浪潮集团管理创新之道ppt课件
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高级财务管理发展历史五次浪潮 PPT
第五次浪潮——国际经营理财
跨国公司财务
国际经营理财基本要素
Basic Elements
以股份有限公司为主要组织形态的企业 运营经历了对外经营→国际经营→多国
经营→全球经营的四大发展阶段。
在跨国公司中，由于地域多 样性使得企业总目标的确定 复杂化，总目标与分目标在
经营过程中产生分离。
目标 要素
主体 要素
债权人收到的款项没有期初借给债务人的款项值钱
对投资的影响
初始阶段
此时利率较低，通货膨胀上升，投资增长，投资以复制性投资为主，创新投资回落。
上升阶段
工资上涨，但尚自速度不如通货膨胀块，市场收缩产品生产减少，经济增长放慢，投资减少，行业 间平均利润率差异达到最大化，并开始收缩
达到最高
利率被迫提高复制性投资成本上升，且投资减少，失业率提升，产品生产急需减少，当利息率提到最 高时，创新投资占主体地位，投资总量降到最低
1952年
Modigliani F.Sharpe
1964年
《资本预算》出版财务理论 由融资财务向资产财务管理 转变，主要研究了应用贴现 现金流量法来确定最优投资
决策
依据预期利润及其变化可能 性（方差）所作的投资组合
选择，发表论文 “资产组合选择”
发表论文“资本成本、企 业理财和投资理论”，奠 定现代公司财务理论的基
20世纪初
预计公司资金的需要量和筹集公司所需要得 资金
20世纪30年 代还需面临解决和解释与法律有关的问题
20世纪40年 代已逐步转向改善企业内部经营、加强财务控
制等方面，但财务管理理论研究的重点也是 筹集资金。
历史背景 Background
坏账 11缺993334乏年 年《《可增联证靠加邦券财证交务券易信息法所》法》
浪潮集团管控系统实施方法论 18页PPT文档
….
集团财务 一期，集中 核算
一期，报表 填报，二期 集中核算
一期，集中 核算
一期，报表 填报，二期 集中核算
项目管理
一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理 一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理 一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理 一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理
浪潮集团管控系统 实施方法论
王胜利
集团管控项目 “七分实施，三分产品” 一点也不过。
如何保证项目保质、保量、按时将集团管控项 目交付？
集团管控项目实施难点
针对难点浪潮的应对方法
难点 多实体快速上线 多会计制度并存 海量数据处理
应对重点
规范制定过程中重视参与的 全面性。集中式推进，顾问 资源的保障
项目团队管理
参与时间； 30%
1. 项目出勤率（90%以上，90-80%，80-60%，60%以下） 工作业绩；
40% 1. 能够在制定时间内完成所分配任务 2. 所完成工作的质量 工作态度；
10% 1. 在较少监督和管理情况下，能够主动完成工作， 2. 能够主动承担工作，表现出强烈的责任感 沟通；
人
协项
务
营
力
同目
资
监
资
办管
金
控
源
公理
组
组Байду номын сангаас
组
组组
平咨系 台询统 开顾保 发问障 组组组
集团管控项目后台组织
集团管控项目实施步聚
需求阶段
规划阶段
客制化阶段
模拟培训
集团管控项目过程管理
由项目团队运用 一定的工具和技术、 按照一定的流程来 理顺一些错综复杂 的活动，完成既定 任务的过程 。确保 项目按时完成既定 目标确保交付物质 量
集团财务 一期，集中 核算
一期，报表 填报，二期 集中核算
一期，集中 核算
一期，报表 填报，二期 集中核算
项目管理
一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理 一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理 一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理 一期，项目 进度填报， 二期，项目 集中管理
浪潮集团管控系统 实施方法论
王胜利
集团管控项目 “七分实施，三分产品” 一点也不过。
如何保证项目保质、保量、按时将集团管控项 目交付？
集团管控项目实施难点
针对难点浪潮的应对方法
难点 多实体快速上线 多会计制度并存 海量数据处理
应对重点
规范制定过程中重视参与的 全面性。集中式推进，顾问 资源的保障
项目团队管理
参与时间； 30%
1. 项目出勤率（90%以上，90-80%，80-60%，60%以下） 工作业绩；
40% 1. 能够在制定时间内完成所分配任务 2. 所完成工作的质量 工作态度；
10% 1. 在较少监督和管理情况下，能够主动完成工作， 2. 能够主动承担工作，表现出强烈的责任感 沟通；
