海尔的发展战略
海尔战略分析报告
目录第一部分海尔简介 (2)一.海尔历程 (2)二.品牌和产业 (2)三.海尔发展现状 (4)第二部分海尔各阶段发展战略 (6)一.名牌战略发展阶段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一” (6)二.多元化战略发展阶段（1991—1998）: 海尔文化激活“休克鱼” (7)三.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 (8)四.全球化品牌战略阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌 (9)第三部分国际化战略详述 (11)一.海尔国际化战略步骤的制定 (11)二.国际化进入与竞争的战略选择 (11)第四部分海尔面临的困境 (16)结语 (18)第一部分海尔简介一、海尔历程1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂一年之内换了三任厂长，但一直亏损，当年12月,张瑞敏来到工厂担任新厂长，引进的是德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。
海尔多元化战略阶段
●多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？这是一个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁，说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。
20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。
这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠，一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。
事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。
1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。
2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。
张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。
那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭遇困境。
他们的挑战并非来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，一个致命的影响就是“创新的惰性”。
硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的，如果这样的人足够多，就会排斥异己，走向反面。
这个话题在《数字商业时代》第9期封面文章有过专题讨论。
在本刊采访海尔期间，一些海尔员工就透露，海尔用人上就存在着不少问题。
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企 业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识， 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路，不论 过去、现在 还是未来，质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信，反映工厂生产的电 冰箱有质量问题，他带领管理人 员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场，张瑞敏说：“我要是允许把 这76台冰箱卖了，就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品，就谈不上质量意识。”他 宣布，把这些不合格的冰箱全部 砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：***学号：0316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略v1.0 可编辑可修改（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
海尔集团简介
海尔国际战略分析海尔集团总部在青岛，海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段--全球化品牌战略阶段。
现在海尔已跻身世界级品牌行列。
其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的战略目标——持久、健康的发展，创世界品牌一、海尔集团的战略目标战略目标——持久、健康的发展，创世界品牌二、海尔企业理念：1、生存理念、战战兢兢永远如履薄冰2、用人理念、人是人才赛马不相马，你能翻多大跟头，给你搭多大舞台3、质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，高标准精细活零缺陷4、品牌理念，国门之内无名牌如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
资本是船品牌是帆企业是人文化是魂5、营销理念，先卖信誉后卖产品6、市场竞争理念，打价值战不打价格战7、竞争理念，浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。
8、市场理念，创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
9、出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
10、资本运营理念、东方亮了再亮西方11、海尔技术改造理念，先有工厂，后有市场12、技术新理念，创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。
13、职能工作服务理念，您的意就是我们的工作标准三、海尔内外优势（1）海尔企业内部资源优势：1：实物资源优势，海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存。
海尔集团企业战略分析
海尔企业战略分析海尔集团创立于1984年，在27年的发展历程中，在张瑞敏的带领下，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，同时，海尔并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
