(5)企业发展战略管理
企业管理目标发展战略(2篇)
第1篇随着全球经济一体化的不断深入，企业面临着前所未有的竞争压力。
在这个大背景下，制定科学、合理的企业管理目标发展战略显得尤为重要。
本文将从企业战略定位、核心竞争力构建、创新驱动、人才培养与激励机制、风险管理等方面，探讨企业如何实现可持续发展。
一、引言企业管理目标发展战略是企业为实现长远发展目标而制定的一系列战略规划。
它涵盖了企业发展的各个方面，包括市场定位、产品研发、技术创新、人力资源、财务管理、企业文化等。
一个成功的企业管理目标发展战略能够帮助企业把握市场脉搏，应对各种挑战，实现可持续发展。
二、企业战略定位1. 市场分析：企业首先要对市场进行深入分析，了解市场需求、竞争格局、行业发展趋势等。
通过SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。
2. 目标市场选择：根据市场分析结果，企业应选择一个或多个具有增长潜力的目标市场。
目标市场应与企业资源、能力相匹配，同时具有竞争优势。
3. 差异化战略：企业应通过产品、服务、品牌等方面的差异化，形成独特的竞争优势。
差异化战略有助于提高企业的市场占有率，增强客户忠诚度。
三、核心竞争力构建1. 技术创新：企业应加大研发投入，不断进行技术创新，提高产品附加值。
技术创新是企业核心竞争力的重要组成部分。
2. 人才培养：企业应重视人才培养，建立完善的人才培养体系，提高员工综合素质。
优秀的人才队伍是企业持续发展的关键。
3. 品牌建设：企业应加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
品牌是企业核心竞争力的重要体现。
四、创新驱动1. 产品创新：企业应不断推出具有竞争力的新产品，满足市场需求。
产品创新是企业发展的动力源泉。
2. 管理创新：企业应不断优化管理流程，提高管理效率。
管理创新有助于降低成本，提高企业竞争力。
3. 商业模式创新：企业应积极探索新的商业模式，拓展市场空间。
商业模式创新是企业实现可持续发展的关键。
五、人才培养与激励机制1. 人才培养：企业应建立完善的人才培养体系，包括入职培训、在职培训、晋升培训等。
企业发展战略制定(2篇)
第1篇摘要：在激烈的市场竞争中，企业发展战略的制定是企业生存和发展的关键。
本文从企业发展战略的内涵、制定原则、步骤以及实施策略等方面进行了深入探讨，旨在为企业制定科学、合理的发展战略提供理论指导和实践参考。
一、引言随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定科学、合理的发展战略。
发展战略的制定是企业经营管理的重要组成部分，它关系到企业的长远发展和核心竞争力。
二、企业发展战略的内涵企业发展战略是指企业在一定时期内，为实现既定目标而制定的长期发展方向、发展规模、发展速度和发展策略。
它包括以下几个方面：1. 发展方向：明确企业发展的长远目标，确定企业的发展领域和业务范围。
2. 发展规模：根据市场需求和自身实力，确定企业的发展规模和发展速度。
3. 发展速度：根据企业发展战略，合理确定企业的发展速度，确保企业稳步发展。
4. 发展策略：为实现企业发展目标，制定相应的市场策略、组织策略、财务策略等。
三、企业发展战略的制定原则1. 目标导向原则：以企业长远发展为目标，确保战略制定的科学性和可行性。
2. 实际出发原则：根据企业实际情况，制定切实可行的发展战略。
3. 创新驱动原则：以创新为动力，推动企业持续发展。
4. 协调发展原则：统筹兼顾，实现企业内部各环节的协调发展。
5. 风险控制原则：充分考虑市场风险、政策风险等，确保企业战略实施的安全性。
四、企业发展战略的制定步骤1. 环境分析：对宏观环境、行业环境、企业内部环境进行深入分析，了解企业面临的机遇和挑战。
2. 目标设定：根据环境分析结果，确定企业发展的长远目标和阶段性目标。
3. 策略制定：针对目标设定，制定相应的市场策略、组织策略、财务策略等。
4. 评估与调整：对战略实施过程中出现的问题进行评估，及时调整战略，确保战略的可行性。
5. 宣传与培训：将战略目标、策略和实施计划传达给全体员工，提高员工对战略的认知度和执行力。
公司企业发展战略管理部(2篇)
第1篇一、前言在激烈的市场竞争中，企业的发展战略管理至关重要。
