最新麦肯锡-市场营销战略
一个国家,多个市场——用麦肯锡城市群方式对准中国消费者
一个国家，多个市场——用麦肯锡城市群方式对准中国消费者用麦肯锡城市群（ClusterMap）方式，去区别对待中国的不同城市，将800多个中国城市划分为假设干个城市群，关注它们在收入水平、地理位置、城市间的经济联系和贸易往来诸多方面的区别和不同、和城市中消费者一起的消费态度和偏好等。
2020年3月• 安宏宇狄维瑞马思默广州和深圳有着很多共性，但这两座同处一省、驾车距离仅为3小时的城市在人口组成、语言和消费者偏好等方面的不同却不亚于法国和德国之间的不同。
深圳居民中，4/5为外来务工人员，大多数年龄在35岁以下，他们说一般话或自己的方言，适应在酒吧喝一杯。
而在临近的广州，外来人口只占1/4，人口年龄偏高，要紧说广东话，适应于与家人一路去餐馆喝茶。
很少有跨国公司会在法国和德国市场运用一样的策略，但似乎很多公司在中国却正是这么做的。
它们专注于培植最大的市场（北京、上海等一线城市，和类似南京的较大的二线城市），而忽略了中国数以百计的城市之间的不同。
中国的市场如此之大、各地增加的速度如此千差万别，对它们进行优先排序是不贰的选择。
中国的800多个城市中有200多个人口超过100万（在整个欧洲，人口超100万的城市只有35个）。
另外，中国还有数百个人口在10万级的城市。
此刻，很多在华公司对中国城市仍采纳逐个治理的方式。
但是，通过总结它们的工作体会，和咱们对中国消费者的研究，咱们发觉了一种更有效且更合算的治理方式，即麦肯锡城市群（ClusterMap）方式：它再也不依照简单的城市层级和地理区域来划分中国城市，而将800多个中国城市划分为假设干个城市群。
这些城市群少那么包括2个城市，多那么包括约70个临近的城市。
决定城市群的不只是其收入水平和地理位置，还包括城市之间的经济联系和贸易往来，和城市中消费者一起的消费态度和偏好。
用麦肯锡城市群（ClusterMap）方式能帮忙企业概念战略愿景、优化资源配置，跟踪业绩。
与逐个治理城市的方式相较，用城市分群的方式更能在广漠地域范围内实现销售队伍、分销渠道、供给链和营销的协同效应，更有实效性和本钱效益。
麦肯锡的七个思维方法
麦肯锡的七个思维方法麦肯锡的七个思维方法第一种?分类思维在市场营销中，有一个非常重要的概念，叫Customersegmentation（顾客分层）。
这其实就是分类思想。
由于年龄、收入与性别等因素的不同，人与人之间存在着不一样的生理需求与心理需求。
而需求不一样的消费者组成了不同的细分市场。
针对不同的细分市场，产品会有不同的定位。
所以，分类是精准营销的前提。
同时，分类思想对于个人管理也很有用。
其中有一个核心概念，叫作“人生角色”。
指的是，每个人每时每刻在扮演着多个人生角色，如儿子、父亲、朋友、丈夫、社团领袖、企业高管等等。
为了成为尽职尽责的人，在制定周计划时就需要考虑每个角色的任务，缺一不可。
唯有如此，在生活与工作之间才能取得平衡。
由此可见，分类思想能把复杂混乱的事情梳理出脉络，并逐个击破。
第二种?矩阵思维矩阵思维是分类思维的一个延伸。
学过统计学的都知道，数据类型能分成两种：Categoricalv ariables与quantitativevariables。
后者有一个特点，能够被量化。
当你发现存在两个可量化的关键维度时，不妨分别设成X轴与Y轴。
作为集团战略部门，每天面对的任务有很多，但哪个才是值得我们花时间去解决的呢？这个问题就显得非常迫在眉睫了。
但是不怕，因为有矩阵思维。
首先，我们对每个项目的“可行性”与“商业价值”进行一次评分。
然后，把这两个维度分别设为X轴和Y 轴。
最好，所有项目就会自动地分布在了四个象限之中。
显而易见，你的重点就应该放在第一象限的项目中，尤其是颜色最深的右上方的那个项目，因为它的可行性最高，同时商业价值最大。
除了个人管理，还可以用来做市场分析。
其中，最著名的莫过于波士顿管理咨询的产品矩阵模型了（BCGmatrix）：这不就是一个矩阵思维的体现吗，道理一毛一样的所以，当你发现存在两个可量化的关键指标时，就可以试试做成一个矩阵，说不定你会有意外新发现哦。
第三种?漏斗思维最近，国内很流行一个来自硅谷的名词，叫“增长黑客”。
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（麦肯锡7S模型）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为麦肯锡7S模型的全部内容。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model）[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯(Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure)、制度（Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能（Skills）、战略(Strategy)、共同价值观（Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
麦肯锡咨询案例
麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。
本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。
案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。
然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。
为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。
问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。
经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。
2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。
3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。
解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。
他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。