2011年12月15日，世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）公布2011年全球家电市场最新调查数据，海尔集团在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。
在冰箱、洗衣机和酒柜的市场占有率连续蝉联全球第一的同时，冷柜的品牌和制造商零售份额也首次登顶全球第一。
至此，海尔集团同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。
以下我将从海尔集团的公司战略规划、企业文化建设、以及海尔集团的SWOT 三个方面来分析海尔集团的成功：一、公司战略规划海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
第一、名牌战略发展阶段（1984-1991）上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
第二、多元化战略发展阶段（1991-1998）上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔战略三阶段与国际化之路
海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
海尔企业战略规划
海尔企业战略规划一、企业简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔的企业使命建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。
海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。
”三、海尔集团定位（一）海尔的生存目标海尔把产品质量放在管理工作的第一位，确立产品质量是所有数字的“1”，如果没有质量，后面所有工作都等于“0”，第二是技术，第三是服务。
海尔人的目标是用心奉献一个中国人自己的世界名牌。
（二）海尔的经营哲学1、核心价值观：以“真诚到永远”的信念对股东负责，对客户负责，对员工负责,对社会负责，海尔将和整个社会融为一个整体, 倡导社会责任第一，利益、利润第二。
浅析海尔品牌国际化发展战略
浅析海尔品牌国际化发展战略海尔品牌国际化之路海尔品牌的发展战略分为三个阶段：第一阶段是名牌战略发展阶段。
海尔严抓质量，实施全面过硬的质量管理制度，打出“要么不干，要干就干第一”的旗号。
海尔1985年的“砸冰箱”事件深入人心，为海尔凭借差异化的质量赢得品牌竞争优势，在国内树立了海尔的名牌形象。
第二阶段即海尔多元化品牌战略阶段。
海尔品牌在重视品牌专业化的同时，充分认识延伸品牌深度与广度的重要性，利用品牌优势以“海尔文化激活休克鱼”战略先后兼并多家企业，同时提供差异化服务使海尔在施行跨行业跨产品的多元化经营与扩张规模方面体现了海尔品牌规模的核心竞争力，为海尔品牌进入国际国内创造了更为广阔的市场领域。
第三阶段是品牌国际化战略发展阶段，张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场，通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力，靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。
市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签，这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。
“物竞天择，适者生存”，在激烈的全球品牌竞争时代，海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。
在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力，要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷，正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念，海尔才能走向世界级品牌。
然而海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。
海尔品牌国际化发展存在的主要问题·品牌泛化正是有着“要做就做最好，要做就做第一，创名牌”的公众品牌信念，海尔在家电行业逐渐树立品牌形象，赢得了市场声誉，成为中国家电品牌大鳄。
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海尔的发展战略 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，就必须对自己的行为以及未来的发展进行统一规划。20 世纪60年代企业发展战略以一种具有科学性的概念，开始在美国的企业管理学中使用。20世纪80年代 做为一种管理思想、管理方法被中国的企业接受。 什么是企业的发展战略？作为企业，要想在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为， 以及对自己未来的发展趋势，进行统一的规划。 企业的发展战略正是对企业的未来和企业的发展做出的一个战略性规划。 企业的发展战略是在20世纪60年代才以一种战略的形式引进到管理学中，最开始的时候是在欧美一 些国家得到认同和广泛的使用，一直到了 1980年，也就是20世纪80年代之后，企业的发展战略作为一 门学科，才引进到我国的企业中来。 美国著名的管理大师彼得•德鲁克对企业的发展战略做过一个非常精确，也是非常简单的描述。 他说，什么是企业的发展战略呢？企业的发展战略实际上就是要回答两个问题，第一个问题就是我们 的企业是什么，第二条问题要回答的是我们企业应该是一个什么样的企业。 如果你是一个企业的高层管理人员，你可能经常要考虑的一个问题就是我的企业到底是个什么样的企 业？根据目前我们企业的现状，我们企业的各种各样的资源，我们的企业应该发展到哪一步，这是企业的 发展战略应该回答的两个问题。另外徳鲁克说企业的发展战略要解决的问题是三个问題： •企业未来的发展方向是什么？ •企业未来的发展道路是什么？ •企业未来的发展行动是什么？
【自检】 试回答战略大师德鲁克提出的企业发展战略问题：
(1) 什么是企业的发展战略？ •我们的企业是什么？
•我们企业应该是一个什么样的企业？ (2) 企业的发展战略要解决的问題: •企业未来的发展方向是什么？ •企业未来的发展道路是什么？ •企业未来的发展行动是什么？ 海尔发展经历过三个阶段： I一元化战略
