岗位工作分析与薪酬体系设计
岗位体系设计及工作分析
岗位体系设计及工作分析岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。
根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。
组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。
进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。
一、什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。
岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。
1、划分岗位序列岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。
不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。
一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。
2、划分岗位层级一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。
组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。
组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。
划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。
•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。
薪酬体系设计之工作分析与岗位评价
⼯作分析⼜称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，⼀是进⾏组织结构优化或设计，⼆是对准备设置的各个岗位进⾏分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。
岗位评价⼜称岗位评估或者⼯作评价，主要是运⽤现⾏较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的⼤⼩，以此为依据，再进⾏后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员⼯职业⽣涯规划等⼯作。
我们北⼤纵横已经运⽤⾮常纯熟的22因素、16因素、12因素等⽅法就⾮常符合企业实际。
这两⽅⾯的⼯作是后续很多HR⼯作的基础。
⽐如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员⼯晋升通道设计的依据等。
岗位评价的结果⼀般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的⼤⼩，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员⼯晋升通道设计、员⼯职业⽣涯规划等的依据。
实际管理中，不同的公司对上述两项⼯作成果的应⽤还有很多其他⽅向。
作为项⽬经理，笔者感觉必须注意的有三点：⼀是进⾏⼯作分析编写岗位说明书时，⼀定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
⼆是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，⽐如有些公司的财务⼈员是处于内部⾼位的，⽽有些公司则是销售⼈员地位，这要根据企业实际情况来定。
三是在采⽤多因素评价法时，⼀定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。
⽐如笔者曾经的⼀个客户企业，需要进⾏评价的岗位涉及业务跨度很⼤，⾏政、财务、⼈事、⽣产、营销、研发等各个⽅⾯都有，这时就⼀定要尽量选取能覆盖绝⼤多数岗位的因素指标，⽽不能过多采⽤只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。
