有一些纠正措施!几个世纪以前,一位作家(大概是索罗门(Solomon))曾就事物的变化写了如下的诗句:世间万物总有其时, 有时出生有时死亡, 有时种植有时根绝, 有时扼杀有时治愈, 有时摧毁有时建设, 有时哭泣有时欢笑, 有时悲伤有时舞蹈, 有时挥撒有时收集,有时拥抱有时退避, 有时追求有时放弃, 有时保留有时丢掉, 有时破坏有时修补, 有时沉默有时说话, 有时热爱有时憎恨, 有时战乱有时和平。
在考察很多企业的战略评价周期时,林赛(Lindsay)和鲁(Rue)曾假设,当环境变得更为复杂时,战略评价活动的频率应当提高。