项目经理部计划管理实施办法
项目实施管理制度
项目实施管理制度XXXXX科技有限公司2021年07月02日修订记录一、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。
1.软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。
2.项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。
3.软件工程涉及需求分析、系统设计、编码实现、系统测试、项目发布、项目维护、项目总结。
二、阶段成果根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。
1.立项：项目立项报告、市场需求文档（MRD）。
2.需求分析：项目需求文档（PRD）、项目开发计划、项目风险分析清单。
3.系统设计：系统架构设计文档、模块详细设计文档等。
4.软件实现：开发任务清单、源代码、单元测试代码、模块测试代码、源代码说明或者注释、复盘报告。
5.系统测试：测试方案、测试用例、测试报告。
6.项目发布：项目使用手册。
7.项目维护：项目维护记录、用户反馈记录。
8.项目总结：项目组内部进行项目实施过程总结。
软件过程成果表：备注：上述成果文件模板，可以在“项目管理实施工具”中查看。
三、岗位设置四、项目立项1.项目经理进行市场调查与分析，确认项目的需求，进行项目研发立项，立项需提供《项目立项报告》。
2.项目立项后，务必和商务部门确定项目需求边界。
3.编写《双方项目成员名单》。
4.项目立项通过后，系统研发部门根据项目对资源的需求成立项目开发组，指派研发经理，由部门和研发经理共同来确定具体项目配置、知识技能要求、团队成员及团队的角色等。
五、项目计划与监控1.以项目为单位，项目经理负责编写《项目主计划》，研发经理负责编写整个项目的《项目开发计划》。
2.项目经理及研发经理在进行项目实施、客户沟通过程中，应从客户领导、客户所处于行业政策变动、公司内部的开发人员、技术路线、开发环境、成本、质量等各方面考量，形成《项目风险跟踪列表》，在项目整个实施过程中，及时更新、关注风险。
项目工期计划管理流程
项目工期计划管理流程一、项目工期计划管理的目标1.确定项目的起止日期和关键里程碑，以确定项目的时间范围。
2.评估项目的可行性和可交付成果，以确定项目的关键任务和可交付成果。
3.制定详细的项目工期计划，包括任务列表、任务依赖关系、任务持续时间和关键路径。
4.分配资源并计划项目的资源需求，确保项目可以按时完成。
5.监控和控制项目的工期，及时调整项目计划和资源分配，以应对项目风险和变化。
二、项目工期计划管理的步骤和活动1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理和相关团队成员应进行初步的工期规划。
这包括选择并分析项目的关键任务和可交付成果，以及评估项目的风险和资源需求。
项目经理还需要制定项目的起止日期和关键里程碑，并组织相关会议和讨论，以确保项目启动阶段的工期计划得以落实。
2.项目计划阶段：在项目计划阶段，项目经理需要制定详细的工期计划。
首先，项目经理应制定任务列表，列出项目的所有任务和子任务。
然后，项目经理需要确定任务之间的依赖关系，以及每个任务的持续时间和工作量。
最后，项目经理应确定关键路径，即项目中所有任务中持续时间最长的路径。
这些计划将决定项目的工期，并对资源需求和任务安排产生影响。
3.资源分配和任务安排：在确定项目工期后，项目经理需要分配资源并安排任务。
这包括确定每个任务所需的资源类型和数量，并将其分配给相关团队成员。
项目经理还需要协调团队成员的工作时间，以确保任务可以按时完成。
在这个过程中，项目经理可能需要调整任务的优先级和资源分配，以应对资源冲突和变化。
4.监控和控制工期：一旦项目实施开始，项目经理需要持续监控和控制工期。
这包括跟踪任务的进度，并与团队成员沟通工作进展和任务完成情况。
如果项目出现延误或风险，项目经理应及时调整工期计划和资源分配，以确保项目可以按时完成。
项目经理还需要与相关团队成员和利益相关方进行沟通，共同应对项目的风险和变化。
5.工期评估和调整：在项目实施过程中，项目经理应持续评估和调整工期计划。
施工项目管理办法实施细则内容模板
一、总则第一条为加强施工项目管理，确保工程质量和安全，提高施工效率，降低施工成本，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合本单位的实际情况，制定本细则。
第二条本细则适用于本单位所有施工项目，包括新建、改建、扩建、拆除等工程项目。