薪酬体系搭建的六大步骤
薪酬体系搭建的六大步骤引言薪酬体系对于任何一个企业来说都是一个重要的组成部分。
它不仅能够激励员工的积极性和创造力，还能帮助企业吸引和留住优秀人才。
但是，建立一个完善的薪酬体系并不容易。
在这篇文章中，我们将介绍薪酬体系搭建的六大步骤，帮助企业更好地了解如何建立一个符合自身需求的薪酬体系。
步骤一：需求分析在搭建薪酬体系之前，企业首先需要进行需求分析。
这意味着企业需要了解自身的目标、价值观以及人力资源战略。
同时，企业还需要考虑到外部环境因素，如市场竞争和行业前景。
通过对这些因素的分析，企业可以确定自身的薪酬目标和方向。
步骤二：岗位分析薪酬体系的核心是基于岗位的评估。
企业需要对不同岗位进行全面的分析，包括岗位的职责、技能要求、经验水平等。
通过对岗位的分析，企业可以建立起一个清晰的岗位等级体系，为后续的薪酬设计提供依据。
步骤三：薪酬战略制定薪酬战略是企业薪酬体系的核心，它涉及到薪酬结构、薪酬水平和绩效激励等方面。
企业在制定薪酬战略时需要平衡内部公平和外部竞争力，确保薪酬体系能够既激励员工又符合企业的经济实际。
步骤四：薪酬设计与评估薪酬设计是指根据岗位的要求和企业的薪酬战略，为每个岗位设定相应的薪酬水平。
设计薪酬时，企业需要考虑到各种因素，如工资差异、绩效奖金、福利待遇等，并建立合理的激励机制。
同时，企业还需要定期评估和调整薪酬设计，以适应不断变化的市场环境。
步骤五：沟通与培训一旦薪酬体系搭建完成，企业需要将其及时沟通给员工。
沟通包括薪酬政策的解释和员工对薪酬的期望管理。
此外，企业还应提供培训机会，帮助员工了解薪酬体系，并提升他们的薪酬管理意识和能力。
步骤六：监测与调整薪酬体系的工作并不会随着搭建的完成而结束，企业需要不断监测薪酬体系的运行情况，并根据需要进行调整。
通过对薪酬体系的监测，企业可以及时发现问题，并采取相应的措施进行修正，以确保薪酬体系的有效性和可持续性。
结束语薪酬体系的搭建是一项复杂而重要的工作。
薪酬体系设计六大步
薪酬体系设计六大步薪酬的本质在于服务于公司发展战略，反映公司价值观，通过合理的薪酬体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程，是企业人力资源管理体系重要组成部分之一，是HR管理者的基本功和必修课。
科学的薪酬体系设计，要能够推动企业战略目标实现，促进企业发展，保证企业和员工利益，调动员工积极性。
那么，如何进行薪酬体系设计呢？一般而言，主要分如下六大步骤：第一步：管理现状与诊断，出具薪酬现状分析报告。
薪酬管理现状诊断就是要判断公司目前薪酬策略是否支持公司发展战略以及人力资源战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否达到，公司薪酬制度是否具有可操作性，公司薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本创造最大的价值等各方面。
薪酬管理诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、薪酬调查等多种途径。
第二步：制定薪酬策略方案。
经过薪酬管理现状诊断后，接着要明确企业的薪酬策略，确定薪酬策略是薪酬设计的基础，薪酬策略也是企业人力资源战略和实施举措的重要组成部分。
薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。
我们来重点说说薪酬水平策略。
可采用的薪酬水平策略有：市场领先型策略、市场跟随型薪酬策略、成本导向型薪酬策略、混合性薪酬策略。
1、市场领先型薪酬策略这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
2、市场跟随型薪酬策略组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。
跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。
3、成本导向型薪酬策略成本导向型策略是企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