人
协项
务
营
力
同目
资
监
资
办管
金
控
源
公理
组
组Байду номын сангаас
组
组组
平咨系 台询统 开顾保 发问障 组组组
集团管控项目后台组织
集团管控项目实施步聚
需求阶段
规划阶段
客制化阶段
模拟培训
集团管控项目过程管理
由项目团队运用 一定的工具和技术、 按照一定的流程来 理顺一些错综复杂 的活动，完成既定 任务的过程 。确保 项目按时完成既定 目标确保交付物质 量
管理创新ppt教程文件
和行为准则的存在
课堂讨论
1、在本篇开始，有一句弗朗西斯. 培根的格言：“智 者将创造更多机会” ，对于技术和创新，这意味 着什么？对于竞争优势意味着什么？
2、为什么一个公司选择跟随而不是领导技术创新？ 当创新快速出现时，技术领先的潜在优势大吗？这 种情况是否跟随更好呢？
3、如果你从事杂货店生意，你将以谁为技术创新的 基准？是业内公司还是业外公司？为什么？
第三节 企业技术创新
❖ 技术创新的内涵和贡献 ❖ 技术创新的源泉 ❖ 技术创新的战略及其选择
第三节 企业技术创新
一、技术创新的内涵和贡献
❖ 创新与技术创新
概念
技术:用于将原材料转变成产品的方法、工艺、系统和技 能。更广义地说，是科学的商业化；是将科学知识系统 地应用于新产品、工艺和服务 创新:是技术的变革——告别以往的方法
第一节 创新及其作用
二、创新与维持的关系及其作用
作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存和 发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的、 创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续； 维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的 维持提供依托和框架。
卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
3. 我们必须能将科学知识转变成工程和经济的概念。如果 我们在理论上能做 某事，但是在经济上无法实施，你 就不能期望技术出现
4. 资金、熟练工人、时间、空间以及其他开发技术所需的 资源，必须可获得
5. 识别和聚集所必需的一切要素时，需要有企业家精神
第三节 企业技术创新
三、技术创新的战略及其选择
❖ 创新基础的选择
工业社会企业层级结构及其特征
❖直线指挥，分层授权 ❖分工细致，权责明确 ❖标准统一，关系正式
课堂讨论
1、在本篇开始，有一句弗朗西斯. 培根的格言：“智 者将创造更多机会” ，对于技术和创新，这意味 着什么？对于竞争优势意味着什么？
2、为什么一个公司选择跟随而不是领导技术创新？ 当创新快速出现时，技术领先的潜在优势大吗？这 种情况是否跟随更好呢？
3、如果你从事杂货店生意，你将以谁为技术创新的 基准？是业内公司还是业外公司？为什么？
第三节 企业技术创新
❖ 技术创新的内涵和贡献 ❖ 技术创新的源泉 ❖ 技术创新的战略及其选择
第三节 企业技术创新
一、技术创新的内涵和贡献
❖ 创新与技术创新
概念
技术:用于将原材料转变成产品的方法、工艺、系统和技 能。更广义地说，是科学的商业化；是将科学知识系统 地应用于新产品、工艺和服务 创新:是技术的变革——告别以往的方法
第一节 创新及其作用
二、创新与维持的关系及其作用
作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存和 发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的、 创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续； 维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的 维持提供依托和框架。
卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
3. 我们必须能将科学知识转变成工程和经济的概念。如果 我们在理论上能做 某事，但是在经济上无法实施，你 就不能期望技术出现
4. 资金、熟练工人、时间、空间以及其他开发技术所需的 资源，必须可获得
5. 识别和聚集所必需的一切要素时，需要有企业家精神
第三节 企业技术创新
三、技术创新的战略及其选择
❖ 创新基础的选择
工业社会企业层级结构及其特征
❖直线指挥，分层授权 ❖分工细致，权责明确 ❖标准统一，关系正式
【经典】浪潮集团知识管理统创新
知识：显性知识和隐性知识 企业竞争优势很大程度上来自于隐性知识
专家是隐性知识的载体
流程行为
行为条件
行为
产出物
核心知识支持
相关知识支持
知识 标识1
知识 标识2
知识 标识3
知识 标识1
知识 标识2
知识 标识3
知识 专家1
知识 专家2
知识 专家3
知识 专家1
知识 专家2
知识 专家3
35
第五，专家与核心流程的垂直综合—建立专家的联系和组合!