第三条施工项目管理应遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规和行业标准；2. 保障工程质量和安全；3. 提高施工效率；4. 降低施工成本；5. 强化责任追究。
二、施工项目管理组织第四条施工项目管理组织应设立项目经理部，负责施工项目的全面管理工作。
第五条项目经理部由项目经理、项目副经理、工程技术负责人、质量负责人、安全负责人、材料负责人、财务负责人等组成。
第六条项目经理部职责：1. 负责编制施工组织设计、施工方案；2. 组织施工图纸会审、技术交底；3. 确保施工质量和安全；4. 控制施工进度、成本和资源；5. 管理合同、资料、档案；6. 做好施工现场协调、沟通工作。
三、施工前期管理第七条施工前期管理包括以下内容：1. 施工图纸会审：组织各参建单位对施工图纸进行会审，明确设计意图、技术要求和质量标准。
2. 施工方案编制：根据施工图纸、现场条件、技术要求等编制施工方案，明确施工顺序、施工方法、施工工艺、施工质量、施工安全等。
3. 施工组织设计：编制施工组织设计，明确施工进度、施工安排、施工人员、施工设备、施工材料等。
4. 施工合同签订：与施工单位签订施工合同，明确双方的权利和义务。
四、施工过程管理第八条施工过程管理包括以下内容：1. 施工进度管理：制定施工进度计划，明确施工节点，加强施工进度监控，确保施工进度符合要求。
2. 施工质量管理：严格执行质量标准，加强施工过程控制，确保工程质量达到设计要求。
3. 施工安全管理：加强施工现场安全管理，落实安全责任，确保施工安全。
4. 施工成本管理：合理控制施工成本，降低施工成本，提高经济效益。
5. 施工资源管理：合理配置施工资源，提高资源利用率。
工程项目管理办法
工程项目管理办法第一章总则第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。
第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。
第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。
项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。
第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。
第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。
第二章项目经理部的组建第六条项目经理部的组建项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。
项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。
第七条项目经理的基本条件和产生办法（一）基本条件1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。
（二）项目经理的产生项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。
第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。
（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。
第九条项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。
第三章分公司和项目的责任和权利第十条分公司的责任和权利（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。
项目管理办法
项目管理办法项目管理办法是指在项目实施过程中，为确保项目能够按照规划和要求进行有效管理的文件或指南。
本文将就项目管理办法的主要内容、流程以及关键要点进行详细介绍。
一、引言项目管理办法的编制旨在提高项目管理的水平，确保项目实施的质量和进度，实现项目目标。
本办法适用于我公司内部项目和外部客户委托项目，对于项目经理、项目团队成员以及相关部门具有指导作用。
二、参与人员项目管理办法的参与人员包括项目经理、项目团队成员、资深专家、相关部门代表等。
项目经理负责协调和管理项目全过程，团队成员负责任务的执行和反馈，资深专家提供技术支持和经验指导，相关部门代表协助解决项目中的问题。
三、项目管理流程1. 项目启动项目启动是项目管理的第一步，需要明确项目目标、范围、时间、质量要求等基本信息。
项目经理负责起草项目章程，项目团队成员参与讨论和确认。
2. 项目计划编制项目计划编制是项目管理的核心环节，需要制定详细的计划和时间表，明确任务分工和资源需求。
项目经理负责起草项目计划，项目团队成员参与讨论和完善。