战略管理是企业实现长期稳定发展的核心，它关系到企业的生存、发展和核心竞争力。
公司企业发展战略管理部作为企业战略决策的智囊团，肩负着制定、实施和监控企业战略的重任。
本规划旨在明确发展战略管理部的职责、工作流程和目标，以确保企业战略的有效执行。
二、发展战略管理部职责1. 战略规划与制定：根据企业整体战略目标和市场环境，制定企业中长期发展战略规划，包括市场定位、产品策略、技术创新、人力资源规划等。
2. 市场分析：定期进行市场调研，分析行业发展趋势、竞争对手动态和客户需求，为企业战略调整提供数据支持。
3. 风险评估与应对：评估企业战略实施过程中可能面临的风险，制定相应的风险应对措施，确保战略目标的实现。
4. 战略执行监控：建立战略执行监控体系，跟踪战略实施进度，及时调整战略方案，确保战略目标的达成。
5. 内部沟通与协调：协调各部门之间的工作，确保战略目标的统一实施，提高企业整体执行力。
6. 战略绩效评估：定期对战略实施效果进行评估，总结经验教训，为后续战略制定提供参考。
三、工作流程1. 战略规划阶段：- 收集企业内外部信息，进行市场调研。
- 分析企业优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析）。
- 制定企业中长期发展战略规划。
- 组织战略规划评审，确保规划的科学性和可行性。
2. 市场分析阶段：- 定期进行市场调研，收集行业动态、竞争对手信息和客户需求。
- 分析市场趋势，评估市场机会和风险。
- 提出市场应对策略，为战略调整提供依据。
3. 战略执行监控阶段：- 建立战略执行监控体系，明确监控指标和责任人。
- 定期跟踪战略实施进度，分析存在的问题。
- 提出改进措施，确保战略目标的实现。
4. 战略绩效评估阶段：- 定期对战略实施效果进行评估，包括财务指标、市场份额、客户满意度等。
- 分析评估结果，总结经验教训。
- 为后续战略制定提供参考。
四、工作目标1. 战略目标达成：确保企业战略规划的有效实施，实现战略目标。
论现代企业发展战略管理
论现代企业发展战略管理
现代企业发展战略管理是指企业在对内对外环境进行分析和控制的基础上，制定并实施合理的发展战略，以达到最优化的资源配置、增长和利润目标的过程。
它可以帮助企业适应市场变化、提高竞争力和创造价值。
首先，现代企业发展战略管理需要对内部和外部环境进行分析和控制。
内部环境包括企业的资源、能力和文化等因素，外部环境则包括政策、市场、技术、竞争等方面。
通过对环境的分析，企业可以了解自身优势和劣势，了解市场状况和竞争对手的情况，从而制定相应的战略。
其次，现代企业发展战略管理需要制定合理的发展战略。
发展战略包括企业的目标定位、市场定位、产品定位等方面。
而在制定战略时，必须考虑企业内部资源与市场需求的匹配度，同时要遵循市场规律，确保选择的发展战略是符合市场需求和企业能力的。
最后，现代企业发展战略管理需要实施和监控，确保战略的顺利执行。
企业需要制定相应的实施计划，同时建立合适的控制方式和监测指标，以确保企业不断调整和完善战略，提高企业的竞争力和持续发展的能力。
综上所述，现代企业发展战略管理是企业在国内外市场竞争环境中，根据自身条件和市场情况，合理制定、实施、调整和监控战略，以实现最优化的资源配置、增长和利润目标的管理过程。
公司发展战略管理制度
公司发展战略管理制度首先，公司发展战略管理制度的设计应该充分考虑市场环境和公司目标。
在制定战略目标和计划时，应该进行全面的市场分析，了解竞争对手和市场需求。
同时，制度应该与公司的使命、愿景和价值观相一致，确保公司的发展方向与核心价值相符合。
其次，公司发展战略管理制度应该包括明确的战略目标和计划。
在制定战略目标时，应该考虑公司的长期竞争优势和差异化战略。
目标设定应该具有可衡量性和可追踪性，以便能够及时评估战略的实施效果。
此外，制度应该包括详细的行动计划和资源分配，确保战略能够得到有效执行。
第三，公司发展战略管理制度应该强调创新和变革。
公司在制定战略计划时，应该考虑到市场的不断变化和竞争的加剧。
因此，制度应该鼓励员工提出创新的思路和方法，以应对市场挑战。
此外，制度应该允许并支持战略的调整和变革，以适应外部环境的变化。
第四，公司发展战略管理制度应该强调跨部门的合作和协调。
在战略的实施过程中，各部门之间的合作是至关重要的。
制度应该明确各部门的角色和责任，并建立有效的沟通渠道和协调机制。