2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。
他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。
这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。
3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。
他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。
通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。
麦肯锡模板
销 售 部
技 术 服 务 上 门 服 务 组 上 门 接 送 组
人 事 部
产 品 部
广 州 用 户 服 务 部
质 量 部
财 务 部
网 点 管 理 服 务
技 术 部
管 理 部
电 话 接 待 组 储 运 组 办 公 室 各 网 点 管 理
物 流 部
市 场 部
电 话 信 访 咨 询
统 计 资 料 组
• 服务中心的定位于维 修而非服务管理 • 服务中心的组织机构
管理2
部门2 小组2 人员2
管理3
部门3 小组3 广州上门 维修人员
管理4
部门4 小组4 人员4
在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策： 即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员 的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。
20
管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严 重不足
XX多数 销售人 员都是 积极的
的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
B
B
B A
有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也会有所发展，先 提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符
A
A
C
无个人的发展想法,XX很稳定安逸, 在XX混下去
个人发展设想
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
竞争对手调查
•公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命 •组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式 •员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构 •产品和服务构成，市场定位 •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） •形象推广（投入，方式） •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平） •薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 •人员流动率 •技术合作 •核心优势（为保持核心优势而采取的政策）
A麦肯锡促销流程PPTPPT教学课件
目标至片区及分公司
步的促销活动方案
• 公布广告促销计划
• 战略营销经理组织汇总事
业部广告促销计划
• 集团战略规划经理制定康
完成
佳品牌广告方案
时间 10月
11月
12月
日常
主要 • 主要行业和市场研究分 • 年度业务计划
• 事业部广告促销计划 • 广告促销计划
输入 析报告
• 康佳总体品牌计划
初稿
• 业务计划/广告促销计
信息流 决策流 执行
总裁
集团总部设定集团总体 战略/品牌计划和事业部 经营计划目标
决策
事业部根据业务目 标确定近期的业务 战略
分解目标，制定事业 部业务计划
总部战略规划
制定
事业部总经理
知会
审核
销售总监
知会/审核
审核
市场总监/经理 输入
知会/审核
审核/汇总
战略营销经理
输入
制定
产品经理
输入
知会/分解
市场调研经理
广告促销计划以严格的信息收集和分析，活动效 果预期评估，以及主要竞争对手的行为为基础， 避免简单地按销售额决定广告/促销预算的方法；
原则三
广告促销计划的制定实施要有适当的资源（尤 其是人员结构）、授权以及考核制度相对应， 建立一套科学的评估方案和监控修正系统，以 保证方案顺利实施和形成及时的反馈修正。
分 产 品
销售量 (万台)
计 划
销售额 (万元)
填表者：片区市场经理、片区经理、分公司经理
*具体流程详见“业务计划制定程序”
康佳2000年彩电业务计划
福系列 艺术系列 总和
华南
• 深圳 • 广州 • 厦门 • • •
麦肯锡工作方法论PPT
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
10
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
3 不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
27
自主决策权
动力激发
管理篇
公正晋升机会
工作成就感
26
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
2 创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！
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确定细分市场优先性的依据
• 规模 • 增长速度 • 消费模式— 包括包装、渠道 • 成本 • 长期盈利潜力 • 与公司能力的吻合程度
9
选择细分市场方案的标准
NCPC980929BJ(GB)
选择标准 可完成性
可区分性 可防卫性
可盈利性
可识别性
可触及性 可执行性
具体描述
市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价 值定位)
透彻了解消费者的需要导致成功的产品
公司 和路雪 吉百利 麦当劳 顶益
宝洁 海尔
孔府家酒
根据市场需求调整产品 产品组合反映了本地的偏好(例如，上海的冰淇淋) 低糖巧克力 推出猪肉汉堡包来迎合中国口味