20
核心知识的描述－－知识元模型
知识元九要素模型:
知 识 的 传 统 描 述 要 素
知 识 描 述 新 要 素
内容 专业属性 组织属性 产权属性 创建者 创建时间 版本属性
相关性 (与组织什么职责,流程,流程节点相关?)
确定性 (是否被组织认定?)
21
2.3 核心知识的描述－－知识元模型
核心知识的关键要素: 1、相关性——与组织什么职责、流程、流程节点相关
6
1.2 IT企业实施知识管理的必要性
IT行业是一个知识密集型行业，大部分IT企业的智 力资本已经占到总资本的75%；
IT企业只有在构成这些智力资本的知识资源的开发 和利用方面占据了优势，才有可能有效提高IT服务 的能力和客户服务的满意度；
组织的长期运营和人力资源的流动，已经成为IT组 织管理中的一个突出的矛盾，所以知识组织必须有 能力将个人的知识尽可能地转化为组织的知识。
• 缺乏关联性和目的性 • 没有特定意义 • 仅描述了所发生事件的部分事实，无法提供对事件的判断或解释，也就无法为行动提 供持久可靠的基础 • 无法说明其自身是否重要或毫不相关 • 是产生信息的基本原始素材
服务中国 共享成功 浪潮培训理念和流程23页PPT
安装与部署 编写手册
制定管理制度 变革调整
技术交接 项目验收 持续改进
用户维护请求 维护服务 定期回访
服务总结分析
制定阶段性实施计划（定期一次）
与合作伙伴共同成长
培训 支持
资料 支持
市场 推进支持
在线 支持
携手并进 四赢天下
培训认证—轻松驾驭ERP
管理者 营销者
技术
伙伴成长模式 公司管理、人员培训
严格专业的培 训组织，多层次 多对象的个性化 培训，使客户随 时可以享受ERP 盛宴
实现平台
互动式案例教学 多媒体课件教学 ERP TechNet 网络畅游平台
运行维护—专业服务 全心关注
基于ISO 9001质量管理体系
7 × 24小时服务热线 服务论坛 服务质量监督
以客户 为关注焦点
现场服务支持 即时服务
系统规划
系统准备
系统上线
项目收尾
运营支持
流程
成立项目小组 培训关键用户 定义项目章程 调研详细需求 创建联合组织 设计业务蓝图 制定项目计划 设计实现方案 培训实施方法 制定项目标准 准备工作环境 召开启动会议
制定标准化
培训最终用户
开发定制需求
初始化系统
模拟业务实现 上线运行维护
数据准备
培训系统管理
项目实施—科学管理、严谨务实
需求确认
梳理数据
准备静态数据 准备动态数据
业务运行
系统初始化 最终用户培训 搭建知识体系
成果验证
项目质量评测 举行验收仪式
高层支持
建立客户方项目组
辅助方案设计 项目实施培训
拟
项目启动
社会、政府给予荣誉！
2020年(KM知识管理)浪潮集团知识管理系统创新
（KM知识管理)浪潮集团知识管理系统创新浪潮集团知识管理系统创新目录一、浪潮集团实施知识管理的背景3（一）知识管理产生的背景3（二）IT企业实施知识管理的必要性4（三）浪潮集团自身特点要求实施知识管理5二、浪潮集团实施知识管理的理论基础6（一）知识管理的涵义61、什么是知识管理62、企业知识管理的基本活动7（二）知识管理的对象——知识8（三）知识的表示方法——九要素模型11三、浪潮集团实施知识管理的方法12（一）实施知识管理的组织准备131、设立知识管理组织的原则132、人员岗位设置14（二）核心知识识别管理的新方法——二维综合法191、构建企业的业务流程网络192、知识与流程行为水平综合203、知识与核心流程的垂直综合214、二维综合法的特点22（三）浪潮集团推进知识管理的六步法231、明确职责和流程。
242、编绘知识地图，建立关键文档科目253、编绘专家地图，落实关键文档积累责任264、核心知识和关键文档物化265、核心知识和关键文档入库266、知识管理评估及发展27（四）浪潮知识综合管理系统——i-KSM271、i-KSM总体介绍282、i-KSM各部分功能介绍29四、浪潮集团实施知识管理的效果分析33一、浪潮集团实施知识管理的背景（一）知识管理产生的背景人类社会在经历了5000多年的农业经济和大约300年的工业经济之后，已经开始进入一个全新的知识经济时代。
知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济，是“以知识为基础”的经济(OECD1996年正式提出)。
在知识经济中，知识密集型产业比重越来越大，知识和信息成为生产的基本要素，知识工作者的数量和比重日益增大，劳动者知识水平日益提高，创新成为发展的关键，学习有着特别重要的意义。
因此，在知识经济的时代中，谁能掌握知识、技术，就能掌握竞争的未来。