此外，公司还可以通过建立绩效指标和奖励机制，激励和促进跨部门的合作和协调。
最后，公司发展战略管理制度应该包括定期的战略评估和监控。
公司应该建立一套完整的评估体系，以评估战略的实施效果，并及时进行调整。
制度应该包括定期的战略评估会议和报告，以便高层管理人员能够了解战略的执行情况，并提出必要的调整和改进。
综上所述，公司发展战略管理制度是公司长期发展的基石。
通过设计和实施完善的管理制度，公司可以更好地规划、执行和监控战略计划，并实现可持续发展的目标。
企业发展战略
企业发展战略企业发展战略与战略管理概念1.发展战略旳定义企业发展战略, 就是企业在剧烈旳市场竞争中, 为了求得生存和发展所制定旳总体谋略。
2.战略管理旳定义制定、实行和评价企业发展战略旳过程, 叫做企业旳战略管理。
确切地说, 战略管理就是企业旳最高决策者, 根据企业发展旳宗旨, 分析企业内部条件和外部环境, 确定发展目旳和方向, 制定、实行和评价总体筹划旳全过程。
【忠告】战略管理是企业头等旳重要大事, 是企业生死攸关旳问题！！！3.战略管理旳详细含义战略管理是对企业发展方向、经营目旳、业务范围、资源配制等全局性、长远性旳重大问题所做旳总筹划和决策。
由于企业旳内外部环境在不停变化, 因此战略管理是一种动态过程。
4.战略管理旳意义战略管理决定着企业未来旳发展方向, 是企业追求旳目旳。
企业战略是对企业旳未来经营方向和目旳旳大纲性旳规划和设计, 对企业经营管理所有方面都具有普遍旳、全面旳、权威旳指导意义。
5.企业战略旳重要性假如一种企业没有战略, 无异于盲人骑瞎马。
一位企业家说: “不求做大, 但求做精”——做大不一定就等于做强。
“联想集团”旳总裁柳传志曾经提出, 企业发展旳“三要素”一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。
这是将近二十年来, 在市场经济旳惊涛骇浪中, 柳传志先生旳经验之谈。
其中第二条就是定战略。
中国大概有60%或者70%旳企业, 尤其是中小企业, 没有自己旳发展战略, “老和尚侃山——走到哪儿说到哪儿”。
这是中国企业旳一种尴尬现实。
目前, 相称多旳企业领导人开始认识到战略管理旳重要意义。
某些大型企业不惜重金, 请专家顾问协助制定发展战略。
例证【例2】20世纪70年代初期, 海湾战争使全世界石油紧缺, 油价上涨。
日本根据当时旳国际环境, 决定研究节能性汽车, 这个战略是对旳旳。
耗油量很低旳汽车, 市场上很抢手。
为了节能, 采用旳都是薄钢板, 车非常轻。
这些例子证明, 根据外部旳市场环境和自身条件, 来确定新旳发展战略, 才可以最终获得成功。
公司发展战略管理办法
公司发展战略管理办法第一章总则第一条为促公司发展战略管理程序化，保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，确保公司战略目标的实现，依据国家法律法规、相关政策、公司章程，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，在公司战略规划的指导下制定并实施的业务层面及职能层面的业务发展目标，包括业务层面的经营战略、职能战略等。
第三条业务层面战略一般包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本类型。
第四条职能战略涉及市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。
第五条战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。
战略管理过程主要包括三个阶段:战略制定、战略实施、战略评估调整。
第六条本办法适用于本公司。
第二章职责分工及工作程序第一节职责分工第七条战略管理机构及职能(一)公司董事会1.公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的战略发展方向；2.依据公司中长期战略发展方向和发展目标制定公司业务层面及职能层面的战略；3.审议和批准公司业务经营、职能战略。
(二)公司总经理办公会1.公司总经理办公会是战略规划的决策和执行机构，负责拟订业务经营、职能战略；2.审批与公司战略规划有关的具体事项；(三)计划发展部1.计划发展部是公司战略规划的归口管理部门，负责组织编制业务经营、职能战略，组织开展战略规划相关重要问题的研究；2.协助总经理组织实施公司战略规划，督促公司各职能管理部门贯彻实施公司的战略规划。
