华为有限公司经营管理分析

华为有限公司经营管理分析

一、华为公司基本情况

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

二、公司运营模式

公司未来将实施以下战略：

（一）坚持管道战略。

华为要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。

（二）开放合作，团结一切可以团结的力量。

华为强调在研究方面的合作要加强投入，历史上的对外技术合作主要是产品线。现在是要加大研究和创新领域合作的投入，华为在逐步加大研究经费投入，围绕创新方向重新开辟新的合作模式，加大研究方面的投入。华为与产业链构建战略合作关系，实现共赢发展。要降低研究、预研的门槛，。在产品开发上，要聚焦在高技术含量，难的领域。

（三）对未来方向进行探索和研究。

华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略MarkeTIng的现实主义。

（四）全场景布局。

华为确立了轻薄化、创新形态的2in1和高性能的笔记本(包含游戏本等)三

个主要发展方向。与此同时，平板和笔记本也将加速融合，轻办公领域将是Windows，iOS及Chrome OS等各个生态的竞争焦点。而游戏、视频和VR等应用也将推动高性能PC快速发展，推动PC成为个人和家庭娱乐中心和计算中心。这也促使终端侧厂商的全场景布局成为新的变革趋势，即为用户提高全场景(生活/娱乐/办公)、多设备（手机、平板、PC）的统一体验。

（五）细分市场。

虽然智能手机日渐成为人们移动互联生活的中心，但在某些特定应用场景下仍然无法取代平板电脑。华为已经在中国发布华为视频计划，重点打造针对华为用户的精品影视资源，提升平板使用的体验，此外华为在阅读、音乐等方面也都在不断的拓展优质资源。

（六）生态联盟。

在人工智能及“万物互联”的发展大潮下，智能家居行业孕育着巨大的市场潜力。而生态体系的构建以及开放合作将是开启智能家居市场的关键。目前，华为已推出HiLink智能家居解决方案，目的在于解决各智能终端之间互联互通问题。通过这样的互联平台，以一种“通用语言” 将用户家中的各产品实现互联，为用户带来便捷的体验。

三、财务状况分析

（一）资产结构构成分析。

从总体来看，华为的资产总额由14年的3098亿增长至15年的3722亿，增加了600多亿，并且呈上升趋势，一般认为这会增加企业的竞争实力。资产总额增长的主要原因是流动资产增加400多亿，其中现金及现金等价物增加300多亿，增长速度达42%。而非流动资产中主要是产房设备增加较多。

（二）负债增长情况分析。

负债增长情况：从资金来源来看，总资本增长额600多亿，债务资本增加433亿，权益增加了167亿，资本总额的增长是企业业务扩张的结果。造成负债增长原因：流动负债增长最多，年度内增加340亿，但非流动负债增速最快，达29%。（三）偿债能力分析。

华为公司的偿债能力2015年与2014年相比没有太大变化，均维持稳定水平，说明公司根据行业选择的结构较好，偿债能力较强，公司的融资前景应当是

光明的。

四、公司经营管理中存在问题

主要是公司治理结构障碍，华为创业阶段及在国内高速发展时期所形成的公司内部治理结构，已明显不适合国际化战略的要求。

第一，不透明的股权结构将使华为在国际市场的信用下降，外部资本的进入缺少安全性，由此阻塞华为在大规模竞争中的资本渠道。

第二，缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。

第三，过度分散的股权将成为华为上市后最大的隐患，既便华为采取分拆上市，或以质优资产组建新公司上市，实现机构控股，但内部关联交易的不透明仍会使战略投资人缺少对华为的信心，而资本市场的投机机构也会因此依靠多种控制华为正常股价的手段，左右着华为在资本市场的形象。

第四，“任正非公司”造就了华为，但任正非思想在后任正非时代的公司管理体系中，将面临既定思想的不可替代、不可复制性。任正非虽然多次强调培养接班人的原则，但目前的决策制度不改，华为将会像中国许多公司一样，变成不可能产生真正接班人的公司。

五、存在问题的原因分析

（一）是财力资源相对薄弱。

由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

（二）是宣传力度不足。

低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，华为当下也进行了改进。由于华为如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，华为当下也逐渐重视产品的宣传，华为的面纱正逐渐在人们面前揭开。

华为是一家以高技术为先导的高成长性公司。

六、提高企业经营管理中的建议。

华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时,也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代,由于华为和中兴的介入,使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。在打败对手的同时,也把自己带入了一个不得不面对的境界:如何在日趋激烈的竞争中生存。针对此问题提出以下几点建议

（一）高层人才战略建设。

要制定一个科学的人力资源规划,首先要深入地对人力资源管理进行了解,充分认识到人力资源管理的重要性,提高自身人力资源管理水平,用科学的人力资源管理知识进行企业的人力资源管理.树立以人为本的人力资源管理理念,,努力学习人力资源管理方面的理论和技巧,并在此基础上结合本企业实际情况制定战略性人力资源规划,使得人力资源规划与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持,发挥最大效用。

（二）TD战略建议。

华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场,而是应该放弃公司在TD方面的一些观点,改变公司在TD方面方面的策略,也就是在TD方面奋起直追,应该还有时间留给华为。那么华为该如何进行战略部署呢,应该还有多种方案:

1、华为自己做,只是距离第二轮采购的时间有些紧迫,同时要解决好与鼎桥及诺西公司的关系;

2、华为帮助大唐移动,助大唐在技术及产业方面加强实力,防止中兴一家独大,但华为公司自己的利益不能得到最大的保证;

3、华为可以在TD终端方面做些文章,终端市场巨大,华为已经在W和C网的终端市场下了大功夫,对于TD的终端市场有巨大的空间,华为为什么不大举进入呢

（三）与中兴合作建议

目前,市场有报道称华为和中兴在海外打价格战,这有好处,激发了斗志,有华为的地方就有中兴,他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企的手里。但有增加了内耗,同时由于国际电信巨头的合并,使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体,将节省研发成本,在全世界都有实力的研发队伍,组成联合体也避免打价格战”。

（四）人性化管理建议