对企业的调查显示，在当代企业的利润增长中，知识因素占40%，资源因素占20%，人均资本的增加因素占15%，规模经济的因素占13%，劳动力素质的提高占12%(Eric·Ｖon·Hippel,2001)，这些数据为我们揭示了知识管理的重要性。
《创新篇之管理创新》PPT课件
这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/ 数据中，把注意力集中在那些重要之处。
战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使 他们迷失方向。
通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信 只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界 的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
编辑版ppt
13
各种传统的管理思想往往在管理者的思维中根深蒂固, 很 难被人察觉, 而且人们对这些思想奉若神明, 不敢质疑。然 而, 要充分了解新管理原则的威力, 就必须摆脱过去的惯例 对想象力的束缚。
并非每一项管理创新都会带来竞争优势。任何形式的创新 都遵循着一条“幂次法则”( Power law) : 有一个能够带来 巨大竞争优势的真正激进的想法, 就意味着有几十个意义不 大的其他想法。但这绝不是不去创新的借口。创新始终是 一个数字游戏, 你做得越多, 收获丰硕成果的可能性就越大。
编辑版ppt
7
关系网变成了锁链
为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、 分销商和投资商建立起良好的关系。
但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限 制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
编辑版ppt
8
价值观变成教条
公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
借助于指挥、命令，通过上级 对下级的指导、监督，使各层
导 供有力的激励和鼓舞，率领大众 次、各部门的人员能按部就班
朝着某个共同方向前进
地开展工作
控 因环境变化的需要而适时、适度 尽量减少计划执行中的偏差，
战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使 他们迷失方向。
通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信 只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界 的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
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13
各种传统的管理思想往往在管理者的思维中根深蒂固, 很 难被人察觉, 而且人们对这些思想奉若神明, 不敢质疑。然 而, 要充分了解新管理原则的威力, 就必须摆脱过去的惯例 对想象力的束缚。
并非每一项管理创新都会带来竞争优势。任何形式的创新 都遵循着一条“幂次法则”( Power law) : 有一个能够带来 巨大竞争优势的真正激进的想法, 就意味着有几十个意义不 大的其他想法。但这绝不是不去创新的借口。创新始终是 一个数字游戏, 你做得越多, 收获丰硕成果的可能性就越大。
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关系网变成了锁链
为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、 分销商和投资商建立起良好的关系。
但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限 制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
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价值观变成教条
公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
借助于指挥、命令，通过上级 对下级的指导、监督，使各层
导 供有力的激励和鼓舞，率领大众 次、各部门的人员能按部就班
朝着某个共同方向前进
地开展工作
控 因环境变化的需要而适时、适度 尽量减少计划执行中的偏差，