人力资源部各职位工作分析与薪酬管理
人力资源部各职位工作分析与薪酬管理一、前言人力资源部的存在就是为了为组织提供最好的最优秀的人力资源。
但是，如何合理分配和管理各职位工作以及薪酬体系，保证人力资源的运作组织化、高效化以及管理精细化是人力资源部必须解决的重要问题。
本文将会在内部结构、职位工作分析以及薪酬管理等多个方面进行探讨。
二、内部结构一个稳定、正规的公司都要有下列职位：人力资源部主管、人力资源部专员、招聘专员、薪酬专员、绩效考核专员、培训专员等。
他们的作用是不同的。
人力资源部主管要负责制定公司的战略发展规划，以及根据公司的战略发展动态调节公司的人力资源体系。
其他各类人力资源专员的职位名称和职责是基本一致的，在其职位中要根据不同阶段、不同部门的需求，主要负责招聘、绩效考核、薪资福利、劳动关系、员工关怀等工作。
三、职位工作分析1.人力资源部主管：人力资源部主管要回答何时添加和发展人力资源，组织发展需要什么，如何招募团队成员，并为他们的职业生涯提供提升机会。
进一步还包括制定公司的绩效标准，指定员工的职业规划，帮助雇员增强技能，符合公司战略目标。
2.人力资源部专员：人力资源部专员要负责公司人力资源的整个运作流程。
这样便可以确保员工薪资福利、员工职业规划、培训、绩效考核、员工就业保障和各种服务的有效运行，以正常运行的人力资源服务该公司及其员工。
3.招聘专员：本职位要在面试、寻找合适的候选人和招募的背景调查中，一并评估和管理候选人的能力、经验、性格和其他重要特质。
4.薪酬专员：本职位的工作主要包括薪资考核、薪资调整和福利项目的设计。
这一项要求具备财务知识，以便协助员工理解关于薪资和福利的背景和意义。
5.绩效考核专员：要负责监督职业生涯管理赋能企业成功的关键，包括引领可持续发展变革、管理和维护工作流程，并在各种面向未来的发展计划和策略之间打造连续性。
6.培训专员：本职位主要负责分析和衡量员工需要培训的项目，并协助设计、组织和实施在职培训方案，以提高员工的能力和责任感。
薪酬管理设计方案(3篇)
第1篇一、引言薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，它关系到员工的积极性和企业的竞争力。
一个合理的薪酬管理方案能够激发员工的潜能，提高工作效率，同时也能吸引和留住优秀人才。
本方案旨在为企业提供一套科学、合理、有效的薪酬管理设计方案。
二、薪酬管理体系概述1. 薪酬体系构成薪酬体系由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金、福利等部分构成。
（1）基本工资：根据员工的工作岗位、职责、工作年限等因素确定，保障员工的基本生活需求。
（2）岗位工资：根据岗位的职责、要求、风险等因素确定，体现岗位价值。
（3）绩效工资：根据员工的绩效表现确定，激励员工提高工作效率。
（4）奖金：根据员工的年度绩效、突出贡献等因素确定，奖励优秀员工。
（5）福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工培训等，保障员工的基本权益。
2. 薪酬体系原则（1）公平原则：确保薪酬体系对所有员工公平、公正。
（2）激励原则：通过薪酬体系激发员工的积极性和创造力。
（3）竞争原则：使企业的薪酬水平在市场上具有竞争力。
（4）合法原则：遵守国家相关法律法规，确保薪酬体系的合法性。
三、薪酬管理设计方案1. 基本工资（1）确定基本工资水平：参考行业薪酬水平、地区消费水平、企业财务状况等因素，确定基本工资水平。
（2）调整基本工资：根据物价上涨、企业经济效益等因素，定期调整基本工资。
2. 岗位工资（1）岗位评价：采用岗位评价方法，对各个岗位进行价值评估。
（2）岗位等级划分：根据岗位价值评估结果，将岗位划分为不同等级。
（3）岗位工资标准：根据岗位等级，制定相应的岗位工资标准。
3. 绩效工资（1）绩效指标设定：根据企业发展战略和部门目标，设定绩效指标。
（2）绩效评价方法：采用360度评价、关键绩效指标（KPI）等方法，对员工绩效进行评价。
（3）绩效工资计算：根据绩效评价结果，计算绩效工资。
4. 奖金（1）奖金种类：设立年终奖、项目奖、突出贡献奖等。