3. 项目实施项目实施是根据项目计划进行任务的执行和控制，需要监督进度、质量和成本。
项目经理负责组织和协调项目团队的工作，确保项目按时、按质完成。
4. 项目验收项目验收是项目交付的最后阶段，需要对项目结果进行确认和验收。
项目经理负责组织验收工作，项目团队成员提供必要的技术支持和反馈意见。
四、关键要点与注意事项1. 沟通与协调：项目管理强调沟通和协调，项目经理应及时与项目团队成员沟通任务要求和进度安排，并解决项目中的问题。
2. 风险管理：项目管理需要对项目风险进行评估和控制，及时应对项目中出现的各种风险，确保项目顺利进行。
3. 资源管理：项目管理需要建立资源管理机制，合理分配和利用项目资源，使其发挥最大效益。
4. 绩效评估：项目管理需要对项目成果和绩效进行评估，及时发现并解决问题，提高项目管理水平。
5. 变更管理：项目管理需要建立变更管理机制，对项目变更进行评估和控制，确保项目目标的稳定性和可持续性。
项目管理目标及管理措施
项目管理目标及管理措施1. 简介本文档旨在明确项目管理的目标，并提出相应的管理措施。
项目管理是一种组织和管理资源以实现项目目标的方法。
通过设定明确的目标并采取相应的管理措施，可以提高项目的成功率和效率。
2. 项目管理目标项目管理的目标是确保项目在预算、时间和质量方面实现成功。
以下是项目管理的主要目标：2.1 完成项目目标项目管理的首要目标是实现项目的预期目标。
项目的目标可以是在特定时间内交付特定的产品或服务，也可以是实现特定的业务目标。
项目经理应与相关方合作，制定明确的目标，并建立相应的项目计划。
2.2 控制项目成本控制项目成本是项目管理的重要目标之一。
项目经理应制定预算，并根据实际情况进行成本控制。
项目成本包括人力资源、物资采购、设备费用等各种费用。
项目经理应及时监控项目成本，并采取必要的措施保持项目在预算范围内。
2.3 遵守项目时间表严格遵守项目时间表是项目管理的关键目标之一。
项目经理应根据项目计划制定详细的时间表，并定期检查项目进展情况。
如果项目进展不顺利，项目经理应及时采取措施调整项目时间表，确保项目按时交付。
2.4 保证项目质量保证项目质量是项目管理的核心目标之一。
项目经理应与相关方合作，确保项目交付的产品或服务符合预期的质量要求。
项目经理应制定详细的质量管理计划，并监控项目实施过程中的质量风险。
如果发现质量问题，项目经理应及时采取纠正措施。
2.5 管理项目风险管理项目风险是项目管理的重要目标之一。
项目经理应在项目启动阶段进行风险评估，并制定相应的风险管理计划。
项目经理应定期检查项目的风险情况，并采取预防措施和应对措施，以降低项目风险对项目目标的影响。
3. 管理措施为实现上述项目管理目标，以下是一些常用的项目管理措施：3.1 制定项目计划项目经理应与相关方合作，制定详细的项目计划。
项目计划包括项目的目标、工作分解结构、时间表、资源分配、风险管理计划等内容。
项目计划应具体、可测量、可实施，并得到所有相关方的认可。
工期进度计划
工期进度计划1、依据施工组织设计，对工程主要节点计划的进行分解，确保我公司对业主承诺的各项管理目标的实现。
结合本工程概况分析、施工方法、资源配置以及我公司施工类似工程总结的经验，公司对本工程的重视程度，确定本工程总进度计划。
进度计划控制是实现本工程的重要保证，通过对各项作业量与工程量分解，选择合理科学的施工方法，资源配置的有效组织与利用，对单位的有效协调与控制，通过制定强有力的措施保证，实施对施工进度进行全过程控制，确保进度计划的实现，达到预期目标。
工期是本工程的关键，为确保工程工期如期完成，项目部成立以项目经理为首的施工进度保证体系，将每项作业分解到人，严格执行，定期考核，制定偏差纠正措施，确保总进度计划的完成。
本工程将严格按照作业程序开展各项作业，对各工序的作业质量严格把关，全面实行计划控制，制定阶段性工期目标，严格执行关键线路工期，对工期进行动态管理，确保阶段目标得以完成。
根据施工中出现的影响关键线路的因素，及时分析原因，找到解决办法，并及时将计划进行调整，再按照调整后的关键线路组织实施，从而使施工在经常变化的资源投入及不可见因素的动态影响下，始终能够对工期进行纠正及控制。
严格计划的管理，定期召开由各配属队伍参加的工程例会，解决施工中出现的各种矛盾。
这样就使保证整个工程的工期有了科学的手段，避免了盲目性和心中无数。
1.1合理分解施工总进度计划，细化落实施工进度在合同签定后及施工期间，项目经理立即组织分解施工总进度计划，编制月、旬进度计划，将各阶段的施工任务安排具体细化。
在编制完了时间进度计划后，依据时间进度计划编制劳动力、主要材料、预制品、半成品、机械设备资源需要量计划，编制进度控制措施计划，编制资金收支预测计划。
1.2施工进度计划的实施及控制施工进度计划审核批准后，由项目部报监理工程师确认，然后，由工长依此为依据编制施工任务书下达至班组。