浪潮集团知识管理系统创新案例(ppt 61页)
主要资质
通过ISO9001、ISO14001、ISO18000 三项认证 国家一级计算机信息系统集成资质 软件企业通过了CMM L3认证 国家涉密信息系统集成甲级资质、涉密软件开发资质 武器装备科研生产单位保密资格认证
10
产业地位
计算机产业:
国内最大的服务器专业研发生产基地 浪潮服务器连续十一年蝉联国有品牌销量第一 浪潮服务器先后打破三项世界纪录（TPC-H、SPEC） 存储产业连续三年国有品牌销量第一 浪潮服务器、浪潮电脑为中国名牌产品
5
1.1 知识管理产生的背景
• 核心能力：是指企业在某一领域内特别擅长的，而且可 以应用在其他事业或行业内的一套相关的技术、技能和 能力。
核心能力的特征： 是一种系统专长，是造成企业间差异的根本原因 主要由无形资产而非有形资产构成 竞争对手难以模仿 具有持久性 知识管理是当今企业在知识经济中形成核心能力的基础
6
1.2 IT企业实施知识管理的必要性
IT行业是一个知识密集型行业，大部分IT企业的智 力资本已经占到总资本的75%；
IT企业只有在构成这些智力资本的知识资源的开发 和利用方面占据了优势，才有可能有效提高IT服务 的能力和客户服务的满意度；
组织的长期运营和人力资源的流动，已经成为IT组 织管理中的一个突出的矛盾，所以知识组织必须有 能力将个人的知识尽可能地转化为组织的知识。
避免垃圾库的形成——选择与规范知识管理的对 象
解决相关性、确定性问题——知识的描述：知识 的九要素模型
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2.2 什么是知识？ ——从三层模型到五层模型
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1.浪潮组织知识的定义
一般知识管理对知识的三层模型定义
What is Knowledge ? Knowledge Information
通过ISO9001、ISO14001、ISO18000 三项认证 国家一级计算机信息系统集成资质 软件企业通过了CMM L3认证 国家涉密信息系统集成甲级资质、涉密软件开发资质 武器装备科研生产单位保密资格认证
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产业地位
计算机产业:
国内最大的服务器专业研发生产基地 浪潮服务器连续十一年蝉联国有品牌销量第一 浪潮服务器先后打破三项世界纪录（TPC-H、SPEC） 存储产业连续三年国有品牌销量第一 浪潮服务器、浪潮电脑为中国名牌产品
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1.1 知识管理产生的背景
• 核心能力：是指企业在某一领域内特别擅长的，而且可 以应用在其他事业或行业内的一套相关的技术、技能和 能力。
核心能力的特征： 是一种系统专长，是造成企业间差异的根本原因 主要由无形资产而非有形资产构成 竞争对手难以模仿 具有持久性 知识管理是当今企业在知识经济中形成核心能力的基础
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1.2 IT企业实施知识管理的必要性
IT行业是一个知识密集型行业，大部分IT企业的智 力资本已经占到总资本的75%；
IT企业只有在构成这些智力资本的知识资源的开发 和利用方面占据了优势，才有可能有效提高IT服务 的能力和客户服务的满意度；
组织的长期运营和人力资源的流动，已经成为IT组 织管理中的一个突出的矛盾，所以知识组织必须有 能力将个人的知识尽可能地转化为组织的知识。
避免垃圾库的形成——选择与规范知识管理的对 象
解决相关性、确定性问题——知识的描述：知识 的九要素模型
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2.2 什么是知识？ ——从三层模型到五层模型
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1.浪潮组织知识的定义
一般知识管理对知识的三层模型定义
What is Knowledge ? Knowledge Information
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职能分解目标1
基础环节
组织机构设置及岗位划分
基础环节
能力评价体系
依
据 能 力
产生绩效的 能力依据
需
求
绩 效 管 理
设 根据绩效改进
体
计 培训要求 课
以市场为导向的经营理念创新
不断完善的体制创新
持续的技术创新
以客户为中心的营销服务创新