（2）奖金发放标准：根据企业经济效益、员工贡献等因素，制定奖金发放标准。
薪酬体系设计的基本流程
薪酬体系设计的基本流程一、薪酬体系设计的概述薪酬体系设计是指为了激励员工的工作积极性和提高企业绩效，通过制定合理的薪酬政策和体系，使员工能够得到公平、合理、透明的薪酬报酬，并与企业目标相一致。
该流程包括以下几个步骤：二、确定薪酬设计的目标1. 确定企业战略目标：企业战略目标是制定薪酬体系设计的基础，需要考虑企业发展阶段、市场竞争情况和人才需求等因素。
2. 确定员工需求：根据员工需求进行分析，例如员工对于福利待遇、培训机会以及职业发展方向等方面的关注点。
3. 确定管理层需求：管理层对于人才吸引、激励和保留方面有着特殊需求，需要在制定薪酬政策时予以考虑。
三、确定岗位评估方法1. 岗位分析：对每个岗位进行详细分析，包括岗位职责、技能要求等。
2. 岗位评估：根据岗位分析结果，采用相应的评估方法，如点值法、职业分类法等，对各个岗位进行评估。
3. 岗位等级划分：按照岗位评估结果，将各个岗位划分为不同的等级。
四、确定薪酬结构1. 确定薪酬组成：薪酬组成包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利待遇等。
2. 确定薪酬比例：根据企业战略目标和员工需求，确定不同薪酬组成的比例。
3. 确定薪酬水平：根据岗位等级和市场行情，确定各个岗位的薪酬水平。
五、制定绩效考核方案1. 确定考核指标：考核指标需要与企业目标相一致，并能够反映员工的工作表现。
2. 设计考核流程：考核流程需要明确每个环节的责任人和时间节点，并能够保证公正、透明。
3. 制定绩效奖金方案：根据员工绩效表现和企业财务状况，制定合理的绩效奖金方案。
六、实施薪酬体系1. 宣传薪酬政策：通过内部宣传和培训，让员工了解薪酬政策和体系，并能够理解其重要性。
2. 实施绩效考核：按照制定的考核方案，对员工进行绩效考核，并根据考核结果发放相应的绩效奖金。
3. 监督执行情况：对于薪酬体系的执行情况进行监督和评估，及时发现问题并进行调整。
七、总结1. 对薪酬体系的效果进行总结和评估。
2. 根据评估结果，对薪酬体系进行调整和完善。
岗位职责薪酬体系
岗位职责薪酬体系概述：岗位职责薪酬体系是一个组织内部用以激励员工、保持员工积极性和提高工作绩效的重要工具。
通过合理设计的薪酬体系，可以确保员工获得公平的报酬，同时激励他们为组织的目标付出更多的努力。
一、岗位职责的意义：岗位职责是指员工在工作中所承担的任务和责任。
明确的岗位职责能够帮助员工理解并准确地履行自己的工作职责，使他们在工作中更加专注和高效。
一方面，明确的岗位职责可以减少员工之间的工作重叠和摩擦，提高工作效率；另一方面，员工可以根据自己的岗位职责来评估自己的工作表现，并针对性地提升自己的专业能力。
二、薪酬体系的目标：岗位职责薪酬体系的目标是以公平、公正为原则，为员工提供相应的回报，以激励他们为组织创造价值。
具体来说，薪酬体系的目标包括吸引、留住和激励优秀人才、提高员工工作满意度、增加员工的工作动力、激发员工的创新和积极性。
三、薪酬体系设计的原则：设计一个合理的薪酬体系需要满足以下原则：内部公平原则，即员工的薪酬要与其工作职责和贡献程度相匹配；外部公平原则，即员工的薪酬要与市场上同类岗位的薪酬相比较；灵活性原则，即薪酬体系要能够适应组织发展的需要，可以调整和改进；激励原则，即薪酬体系应该能够激励员工为组织做出更多的努力和贡献。
四、岗位评估的方法：岗位评估是确定岗位价值和岗位等级的过程，有多种方法可供选择。
常用的方法包括工作分析、工作描述和工作评估。
工作分析是对员工在具体岗位上所执行的任务和职责的详细描述；工作描述是对某一职位的要求和预期的详细说明；工作评估是根据一定的标准和指标对不同岗位进行评估和排名。
五、薪酬制度的设计：设计一个符合组织需要的薪酬制度需要综合考虑各种因素，包括市场信息、员工需求、组织的财务状况等。
一个合理的薪酬制度应该包括基本工资、绩效奖金、提成、津贴等多种形式的薪酬组成部分，以满足不同员工的需求。
六、薪酬差距的管理：薪酬差距的管理是指在设计薪酬体系时，要考虑到员工之间的薪酬差距，避免因为薪酬差距过大而引发不公平感和员工流失的问题。
年度薪酬福利体系规划方案