在施工进度计划实施过程中，由项目主任工程师牵头做好以下作业：1.2.1跟踪计划的实施加强监督，发现进度计划执行受到干扰时，积极采取调整措施。
项目经理部管理职责(五篇)
项目经理部管理职责1、组织设计和制订工程建设计划;2、配合相关部门做好设备安装的设计、概算、招标工程量审核、安装调试等工作;3、配合施工单位按照相关管理制度、安装图纸、操作规范和进度要求完成土建和设备安装任务;4、及时处理工程管理中发生的异议和投诉，不断提高服务满意度;5、对施工现场进行监督管理，做好安全与现场管理工作;6、建立土建施工等进度记录和台账，做好与施工单位的设备安装图纸等资料的交接存档工作;7、对土建、设备安装作业量等相关数据进行统计和报表分析，根据分析数据建议对策并向部门经理反馈。
项目经理部管理职责（二）项目经理部的管理职责主要包括以下几个方面：1.项目规划和目标设定：项目经理部负责与项目团队合作制定项目计划，明确项目目标和时间表，并确保项目的可行性和可实施性。
2.资源管理：项目经理部负责确保项目获得足够的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等，并做好资源的调配和管理，以确保项目的顺利进行。
3.团队管理：项目经理部负责组建和管理项目团队，包括确定团队成员的角色和职责，协调团队内部合作，解决团队成员之间的冲突和问题，提供必要的培训和支持，以确保团队的有效运作。
4.项目监控和控制：项目经理部负责监控项目的进展情况，及时发现并解决项目中的问题和风险，确保项目按照计划进行，达到预期的结果。
5.沟通和协调：项目经理部负责与项目相关的各方进行沟通和协调，包括与项目发起人、相关部门、合作伙伴等进行协商和沟通，确保项目的顺利进行。
6.质量管理：项目经理部负责确保项目交付的质量符合预期要求，制定和执行质量管理计划，监控项目质量，并及时采取纠正措施，以达到客户要求和项目目标。
7.风险管理：项目经理部负责识别、评估和管理项目中的各类风险，制定相应的风险管理计划，并及时采取措施进行风险应对，确保项目的成功实施。
总之，项目经理部的管理职责是确保项目在时间、成本、质量和范围等方面的有效管理，以达到项目的预期目标和客户的需求。
工程进度计划及保证措施
工程进度计划及保证措施第一节进度计划表见后附表一、按以下程序实施进度控制1、项目经理部根据施工合同的要求确定施工进度目标，明确计划开工日期、各关键工序节点工期、计划总工期和计划竣工日期。
2、编制施工进度计划，具体安排实现计划目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。
分包人负责根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划。
3、向监理工程师提出开工申请报告，按监理工程师开工令确定的日期开工。
4、实施施工进度计划。
项目经理通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善施工程序和方法的决策等，应用技术、经济和管理手段实现有效的进度控制。
5、全部任务完成后，进行进度控制总结并编写进度控制报告。
二、保证工期的组织措施1、建立施工项目进度实施和控制的组织系统开工前，建立以项目经理为领导的，包括计划人员、调度人员、作业队长、班组长以及有关人员的施工项目进度实施和控制的组织系统。
这个组织系统既要承担计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，这样才能保证总进度目标实现。
2、落实各层次进度控制人员、具体任务和工作职责⑴实行项目经理负责制，对工程行使计划、组织、指挥、协调、实施、监督六项基本职能，确保指令畅通、令行禁止、重信誉、守合同。
⑵项目经理部除项目经理主管项目的总体指挥协调控制以外，设置专业进度管理工程师和统计师，专职负责工程进度计划的编制与检查和协调管理。
⑶以施工进度计划协调调度为中心，实施进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、反馈、对外协调等职能。
以施工总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点，逐月检查落实、实施奖惩，以保证工期目标的按时实现。
施工中将建立一系列现场制度，诸如工期奖罚制度、工序交接检制度、施工样板制、大型施工机械设备使用申请和调度制度、材料堆放申请制度、总平面管理制度等。
3、建立进度控制工作制度⑴施工项目进度计划的检查按下表进行：检查依据施工进度计划、作业计划及施工进度计划实施记录检查目的检查实际施工进度，收集整理有关资料，并与计划对比，为进度分析和计划调整提供信息检查时间①常规性检查可确定为每月、半月、旬或周进行一次；②施工中遇到天气、资源供应等不利因素严重影响时，间隔时间临时可缩短，次数应频繁。