创新立业 创新发展
与时俱进的管理创新
创新的组织保障：两维的矩阵管理体系/三级研发体系 创新的人才保障：头脑人才建设
5
3、创新组织机构
立足于整体战略规划，浪潮将企业管理划分为11个核心管理体系推动管理创新
依托管理体系，从集团范围选拨专家人才分别成立体系专业组织 体系专业组织：专家委员会/专家体系小组
式启动
预算汇报
签署目标责任书
14
2、以“战略为指导，以KPI为核心”的战略绩效管理体系
基于集团战略规划建立目标分解体系，依托目标管理体系进行考核 依托六大管理体系，应用四种绩效管理工具实施绩效循环
目标管理体系
产业分解目标1
集团战略规划
集团经营目标、运营目标
产业分解目标2
··· 职能分解目标2
目标管理体系
通过《制定集团五年 正式通过《规划初稿》 市场委和技术委对产
规划的若干想法》 并发布相关政策
业市场产品规划审议
2011年3月7日 市场技术规划汇报会 听取市场委和技术委 市场产品规划汇报
2011年3月28日 孙总主持总裁办公会 听取规划计划预算整 体汇报确定经营目标
10月
11月
12月
1月
2月
3月
4月
6
3、创新组织机构
为保证一体化和专注化的有机统一，浪潮采用两维的矩阵管理机制 专注化只有以一体化平台为基础，才能保持持续的生命力 一体化必须重视专注化，才能保持创新的活力
业务单位
浪潮 SV/STR
浪潮 ERP
浪潮软件 浪潮超越 （政府）） （军队）
……
市场营销（市场委员会）
数字媒体 （广电）
11
个
期权 股票分红
福利 年终绩效 月/季绩效
长期激励
绩效部分
薪酬激励
基本薪酬
年收年入收入
固定部分
9
主要内容
浪潮集团简介 浪潮集团管理创新机制 浪潮集团企业管理体系
>>
© Copyright Inspur Corporation, 2011
10
1、浪潮高度重视战略规划，认为规划是浪潮永续发展的根基
在浪潮多年实践的基础上形成的一套战略规划体系：以十步法为核心的战略规划体系 十步法是一种鼓励团队参与，重视流程、模版和数字分析的系统的战略分析决策的方法 统筹考虑内外部因素，兼顾战略性和操作性，是一种由表及里，从现象到本质的分析方法
12
1、浪潮高度重视战略规划，认为规划是浪潮永续发展的根基
序号
规划流程
负责人
日期
一、 收集行业信息及市场数据
营销经理 10月-12月
二、 确定集团十二五规划总体思路 总裁办公会 1月7日
三、
各单位十二五规划总体思路 及FY2011年度计划
产业/行业单位 1月15日
四、 十二五规划及年度计划分解 产业/行业单位 2月28日
研发管理（技术委员会）
体
系
集成供应链（供应链体系规划小组）
专
业 组
…….
织
企业文化（企业文化委员会）
7
4、创新规划目标
浪潮集团围绕着十二五规划目标推动管理创新工作
总体目标：向云计算整体方案和服务供应商转型，成为云计算的领导厂商 （1）营业收入突破1000亿元；市场占有率提高一倍 （2）在以下领域的关键核心技术方面取得重大突破
Step8 财务预测和分析 Step9 内外部风险分析 Step10 制定第一年计划
13
1、浪潮高度重视战略规划，认为规划是浪潮永续发展的根基
战略规划整个过程历时半年，以数据分析为基础，重视专家智慧，重视团队参与
2010年10月24日 2011年1月7日-9日 2011年2月22日-24日
孙总主持总裁办公会 规划及计划工作会议 市场技术规划分析会
云计算、物联网、NGB（三网融合）、电子商务 高端服务器、存储、软件平台 LED、集成电路 （3）十二五期间技改投入291亿,研发费投入223亿 （4）资本市场融资70亿 （5）海外业务拓展到40个国家
8
5、创新激励机制
浪潮已建立全面的激励体系：薪酬激励、股权激励、期权激励等
五险一金 交通补贴 午餐补贴 住房补贴 …………
▪ 理解行业需求 ▪ 研究竞争对手 ▪ 激发团队灵感 ▪ 促进团队沟通 ▪ 实现组织学习 ▪ 凝聚全体共识 ▪ 明确发展方向 ▪ 鼓舞员工士气
11
1、浪潮高度重视战略规划，认为规划是浪潮永续发展的根基 清晰的流程+实用的模版+战略规划指导师=战略规划方法论
▪ 行业环境分析 ▪ 竞争环境分析 ▪ SWOT分析 ▪ 业务组合分析 ▪ 制定战略 ▪ 内外部分析 ▪ 制定第一年计划
3
创新文化
创新
创新是浪潮的DNA ，没有创新就没有浪潮的今天，更不会有未来 浪潮认为，“ 做别人没做的是创新，模仿学会了是创新，今天比
昨天进步是创新，持续改进也是创新。“ “技术-专利-标准”梯次攀登是浪潮创新的三步曲 浪潮倡导“全员、全面、持续、有价值”的创新
4
2、创新文化
浪潮如何创新？
引领信息科技浪潮，推动社会文明进步
浪潮集团管理创新之道
主要内容
浪潮集团简介 浪潮集团管理创新机制 浪潮集团企业管理体系