开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的 口味 第一个成功(海飞丝洗发香波)适应了去头屑的明确需要
价值细分
•滋润 • 冬季营养护肤 • 额外滋润 • 美白皮肤 •夏季防晒 • 夏季及时洗涤小衣物 • 灵活适用于不同家庭
的用电能力
• 完全漂洗干净
• 面饼更大 • 蔬菜更多 •口味香 •可干嚼
价值组合
•滋润霜 •营养霜 • 水晶凝露 •美白霜 • 防紫外营养霜 • 小神童洗衣机 • 双功率洗衣机(800瓦和
准
的销售覆盖 分销商建立 素的有差别
• 供应商的选择 • 辅助的基础设 关系
的定价
基于其业绩和 施
• 帮助渠道进
质量标准
行销售(例如
，不只是接
受定单)
常见错误
• 以工艺技术 • 以技术尺度而 • 对所有的客户 • 对所有的分
能力为依据 不是以消费者 “一视同仁” 销商“一视
和顾客的看法 • 只让销售人员 同仁”
宣传 — 例如，顾客可能会认为他们并没有得到特别的好处 ，但企业实际上是为顾客提供了利益
• 利用“现实”程度来确定价值组合— 例如，如果公司永远
也无法提供某些特定的产品性能，就不要把这些性能包括进 去(即使顾客对这些性能的需求很大)
12
价值组合实例
公司 宝洁
产品系列 玉兰油
海尔洗衣机顶益Fra bibliotek康师傅
NCPC980929BJ(GB)
开发
划分项 目的优 先程度
考察市 场
产品鉴别 并决定是 生产 否采纳
投放市 监督效
场
绩
活动： •把公司 •寻求新 • 开发产
作为一个 想法
品概念
整体来确 •决定哪 、原形
公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统； 简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行
10
资料来源：麦肯锡分析
不同细分市场的消费者需求截然不同
占总消费量的百分比
2 低档产品
20
9
10 16 23
16
40
产品/
51 60
价格 细分
主流产品 78
64
68
67
53
高档产品
40
30
20
10
7
14
“提供价值”的详细活动
NCPC980929BJ(GB)
2.提供价值
设计产品
采购/生产
销售
流通
价格
关键活动
• 根据消费者的 采购：
• 同销售人员 • 确定流通策
需要确定生产 • 制订挑选供 交流产品信 略
设计参数
应商的标准 息及销售人 • 选择分销商
• 管理内部设计 和程序
员角色 • 管理分销商
来确定质量标 工作但不给足 • 只让分销商
准
够的支持(指 去负责零售
• 根据“关系” 导、培训、奖 界面
来选择供应商 励)
• 根据成本定
价
• 一刀切式、
简单的定价 结构
16
新产品的设计开发程序是一个系统程序
NCPC980929BJ(GB)
2.提供价值
产品设计
明确公司 的经营重
点
产生新 “创意
”
产品概念 /原型的
定价政策的
切实执行
15
提供价值的最佳做法和常见错误
NCPC980929BJ(GB)
2.提供价值
产品设计
采购/生产
销售
流通
价格
最佳做法
• 由价值定位 • 根据对消费者 • 销售人员的角 • 积极的分销 • 根据价值定
来决定产品 及渠道的认识 色明确
商管理
价
设计
来设定质量标 • 高效率高效能 • 同有实力的 • 包含多种因
1000瓦)
• 瀑布式四轮漂洗洗衣机
• “面霸120” • “料珍多” •担担面 •干脆面
13
NCPC980929BJ(GB)
¶ 致胜的营销及销售战略和计划包括
• 创建有竞争吸引力的价值定位 • 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值 • 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
¶ 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
单位或外部设 • 挑选供应商 • 积极管理销 • 培训分销商
计机构
售范围、销 的销售队伍
• 保证设计工作 生产：
售效率及效
同价值定位高 • 制订生产指 能
度一致
导方针
• 生产产品
• 实施产品检
验
• 确定整个产
品系列的一
整套定价标
准/程序
• 监督管理每
个销售分公
司的定价政
策
• 检查每个销
售点的定价
水平以保证
寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧 ，没有铝管) 设计独特的包装(颜色、商标、盒子)以满足不同的饮酒场合
8
确定细分市场，并将目标集中于最有 吸引力的细分市场
NCPC980929BJ(GB)
1. 选择价值
确定细分市场(消费者群体)的原 则
• 可完成性 • 可区分性 • 可防卫性 • 可盈利性 • 可识别性 • 可触及性 • 可执行性
各细分内部相似但彼此不同
具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上 效仿
可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服 务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度
细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题 的回答来识别和瞄准
公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场
饮酒较 品牌敏 年轻的 社交型 当地忠 随遇而
多者 感者 职业人 饮酒者 实消费 安型饮
员
者 酒者
16 总计
需求细分
啤酒实例 11
确定价值组合的秘诀
NCPC980929BJ(GB)
1. 选择价值
• 挑选能向客户交付“真正”价值的组合 ， 例如，增加产品
特征/服务来保持在特殊细分市场上的高价位
• 确定所选择的价值组合是全新的，还是仅对现有组合的更好
麦肯锡-市场营销战略
NCPC980929BJ(GB)
¶ 致胜的营销及销售战略和计划包括
• 创建有竞争吸引力的价值定位 • 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交
付这一价值 • 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
¶ 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
1
NCPC980929BJ(GB)