项目管理办法(范例)
项目管理办法第一章总则第一条实行项目管理是市场的需要，是时代发展的要求，是克服层次多、成本高、责任不明、管理不到位等弊端的有效手段。
第二条项目部是经营生产型组织，通过加强项目管理，提高信誉，降低成本，提高效益；通过开展区域性经营，达到多揽工程、占领市场、求得发展的目的。
第三条项目管理的对象是测绘或与测绘相关项目。
项目管理就是以工程项目为单元实行项目经理责任制，以项目成本、合同工期、工程质量等量化指标为考核内容，以生产要素的优化配置为手段，追求经济效益的最大化。
第四条公司承揽的所有项目，都要实行项目管理，实行项目经理责任制，项目部是该工程项目的成本中心、核算中心、生产中心、管理中心和公司经营分中心。
第五条项目部作为公司经营分中心，使全公司经营工作重心下移，逐步渗透，扩大经营面，形成大经营格局，以使公司战略经营与项目部区域经营结合起来，形成合力，从而扩大市场，滚动发展。
第六条公司对项目部实行事前承包、事中监管、事后审计的全过程控制，项目部按照与公司签订的《项目承包合同》的条款及本办法规定对公司负责。
第二章项目经理部的设置及职责第七条项目部实行项目经理负责制，项目经理在《项目部管理办法》和公司有关规章制度的约束下独立行使职权。
第八条项目部机构设置：1、项目部管理层设专、兼职管理人员2-5名，即项目经理1人，副经理1人，项目总工程师1人，主管工程师1人，安质工程师1人；其中项目经理、由公司任命，副经理、总工程师、主管工程师、安质工程师由项目经理提名，报公司研究后由公司任命。
财务人员公司将根据项目规模大小统筹考虑。
2、项目部操作层拟设五个作业调查组，每个组应设组长。
3、项目部的管理职能应覆盖项目作业的全过程，项目部人员可身兼数职，但必须保证技术、安质、调度、后勤、财务等"事事有人管"，管理职能齐全。
第九条项目部其他人员的组成采取"双向选择"与组织安排相结合的方法。
项目部组成后，人员相对稳定。
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中建一局四公司项目经理部 计划管理实施办法
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项目计划管理实施办法
一. 主体内容
计划管理是项目对整个工程施工生产、经营活动实行各项管理的中心环节，
为了提高计划管理的科学性，增强计划管理的严肃性，强化计划管理的基础工作
规范化、标准化,不断提高项目的经营管理水平和素质,提高经济效益，确保合同
目标的实现，特制定本办法。
二.主要目的
以工程形象进度计划为龙头,展开全方位、多层次的配套计划管理,在计划管
理中要以工程形象进度计划为核心,控制约束和检查,考核各项配套计划的同步实
施。
三.作用
3.1年度生产计划的作用在于按合同工期划分施工任务,布置施工力量,制定总体
布置和施工方案,确保合同目标,规划全年各项经济指标,是全年生产活动的指令
性文件。
3.2月度施工生产计划的作用在于保证季度计划内容的实施,月计划以工程形象
进度为主,确保年、季各项经济指标的完成,它是作业性计划,是施工生产计划管理
的中心环节。
3.3周(日)计划的作用在于保证月度计划的实施,是各分包队伍和专业分公司施工
的作业计划。
四.计划管理机构的设置
4.1.项目计划管理部门设置在工程部，设兼职计划员1人。
4.2.项目各业务部门最少设兼职计划员1人，由部门经理主管。
4.3.各分包队伍及各专业分公司要设置与项目对应的计划人员负责计划工作。
4.4.计划管理贯彻统一管理,专业编制,综合归口的原则,实行各项计划同步管理,计
划人员对本部门、本单位、本项目和上级领导负责。
五.计划人员的职责
5.1 项目计划人员的职责
5.1.1根据工程合同和工程施工的组织方式及施工条件的落实情况,编制年、季度
中建一局四公司项目经理部 计划管理实施办法
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施工综合计划，计划编制后报公司项目管理部审查。
5.1.2编制项目月度综合计划，报公司项目管理部备案，报监理公司审查确认,编
制项目月度综合内控计划及配套计划，由工程部汇总后,经生产经理审核批准后，
下发各分包单位，做为作业性计划实施，编制项目周进度计划及配套计划，由工
程部汇总，经工程部经理审核批准后下发各分包单位。
5.1.3 建立登记工程项目台帐。
5.1.4 组织参与以形象进度为主的配套计划的组织实施,中间管理及检查考核。
5.1.5 组织项目工程竣工的预检和报竣工作。
5.1.6 管理工程开工、竣工的各项资料。
5.1.7 参加生产调度会等有关会议，组织召开解决计划编制工作中存在的问题的