>>
© Copyright Inspur Corporation, 2011
2
1、企业文化
使命
引领信息科技浪潮 推动社会文明进步
愿景
成为先进信息科技产品和领先解决方案的服务商
核心价值观 客户 创新 团队 斗志 方法 企业作风 快速反应、精准执行
2010年11月7日 集团召开干部会议 发布《浪潮集团五年 规划指导建议初稿》
2011年1月15日-17日 产业规划分析会
对产业规划整体思路 进行审议
2011年3月1日 2011年3月17日-22日
2011年3月31日
辛总主持职能干部会
规划终审会
财年总结大会
职能五年规划工作正 听取产业规划、计划、 发布五年规划目标，
五、 制定年度预算
产业/行业单位 3月10日
六、 十二五规划暨年度计划汇总
规划小组 3月31日
七、 月度评审
总裁办公会 逐月
十个步骤的时间跨度：近6个月
战略规划十步法
Step3 IT行业环境分析 Step4 竞争环境分析
Step5 SWOT分析 Step6 业务组合分析 Step1 企业使命和远景 Step2 五年规划目标 Step7 制定战略
基础环节
组织机构设置及岗位划分
基础环节
能力评价体系
依
据 能 力
产生绩效的 能力依据
需
求
绩 效 管 理
设 根据绩效改进
体
计 培训要求 课
以市场为导向的经营理念创新
不断完善的体制创新
持续的技术创新
以客户为中心的营销服务创新
创新立业 创新发展
与时俱进的管理创新
创新的组织保障：两维的矩阵管理体系/三级研发体系 创新的人才保障：头脑人才建设
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3、创新组织机构
立足于整体战略规划，浪潮将企业管理划分为11个核心管理体系推动管理创新
依托管理体系，从集团范围选拨专家人才分别成立体系专业组织 体系专业组织：专家委员会/专家体系小组
式启动
预算汇报
签署目标责任书
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2、以“战略为指导，以KPI为核心”的战略绩效管理体系
基于集团战略规划建立目标分解体系，依托目标管理体系进行考核 依托六大管理体系，应用四种绩效管理工具实施绩效循环
目标管理体系
产业分解目标1
集团战略规划
集团经营目标、运营目标
产业分解目标2
··· 职能分解目标2
目标管理体系
通过《制定集团五年 正式通过《规划初稿》 市场委和技术委对产
规划的若干想法》 并发布相关政策
业市场产品规划审议
2011年3月7日 市场技术规划汇报会 听取市场委和技术委 市场产品规划汇报
2011年3月28日 孙总主持总裁办公会 听取规划计划预算整 体汇报确定经营目标
10月
11月
12月
1月
2月
3月
4月
6
3、创新组织机构
为保证一体化和专注化的有机统一，浪潮采用两维的矩阵管理机制 专注化只有以一体化平台为基础，才能保持持续的生命力 一体化必须重视专注化，才能保持创新的活力
业务单位
浪潮 SV/STR
浪潮 ERP
浪潮软件 浪潮超越 （政府）） （军队）
……
市场营销（市场委员会）
数字媒体 （广电）
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个
期权 股票分红
福利 年终绩效 月/季绩效
长期激励
绩效部分
薪酬激励
基本薪酬
年收年入收入
固定部分
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主要内容
浪潮集团简介 浪潮集团管理创新机制 浪潮集团企业管理体系
>>
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1、浪潮高度重视战略规划，认为规划是浪潮永续发展的根基
在浪潮多年实践的基础上形成的一套战略规划体系：以十步法为核心的战略规划体系 十步法是一种鼓励团队参与，重视流程、模版和数字分析的系统的战略分析决策的方法 统筹考虑内外部因素，兼顾战略性和操作性，是一种由表及里，从现象到本质的分析方法
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1、浪潮高度重视战略规划，认为规划是浪潮永续发展的根基
序号
规划流程
负责人
日期
一、 收集行业信息及市场数据
营销经理 10月-12月
二、 确定集团十二五规划总体思路 总裁办公会 1月7日
三、
各单位十二五规划总体思路 及FY2011年度计划
产业/行业单位 1月15日
四、 十二五规划及年度计划分解 产业/行业单位 2月28日
研发管理（技术委员会）
体
系
集成供应链（供应链体系规划小组）
专
业 组
…….