第八条公司各职能部门参与公司战略管理，负责职能管理范围内相关经营信息的收集、整理，为规划制定提供技术支持，并组织、督促贯彻实施公司的战略规划。
第二节战略管理过程第九条公司战略规划制定流程包括以下步骤：（一）计划发展部按照公司要求，制定业务经营战略规划。
如何制定企业发展战略规划（五篇）
如何制定企业发展战略规划（五篇）第一篇：如何制定企业发展战略规划如何制定企业发展战略规划企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。
企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。
战略规划基本上可以分为三种类型：一是全面规划。
全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。
制定全面计划的条件是：（1）企业目标明确，达到目标的信心大；（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。
二是渐进式计划。
这一计划与全面计划正好形成两个极端。
由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。
三是选择性计划。
这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。
选择性计划常用于以下三个方面：（1）战略计划所确定的主要行动步骤；（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。
关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：（1）企业的目标及目的；（2）企业要使用的战略和策略；（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；（5）财务总结。
企业发展战略管理
企业发展战略管理1.1 治理公司建立企业进展战略治理制度，明确规定企业使命确立、企业目标设定，以及保证目标正确落实的全过程治理要求，为公司生存和进展提供有力的制度保证。
1.2 治理公司业务进展战略是在集团整体的指导下来制定，一样先做3—5年的战略，然后在每年的年末对战略实施过程及其成效进行评估，并按照评估结果进行适时的战略调整。
1.3 为保证公司确立的进展战略得到有效实施，必须建立和执行战略操纵程序，将公司日常业务决策与企业进展战略有机地结合起来。
2 进展战略的制定2.1 战略制定的组织工作2.1.1 治理公司经营治理委员会负责治理公司业务进展战略制定的组织工作，成立专门的战略工作小组，成员应包括：治理公司领导层成员和各部门负责人、项目所在公司治理层成员，必要时还能够包括一些社会专家学者。
2.1.2 工作小组在开展工作前应提出专门的工作打算，明确战略制定过程的工作内容、步骤、适用方法、责任和要求等。
2.1.3 战略制定的差不多内容一样包括：企业使命确定；业务战略目标设定；外部环境分析（宏观环境、行业环境、竞争环境）；企业资源与战略能力评估；战略方向选择；竞争战略选择。
2.2 企业使命与战略目标2.2.1 治理公司应遵循集团确定的企业使命，在通过外部环境和内部资源分析后，应对企业使命的适宜性进行再评估。
如果需要，治理公司经营治理委员会应提出企业使命修订建议，形成企业使命报告书，提请集团经营决策委员会审议。
2.2.2 治理公司业务战略目标是集团整体战略目标的组成部分，在通过外部环境和内部资源分析后，应对治理公司业务战略目标进行再评估，并进一步设定治理公司各职能战略目标和各项目所在公司战略子目标。
2.2.3 战略目标的表达能够是：盈利能力、市场、生产率、产品、资金、生产、技术进展、组织进展、人力资源等。
2.3 战略分析2.3.1 战略分析的要紧任务是明确企业面临的外部环境，以及评估现有资源与战略能力。
企业发展战略管理制度
企业发展战略管理制度第一章总则第一条为规范公司发展战略的规划、决策和实施程序，提升战略管理的前瞻性、科学性和适应性，实现公司资源的有效配置，规范战略管理流程，根据证监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《公司章程》的有关规定和公司实际情况要求，特制定本制度。