工作会议。
5.1.8完成领导交办的各项工作。
六.计划的分级管理——纵向管理体系
6.1项目经理部根据工程合同和工程施工的组织方式及施工条件的落实情况,编
制工程年、季度综合施工计划，计划编制后报公司项目管理部审查，经公司主管
经理签字批准后下达。
6.2项目经理部根据公司下达的年、季度计划，结合项目的具体情况编制项目的
年度内控计划，在项目经理签发后向分包单位下达。
6.3项目工程部、机电部根据分包合同和项目下达的年度内控计划，编制月度内
控综合施工计划，并经项目现场经理批准后下达项目月度内控综合施工计划。
6.4项目工程部、机电部根据项目签发下达的月度内控综合施工计划，编制周生
产计划，下发各分包单位，并报项目工程部备案。
七.计划的专业管理——横向管理体系
7.1计划的各专业部门在对分包单位上报的各项配套计划进行审查的基础上,
编制本专业部门的配套计划。
7.2项目各专业部门的配套计划统一归口工程部，由工程部统一编制汇总经项目
现场经理签字批准后下达并监督实施。
7.3配套计划种类及分管部门
7.3.1工程形象进度计划----工程部、机电部
中建一局四公司项目经理部 计划管理实施办法
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7.3.2机械调配计划----工程部、机电部
7.3.3劳动力需用计划----工程部、机电部
7.3.4制造成本控制计划----商务部
7.3.5技术保证计划----技术部
7.3.6物资需用及供应计划----技术部、物资部
7.3.7质量管理及安全管理计划----质检部、安监部
7.3.8月度制造成本实施计划、月度资金计划----财务部
7.3.9职工培训计划----行政部
7.3.10创优计划---监督部、技术部、工程部、机电部
八.计划编制程序
8.1 年、季度形象进度计划编制程序
8.2月度形象进度计划编制程序（见程序图）。
8.3周（日）形象进度计划由工程部、机电部编制报项目工程部备案。
九.计划实施
项目经理部 公司主管经理签字指批准 年、季度计划 项目经理 项目经理部调整 编制年内控计划 公司项目管理部审查 各分包单位 监理工程师签字批准
监理公司审核
季前月15日
年12月15日
元月15日
季第一月5日
年元月底
季第一月10日
中建一局四公司项目经理部 计划管理实施办法
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9.1计划的实施以项目工程部下达的,由生产经理签发的计划,做为项目月度实施
计划，计划一经确定，必须坚决保证完成。
9.2计划的实施以形象进度计划为中心环节,对形象进度计划实行动态管理，按日
保周，周保月的原则进行指挥、控制、协调和检查考核。
月度形象进度计划编制程序图
9.3每周四做为项目生产调度例会日,以保证施工中出现问题时,得以及时解
决和协调。
十.计划执行中的更改
计划更改的审批应由原审批部门负责,任何部门、分包单位和个人无权更改
计划。
10.1年、季度计划的审批权在公司项目管理部,并由公司主管经理签字批准。
10.2月度计划的审批权在项目工程部,并由项目生产经理签字批准。
十一.计划的检查和考核
11.1计划的检查要严肃认真，上下结合，实事求是，年计划按季分阶段目
标检查，季度计划按月检查，月度计划按周计划检查。专业部门配套计划按周实
施和完成情况检查兑现率，检查工作由工程部牵头组织各部门参加。
项目现场经理、机电经理
工程部、机电部编制月计划 工程部、机电部编制内控计划
公司项目管理部备案 监理公司批准
前月26日
前月26日
项目各专业部门
前月25日
项目工程部
前月29日
下 发
当月1日
各项配套计划
前月27日
中建一局四公司项目经理部 计划管理实施办法
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11.2月计划的检查是计划检查的关键，月计划检查分两步：
第一步：每周四上午由工程部牵头组织各专业部门，各分包单位驻地代表对周工
程形象进度计划进行检查和对各专业部门配套计划的实施兑现情况进行检查，下
午生产调度会公布检查结果，同时做好记录，做为考核的原始资料。
第二步：每月24日对工程形象进度计划做全面检查，月度检查由现场经理带队，
各分包单位驻地代表参加。
11.3计划的考核分两部分:一是对分包单位的考核,按月度检查实际情况,按
分包合同中条款执行;二是对项目各专业部门,按检查的实际情况执行。
十二.附则
12.1本办法仅限于国恒基业大厦项目经理部实施,上报公司各专业部门的专业计
划以公司要求的报表格式和时间要求为准。
12.2本办法由项目经理部起草、解释、修订。
12.3此办法在正式下达之日起执行,凡以后发生与上级文件有矛盾时,按上级
文件执行。