一、薪酬体系规划1.岗位薪酬分析：对岗位进行详细分析，确定各岗位的工作内容、职责和能力要求，并据此设计不同级别的工资水平。
2.岗位评级体系：参考市场行情和竞争对手的薪酬水平，对各岗位进行评级，确定不同级别的薪酬范围。
3.绩效考核系统：建立科学的员工绩效考核机制，通过对员工工作表现的评估，将员工分为不同层次，并根据其绩效水平确定相应的薪酬水平。
4.个人薪酬福利调整：每年根据岗位评级和个人绩效，对员工的薪酬福利进行调整，确保员工获得公平合理的报酬。
5.弹性薪酬：引入弹性薪酬机制，根据员工的实际工作情况和贡献进行奖励，鼓励员工创新和超额完成目标。
二、福利体系规划1.社会保险和住房公积金：为员工提供全面的社会保险和住房公积金制度，确保员工的基本保障。
2.健康保险：提供全员参加的健康保险，为员工提供优质的医疗保障，关注员工身体健康。
3.假期制度：建立完善的年假、带薪病假、婚假、产假等假期制度，保障员工的休息和家庭生活。
4.弹性工作制度：提供弹性工作时间和远程办公的选择，提高员工的工作效率和满意度。
5.职业发展规划：为员工提供职业发展规划和培训机会，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
6.团队建设：组织丰富多样的团队活动和员工沟通交流会，增强员工的凝聚力和归属感。
7.员工关怀：关注员工的生活和工作需求，提供关爱和支持，让员工感受到企业的温暖和关怀。
三、执行和评估1.执行机制：成立薪酬福利管理团队，制定具体的实施方案和时间节点，确保年度薪酬福利体系的顺利执行。
2.监督和评估：定期对薪酬福利体系进行评估和调整，根据员工的反馈和市场情况进行优化，确保其持续有效。
3.激励机制：建立奖励机制，对表现突出的员工进行奖励和褒奖，激发员工的工作积极性和创造力。
4.沟通和反馈：定期组织员工满意度调查，收集员工对薪酬福利体系的意见和建议，举行员工大会向员工通报薪酬福利调整的情况。
通过以上规划，可以建立起符合公司发展和员工需求的年度薪酬福利体系，实现员工的激励和满意，提升企业的竞争力和持续发展能力。
工作分析与薪酬设计的关系.doc
工作分析与薪酬设计的关系1工作分析与薪酬设计的关系公平性和竞争形势企业薪酬管理的两个基本原则。
企业在进行薪酬设计之前必须对企业内所有的岗位进行评价，而进行岗位评价的前提就是工作分析，因此，工作分析在薪酬设计和管理中非常重要，他们与薪酬的内部公平紧密联系，企业只有基于自身组织特点，认真进行工作分析，才有可能确保人力资源方面的竞争优势。
企业的薪酬结构可以划分为基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构，其中，以职务为导向的薪酬结构设计必须以工作分析为基础内容。
也就是说，工作分析与评价是薪酬管理，特别是内部薪酬结构得以合理设计和顺利实施的前提条件。
对于一个完整的薪酬体系来说，有效的工作分析是其中必不可少的组成部分。
薪酬管理需要工作分析为管理者制定薪酬策略、设计薪资结构、确定薪酬水平提供与工作相关的理论基础和实践指导：首先要明确工作分工后各个员工的负责内容和相互关系；其次是基于内部公平原则设计员工的工资和福利。
通过工作分析，对岗位或职务进行详细的评价是制定薪酬管理制度的前提。
在工作分析与评价基础上确定的薪酬等级反映了基于职务的组织内部公平的原则（内部公平还可以给予员工的技能或能力来实现），但最终员工薪酬方案的制定还需考虑员工的具体贡献和薪酬外部竞争力，这就需要进行绩效考评和市场薪资状况调查。
薪酬结构的设计是薪酬管理中的主体部分，组织提供公平合理、具有竞争力的薪酬结构，可以影响员工的工作态度和工作行为，从而吸引人才、激励人才、留住人才，实现组织的目标。
一般来说，企业在确定支付给员工工资时，可以从职务、技能、能力三种要素之中选择一种或几种组合使用，以体现内部公平与外部公平。
因此，企业要通过工作分析与评价来确定岗位的特点及价值，根据特点及价值等要素的不同，设计出以不同要素为基础的薪酬结构，例如：职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构。
薪酬是的hi员工工作所得的劳动报酬，报酬的高低有赖于岗位价值，因此，工作分析正是为员工薪酬的核定提供了参考依据，即：岗位的相对价值及重要性决定了薪酬的高低。