第二条本制度所称发展战略是指在对公司现实状况和所涉及行业未来发展趋势进行综合分析的基础上，制定并实施的具有全局性和长期性的发展目标与经营策略规划。
第三条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
第四条发展战略的管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。
第五条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：1．发展战略过于激进，脱离公司实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败；2．缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；3．发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。
第二章战略管理机构第六条董事会是公司的发展战略最高决策机构，负责按照公司的经营宗旨，进一步明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划。
第七条公司在董事会下设战略委员会，由其负责发展战略管理工作，具体职责如下：1．对公司长期发展战略、经营目标、发展方针和重大战略性投资决策进行研究并提出建议；2．组织制定战略实施方案，对发展战略的实施情况进行监控，定期对实施效果进行评价；3．根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议，并审核调整后的发展战略草案。
第八条公司战略发展中心是公司战略日常管理部门，在战略委员会指导下开展战略管理工作，负责进行调研、组织编制公司战略方案及调整方案，对战略执行情况进行监控与分析，组织开展重大战略课题研究等具体工作。
主要职责如下：1．根据行业发展情况和国家的相关政策，制定年度调研课题，做好重大项目市场调研，确定主攻方向和目标，撰写调研报告；2．负责搜集市场环境、政策导向、行业资讯等信息，为公司提供准确的行业定位，及时提供市场信息分析、市场动态；3．协助公司管理层制定公司的长期发展目标和制胜的整体发展战略；4．制定高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制定程序，确保业务战略制定工作按时、高质量地完成；5．收集战略规划执行过程中的相关信息，分析业务发展战略的执行和完成情况，向董事会提供分析报告和评估建议。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1 总则
1.1 管理公司建立企业发展战略管理制度，明确规定企业使命确立、企业目标设定，以
及保证目标正确落实的全过程管理要求，为公司生存和发展提供有力的制度保障。
1.2 管理公司业务发展战略是在集团整体的指导下来制定，一般先做3—5年的战略，
然后在每年的年末对战略实施过程及其成效进行评估，并根据评估结果进行适时的
战略调整。
1.3 为保证公司确立的发展战略得到有效实施，必须建立和执行战略控制程序，将公司
日常业务决策与企业发展战略有机地结合起来。
2 发展战略的制定
2.1 战略制定的组织工作
2.1.1 管理公司经营管理委员会负责管理公司业务发展战略制定的组织工作，成立
专门的战略工作小组，成员应包括：管理公司领导层成员和各部门负责人、项目所
在公司管理层成员，必要时还可以包括一些社会专家学者。
2.1.2 工作小组在开展工作前应提出专门的工作计划，明确战略制定过程的工作内
容、步骤、适用方法、责任和要求等。
2.1.3 战略制定的基本内容一般包括：
a) 企业使命确定；
b) 业务战略目标设定；
c) 外部环境分析（宏观环境、行业环境、竞争环境）；
d) 企业资源与战略能力评估；
e) 战略方向选择；
f) 竞争战略选择。
2.2 企业使命与战略目标
2.2.1 管理公司应遵循集团确定的企业使命，在经过外部环境和内部资源分析后，
应对企业使命的适宜性进行再评估。如果需要，管理公司经营管理委员会应提出企
