8种激励方式

8种激励方式

激励1——参与管理和科学管理

参与管理

参与管理与X理论和Y理论、激励—保健理论和ERG理论等激励理论都有关系。参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐。其理由有以下几个方面：

1.当工作比较复杂，管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节，通过员工的参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献。

2.现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方面都能致力推行。

3.参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感，有利于决策的执行。

4.参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义。

质量监督小组是一种常见的参与管理模式。质量监督小组通常由八到十位员工及一名督导员组成，定期集会——通常每周一次——讨论质量方面的难题，分析问题的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。

美国东方航空公司曾经实行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅仅机械技工的生产力就大有提高，价值合计5000万美元。

科学管理

科学管理也是早期流行的一种工作设计方法。科学管理的方法采用动作时间分析等科学方法确定工作中的每一要素，减少动作和时间上的浪费，提高工作的专门化程度，降低工作的复杂性，提高生产率。

激励2——弹性工作制和弹性福利制

弹性工作制是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。

弹性工作制有以下几种形式：

1.缩短每周工作天数。例如，在美国，有的人每天工作十小时，一周工作四天，而不是传统的每周五天工作制。这种方法可以使员工有更多的休闲、娱乐的时间，提高了员工的工作热情和对组织的认同度，增加了生产力和设备运转率，减少加班和旷工率。

2.弹性工作时间。公司只规定每天工作总的时间数，但员工上下班的时间可以自己掌握。通常来说公司会规定一段必须在班的共同时间，以避免员工之间没有机会沟通。弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，给员工私人生活提供方便。它给予员工更多的自主权和责任感，顺应了员工成长的需要，符合ERG理论。不过统计表明，这种工作制主要被小公司采用。

弹性福利制

弹性福利制是指允许员工在各种可能的福利方案中选择自己所最需要的反方案。因为每个人的具体情况不同，需要的福利也不同，有的员工可能更关心子女入托的问题，而有的员工更希望得到住房补贴。弹性福利制是由公司根据每

个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为至

激励3——工作丰富化

工作丰富化是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制定、执行、评估，使员工有更大的自由度和自主权。有以下一些实施的方式：

任务组合：把现有零碎的任务结合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性。

构成自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的成果，意义和重要性。

与客户建立联系，从而增加工作技能多样性、自主性和反馈度

纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权。

开放反馈渠道，使员工不仅可以知道自己的绩效，也可知道是否进步、退步或没有变化。

组织自主性工作团队。自主性工作团队对例行工作有很大的自主管理权，包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，团队中成员之间互相评价绩效。组织自主性工作团队有三个特征：整个团队对最终产品负责；成员拥有各种技能，从而能执行所有或绝大部分任务；绩效的反馈和评价以整个团队为对象。

激励4——工作设计、工作轮换和工作扩大化

工作设计

工作设计是指将任务组合构成一套完整的工作方案。就是确定工作的内容和流程安排。

工作轮换

工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。现在有些公司从长期培养员工的角度出发，在录用新员工后的一至两年内会让员工在公司主要的部门都工作一段时间。这种方法能非常有效地提高员工的能力。

工作扩大化

工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。例如，邮政部门的员工可以从原来只专门分检邮件增加到也负责将邮件分送到各个邮政部门。

激励5——绩效薪金制

绩效薪金制将绩效与报酬相结合。绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大程度，就应该让员工相信绩效和报酬之间

存在紧密的联系。绩效包括个人绩效、部门绩效和组织绩效。常见的绩效薪金制有计件工资、工作奖金、利润分成、利润分红等多种形式。绩效薪金制重要的优点之一是它可以减少管理者的工作量，员工为了获得更多的利润会自发地努力工作，不需要管理者的监督。

绩效薪金制是许多公司采用的薪酬制度，例如考尔特实业公司的总裁马格里斯的基本年薪为44万美元，此外根据绩效他可以拿到55万美元的分红。

A&P茶叶公司的门市店员分布在费城60家百货公司从事销售，他们薪金的一部分是根据绩效发放的。结果既提高了营业额，也增加了个人收入。

激励6——目标管理

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。

目标具体化指明确、具体地描述预期的成果。参与决策要求制定工作目标时，涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度。而不是上级单方面地指定下级的工作任务。目标管理要求规定目标完成期限，和每一阶段任务完成的期限，同时不断地给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。

激励理论在实践中的应用——双轨薪金制

双轨薪金制的精神是：对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。也就是说，对年资不同的员工，实施不同的付酬方式。

双轨薪金制有两种形式。一种是把薪水暂时定在较低的水平，然后缓慢提升，直至最高薪水。一般来说，这需要三到十年的时间。另一种是让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。例如，美国航空公司同驾驶员和空中小姐工会签定新进的驾驶员年薪只能领到资深驾驶员的一半，而且不管他以后服务多少年，都维持这个比例。虽然双轨薪金制可以削减人事费用，但是由于和公平理论背道而驰，会造成员工的不满，降低他们的忠诚度，增加离职率。

激励8——行为矫正

行为矫正又称组织行为矫正，是强化理论在管理实践中的应用。它分为五个步骤：

1.确认与绩效有关的行为。

2.测量有关的行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平。

3.确认工作行为的情景因素。采用功能分析法鉴别工作行为的各种情景因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。

4.拟订并执行一项策略性干预措施。