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▪ 所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价
▪ 参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许 相互参考
岗位评价最终目的：
•在学院内部同一个功能 内或不同的功能中明确 各岗位的工作等级 •跨部门的岗位价值平衡 性 •薪资级别的建立基础 •总体岗位基本工资支付 政策的依据 •判断学院当前、未来合 适的雇员规模与结构 •招聘并保持所需的雇员 •设立员工职业生涯的能 力发展途径
•对参照岗位进行正式 打分
•对其他各岗位进行正 式打分
•对全部岗位进行排序
•对评价成员普遍认为 不合理的岗位进行重 新评价
•评价结束后再进行排 序
•岗位评价结果的运用 （确定薪级和薪点）
•岗位评价小组对岗位 评价因素和权重进行 修订
•岗位说明书
•参照岗位
•岗位评价因素对照表 （参考）
•岗位评价打分表
工作外包 形成合作关系 精神激励为主
行政秘书、司机 出纳
命令与服从 以监督来控制
岗位评价需要注意的六大原则
关键因素
描述
目标
因素无重叠 针对性 对事性 一致性 独立评价
▪ 岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自 的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的
▪ 评价因素应尽可能结合学院实际，这需要在实际评价前，与评价人员进 行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际
绩效工资发放标准建议方案
未完成 任务
完成 任务
员工
按比例提取绩效 工资
100%绩效工资
室主任
按比例提取绩效 工资
100%绩效工资
超额 完成 任务
100%绩效工资+ 超额绩效工资
100%绩效工资+ 超额绩效工资
注：超额绩效工资提取比例在每学年初制定
部长、副部长
按比例提取绩效 工资
100%绩效工资
100%绩效工资+ 超额绩效工资
•岗位评价实施小组名 单
•参照岗位打分结果
•岗位评价结果评判标 准
•岗位评价因素对照 表 (正式）
•岗位评价得分表 •岗位评价得分表
•岗位评价得分排序表
•岗位评价得分表 (重 打）
•岗位评价得分排序表 （最终）
•岗位评价得分排序表 （最终）
文档内容
以评分法对学院所有岗位进行岗位价值评价
1
责任因素
2
确定小组成员 制定工作计划 进行技术培训 沟通各自经验
2
分析各岗位工作职责
讲解岗位职责 分析关键责权 举例分析讲解
3
对照评分表打分
讲解评估要素 举例分析讲解 完成岗位打分
4
进行偏差分析
进行排序分析 进行方差分析 纠偏重新评估
5
编制岗位价值评估表
完成岗位评估 标的制定
测评小组用排序法和方差分析结合专家经验对岗位评估的偏 差进行进一步分析和处理
6
薪酬体系 实施修正
宣传和培训薪 酬政策
监督和推动薪 酬方案的实行
薪酬实施效果 的评估
薪酬方案的修 正
1
岗位工作分析和岗位价值评估
2
薪酬调查与定位
3
薪酬结构设计
4
薪酬系统的实施
新华信学院人员价值类型分析模型
隐形
显性 岗位所需知识性质
C
A
隐性知识／价值小 隐性知识／价值大
D
B
显性知识／价值小 显性知识／价值大
知识技能因素
1. 风险控制的责任 2. 直接成本/费用控制的责
任 3. 指导监督的责任 4. 内部协调的责任 5. 外部协调的责任 6. 工作结果的责任 7. 组织人事的责任 8. 法律上的责任 9. 决策的层次
1. 最匹配学历要求 2. 知识多样性 3. 熟练期 4. 工作复杂性 5. 工作经验 6. 工作的灵活性 7. 语言应用能力 8. 数学或计算机知识 9. 专业技术知识技能 10. 管理知识技能 11. 综合能力
人力资源类型
特点
A类型 隐性知识／价值大
多依靠个人的决策判断 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性低，市场可获得性低
B类型 显性知识／价值大