业使命修订建议，形成企业使命报告书，提请集团经营决策委员会审议。
2.2.2 管理公司业务战略目标是集团整体战略目标的组成部分，在经过外部环境和
内部资源分析后，应对管理公司业务战略目标进行再评估，并进一步设定管理公司
各职能战略目标和各项目所在公司战略子目标。
2.2.3 战略目标的表达可以是：盈利能力、市场、生产率、产品、资金、生产、技
术发展、组织发展、人力资源等。
2.3 战略分析
2.3.1 战略分析的主要任务是明确企业面临的外部环境，以及评估现有资源与战略
能力。为企业使命和战略目标的评估，以及进行经营战略和竞争战略选择提供准确
的决策信息。
2.3.2 企业外部环境的分析包括：宏观环境、行业环境和竞争环境分析。内部资源
与战略能力包括：现有资源（金融性资源、物理性资源，以及人力资源）评估、价
值链分析、核心竞争力分析等。
2.3.3 相关信息的搜集和分析，可由工作小组直接完成，或由管理公司经营管理委
员会委托专业机构完成。相关分析报告应包括信息来源及其可信性说明、分析方法
应用、分析结论，以及根据分析结论对企业使命和战略目标的评估意见和进一步战
略选择的建议。
2.4 战略选择
2.4.1 根据集团选择确定的战略方向，管理公司应着重于竞争战略的选择。为保证
战略选择决策的有效性，应至少拟订两套战略备选方案。
2.4.2 战略备选方案应清晰表达完整的业务发展战略内容。
2.4.3 管理公司经营管理委员会通过集体决策，选择确定战略方案后，报集团经营
决策委员会审议批准。
2.4.4 经批准的业务发展战略，由管理公司经营管理委员会在公司范围内予以正式
发布。
3 战略实施
3.1 战略实施工作方案
3.1.1 根据管理公司总体业务发展战略实施的需要，管理公司经营管理委员会负责
组织战略工作小组制订相应的实施工作方案，包括，但不限于：
a) 组织结构调整方案；
b) 资源配置调整方案；
c) 企业使命宣导及战略支持型企业文化建设方案；
d) 管理体系评审与调整方案。
3.1.2 各类实施工作方案应明确具体的实施目标、内容、步骤、措施、责任和时间
要求，对分阶段进行的实施工作，必须明确阶段性目标。
3.1.3 实施工作方案经管理公司经营管理委员会审查批准后，分发到管理公司各职
能部门和各项目所在公司。
3.2 职能战略及项目所在公司战略
3.2.1 管理公司各职能部门和各项目所在公司根据管理公司总体战略，及其实施方
案的要求，结合本部门实际情况拟订本部门（公司）的战略。职能部门（项目所在
公司）战略主要在于明确为实现管理公司总体战略，在阶段时间内应完成的具体工
作及相应的策略方案。
3.2.2 职能部门（项目所在公司）的战略应每年修订一次，经管理公司经营管理委
员会审查批准后执行。
3.3 战略实施控制
3.3.1 战略实施过程的监控主要通过日常的实施工作报告和定期战略实施总结的方
式进行。
3.3.2 日常实施工作报告是反映实施工作方案和部门（项目所在公司）战略中规定
的阶段性工作（目标）完成，按规定向管理公司提交书面报告。
3.3.3 定期的战略实施总结每半年进行一次，首先由各部门（项目所在公司）对战
略实施情况进行总结，根据对照规定的实施工作目标进行评价。管理公司经营管理
委员会负责对各部门（项目所在公司）提交的总结报告进行审查，并针对战略实施
过程中的问题提出纠正要求。
4 战略评价与调整
4.1 战略评价
4.1.1 战略评价活动每年进行一次，由管理公司经营管理委员会负责组织进行。战
略评价根据是针对战略实施过程和战略目标的实现程度，以及内、外部环境因素变
化，对管理公司总体战略进行的综合分析和评审。
4.1.2 战略评价应有计划地进行，在战略评价前应向相关责任部门发出战略评价计
划，明确战略评价所需资料及准备责任部门、战略评价参与人员、评价议题等。
4.1.3 战略评价应形成书面的评价报告，对战略实施过程和效果（战略目标的实现
程度）进行分析，并针对战略的适宜性、可行性、可接受程度、协调性和有效性等
做出评价意见，以及战略调整的需要。
4.1.4 必要时，管理公司经营管理委员会可委托专业机构协助进行战略评价。
4.2 战略调整
4.2.1 根据战略评价结论，需要对管理公司总体战略进行调整时，管理公司经营管
理委员会应组织战略工作小组拟订调整方案，并报集团经营决策委员会审议批准。
4.2.2 战略调整方案的实施及其监控，均应形成专门的工作计划，或包含在调整方
案之中。