织
企业文化（企业文化委员会）
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4、创新规划目标
浪潮集团围绕着十二五规划目标推动管理创新工作
总体目标：向云计算整体方案和服务供应商转型，成为云计算的领导厂商 （1）营业收入突破1000亿元；市场占有率提高一倍 （2）在以下领域的关键核心技术方面取得重大突破
Step8 财务预测和分析 Step9 内外部风险分析 Step10 制定第一年计划
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1、浪潮高度重视战略规划，认为规划是浪潮永续发展的根基
战略规划整个过程历时半年，以数据分析为基础，重视专家智慧，重视团队参与
2010年10月24日 2011年1月7日-9日 2011年2月22日-24日
孙总主持总裁办公会 规划及计划工作会议 市场技术规划分析会
云计算、物联网、NGB（三网融合）、电子商务 高端服务器、存储、软件平台 LED、集成电路 （3）十二五期间技改投入291亿,研发费投入223亿 （4）资本市场融资70亿 （5）海外业务拓展到40个国家
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5、创新激励机制
浪潮已建立全面的激励体系：薪酬激励、股权激励、期权激励等
五险一金 交通补贴 午餐补贴 住房补贴 …………
▪ 理解行业需求 ▪ 研究竞争对手 ▪ 激发团队灵感 ▪ 促进团队沟通 ▪ 实现组织学习 ▪ 凝聚全体共识 ▪ 明确发展方向 ▪ 鼓舞员工士气
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1、浪潮高度重视战略规划，认为规划是浪潮永续发展的根基 清晰的流程+实用的模版+战略规划指导师=战略规划方法论
▪ 行业环境分析 ▪ 竞争环境分析 ▪ SWOT分析 ▪ 业务组合分析 ▪ 制定战略 ▪ 内外部分析 ▪ 制定第一年计划
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创新文化
创新
创新是浪潮的DNA ，没有创新就没有浪潮的今天，更不会有未来 浪潮认为，“ 做别人没做的是创新，模仿学会了是创新，今天比
昨天进步是创新，持续改进也是创新。“ “技术-专利-标准”梯次攀登是浪潮创新的三步曲 浪潮倡导“全员、全面、持续、有价值”的创新
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2、创新文化
浪潮如何创新？
引领信息科技浪潮，推动社会文明进步
浪潮集团管理创新之道
主要内容
浪潮集团简介 浪潮集团管理创新机制 浪潮集团企业管理体系
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1、企业文化
使命
引领信息科技浪潮 推动社会文明进步
愿景
成为先进信息科技产品和领先解决方案的服务商
核心价值观 客户 创新 团队 斗志 方法 企业作风 快速反应、精准执行
2010年11月7日 集团召开干部会议 发布《浪潮集团五年 规划指导建议初稿》
2011年1月15日-17日 产业规划分析会
对产业规划整体思路 进行审议
2011年3月1日 2011年3月17日-22日
2011年3月31日
辛总主持职能干部会
规划终审会
财年总结大会
职能五年规划工作正 听取产业规划、计划、 发布五年规划目标，
五、 制定年度预算
产业/行业单位 3月10日
六、 十二五规划暨年度计划汇总
规划小组 3月31日
七、 月度评审
总裁办公会 逐月
十个步骤的时间跨度：近6个月
战略规划十步法
Step3 IT行业环境分析 Step4 竞争环境分析
Step5 SWOT分析 Step6 业务组合分析 Step1 企业使命和远景 Step2 五年规划目标 Step7 制定战略