依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性高，市场可获得性高
C类型 隐性知识／价值小
工作不可替代 对组织整体目标实现贡献不大 市场可获得性低
各级员工绩效考核工资系数
绩效考核工资 院级领导级别 中层管理级别
员工级别
绩效考核工资系数（K%） 40% 30% 20%
年终奖励发放标准建议方案
未完成 任务
员工、室主任 没有奖金
完成 任务
1个月的岗位工资
或根据学院经营 状况和个人绩效 实现情况按一定 比例发放
部级领导
没有奖金
2个月的岗位工资 或根据学院经营 状况和个人绩效 实现情况按一定 比例发放
薪酬管理部门
薪酬曲线示意图
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
12 11 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
1
4
3
2
1
员工级别
中层级别
院级领导级别
薪酬设计的步骤
1
职位分析
2
职位评价
3
薪酬调查
4
薪酬定位
分析学院发展 目标
进行业务分析 进行人员分析 确立部门职能
和职位关系 编写职位说明
经营序列薪资构成——基于绩效的薪酬模式
固定工资 + 绩效工资 +
补贴 +
福利
午餐补贴
+
通讯补贴
+
交通补贴
…
养老保险
+
医疗保险
+
住房公积金
+
失业保险
+
工伤保险
固定工资= 岗位参考工资 X 相应百分比
各级员工固定工资系数
固定工资 部长级别
室主任级别 员工级别
固定工资系数（K%） 55% 65% 70%
3
薪酬结构设计
4
薪酬系统的实施
序列划分
• 管理序列 • 经营序列 • 教学管理序列 • 教师序列 • 通用序列
管理序列薪资构成——基于岗位的薪酬模式
岗位工资 +
福利
+
固定工资
+
绩效工资
养老保险
+
医疗保险
+
住房公积金
+
失业保险
+
工伤保险
补贴 + 年终奖
午餐补贴
+
通讯补贴
+
交通补贴
…
绩效工资= 岗位工资 X 相应百分比
到达到满意值
经干院院级领导岗位评估结果
岗位
A. 院长 B. 副院长
评估值
935 865
经干院部级领导岗位评估结果
部级岗位
评估值
综合管理部部长
730
人力资源部部长
710
国际部部长
700
培训学院院长
690
教务部部长
680
教学系主任
670
党校分院常务副院长
640
总务部部长
620
财务部部长
615
学生工作部部长
院级领导
没有奖金
3个月的岗位工资 或根据学院经营 状况和个人绩效 实现情况按一定 比例发放
各月收入构成
一月份 二月份 三月份
...... 十二月份
• 固定工资 + 补贴 + 福利 • 固定工资 + 补贴 + 福利 • 固定工资+ 绩效考核工资+ 补贴 + 福利 • ...... • 固定工资+绩效考核工资+ 补贴 + 福利 + 年终奖励
3
努力程度因素
1. 工作压力 2. 脑力辛苦程度 3. 工作地点稳定性 4. 创新与开拓 5. 工作紧张程度 6. 工作均衡性
4
工作环境因素
1. 职业病或危险性 2. 工作时间特征
满分：1000分
由岗位测评小组对各岗位进行职责分析并对照各项进行评分， 经过偏差分析后，完成对各岗位的评估
1
组建岗位测评小组
y = 119.47e0.0259x
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73
样本 曲线
指数 曲线
1
岗位工作分析和岗位价值评估
2
薪酬调查与定位
3
薪酬结构设计
4
薪酬系统的实施
薪酬调查与定位
D类型 显性知识／价值小
依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献不大 替代性高，市场可获得性高
岗位举例
高级管理者 核心业务人员
办公室主任
网站建设 翻译
人力资源策略
物质和精神的高投入 建立长期的信任关系 创造适宜的工作环境 建立内部培训机制
市场直接招聘 激励主要针对工作本身 利益激励为主
书
比较各个职位的 同业和社会薪金
重要性
调查
确立职位等级序 薪资增长状况调
列
查
薪酬策略 薪酬制度
建立统一的职位 评估标准，使不 同职位之间具有 可比性
薪酬结构调查 不同职位和级别