从1984年12月到1991年12月，海尔兼并的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。 在瑞敏接任电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。这个战略目标制定之后紧接 着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事 件。名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2. 多元化战略 从1991年12月到1998年12月。1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。当时的舆论都 认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做 多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩难度比较大，所以在 欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩。在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不 够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。企业不是要不要做多元化的问題，而是怎样才能做 好多元化的问题。企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲 就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。所以采取一个战略，就是“亮了再 亮西方”。把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。 第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出， 要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。他们提出一个很新的观点，就是以概念功 能价值来进行创品牌。
观念创新 ------ 企业的一切创新活动的保障。 决定一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持这个战略的创新。海尔提出“三只眼”的概念就是 计划经济下的企业好比是长一只眼，只要盯住政府就行了。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼， 一只眼盯住部，一只眼盯住外部。在计划经济向市场经济转化过程中，应该再多一只眼，这只眼应该盯住 政府，改革的过程中会出台很多新的政策，盯住它就可能有机遇。 观念的改变可以创造市场。兼并红星电器厂时是7月份，是洗衣机的销售淡季，当时这个厂解决一个 观念问题：只有淡季的思想，没有淡季的市场，夏天人们并不是不用洗衣机，而是五公斤的洗衣机太大， 浪费水和电。在这个观念指导下，制造当时全世界最小的1・5升的洗衣机，开拓很大一片市场。现在这 个产品在美国也很受欢迎。短短的5年时间小小神童洗衣机在全世界的销量200万台。 瑞敏总裁对他的多元化经营总结了两条经验： (1) 企业要做多元化经营的时候要具备几个条件： •主体企业一定要具备足够的优势，它的部管理模式是一流的，并且它的管理模式应该与世界管理模 式接轨。 •外部市场上的产品一定要在同行业名列前茅。这是非常关键的。 •目标明确。多元化的经营，不仅仅是为了简单地外延，最关键的是要有一个实质性的发展。 (2) 在选择新行业的时候，总裁给出的两条原则： •要把自己所热爱的行业要做大，要做强，要做好。 •先进入与原行业相关的领域，再进入到一些新的行业。记住，要做就要做出规模来，要么不干，要 干就干第一。
3. 从1998年开始，海尔进入国际化战略 “海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在 全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌， 在加入WT0后对企业来讲这是一个非常重要的问题。 什么是国际化战略呢？ 一般来说，国际化战略要满足这样三条： (1) 市场国际化。就是大量的产品必须能够要销往全球主要的经济区，这才叫做市场国际化。 (2) 营销国际化。就是企业在海外应该有足够多的营销网点和服务网点，这才叫做营销国际化。 (3) 产品国际化。就是产品应该是国际上一流的最先进的。
【自检】 你的企业实现国际化了吗？你是否希望自己的企业早日走出国门、与狼共舞？对照国际化战略的标准，检查自己企业 国际化方面的不足之处，做出改进措施。 国际化标准 存在的不足 改进措施 市场国际化
营销国际化 产品国际化 海尔是1998年开始实施国际化战略的，并且一直到今天。它的品牌已经被全世界得到关注和很多国 家的居民认同。 中国已经加入世贸组织，海尔越来越感觉到，全球经济一体化之后，应该说是国无名牌，要想做名牌, 一定是世界名牌。国际化发展战略的目标就是创国际名牌，冲击世界500强。这个发展战略的重点就是在 全世界围投资建厂，让海尔的产品美国制造！
表10-1海尔发展战略总结 容战略 一元化战略 多元化战略 国际化战略 时问 1984〜1992 年 1992-1998 年 1998年至今
战略背景 亏损147万元，笫 四任厂长 杜会和自身资源重 新整合，品牌延伸 企业迅速发展，在全世界围得 到
关注、竞争，加入WTO后国 门之无名牌，先雉后易。 战略目标 名牌产品 多元化 创国际名牌，冲击 世界500强。
战略重点 质量创名旎 兼并与自建相结合 在全世界围投资建厂，让海尔 产
品美国制造。扩.品牌输出、 信誉度。 战略步辗 从管理13条到 1S09000认证体系 白色家电一黑色一米色 用3个1/3划定经营格局• 以不
变应万变，先有市场后建 工厂。
战略方针 要做就做最好的 亮了再亮西方 先攻发达国家，再进入发展中 国
家。设计、生产、销售本土 化，三位一体化。 成绩 ① 1988年获得全国 家电行业的笫一块 金牌。 ② 坚持出一套可以 移植的管理模式 OEC管理法。 ③ 培育出来一支高 素质能战斗优秀的 团队。 ④ 坚持练功，提出 一系列的管理理 念。 ① 达成一种低成本扩。
② 迅速地由单一产品进入到黒 色家电领域，实現多元化产品扩 的一种成功。 ③ 成功兼并红星电器厂等几家 企业，用无形资产盘活有形资 产，使企业规模超常规发展。 ④ 海尔经验登上世界商学院的 讲台。
① 将海尔的品牌成功延伸到 全世界。 ② 将最具有竞争力的网络优 势带到国外。 ③ 在2001年10月底，入世之 前，瑞敏带领海尔率先完成海 尔企业在全球的布局。10个海 外工厂，70家经销商，3800 个经销网点，强大的售后服务 系统。 ④ 实现海尔国际化的发展目 标。 ⑤ 2001年实现全球的销售额6 个亿，距膏世界500强的年销 莒報越来越近。 海尔发展定律：斜坡球体论 M 其中： A=企业发展的加速度 M=企业的规模 EF动=企业发展的动力之和 =企业发展的阻力之和 EF和=基础管理、OEC £F茹=来自企业部员工的惰性 £F动2=优质产品、优质服务、先进产品的研发能力 £ F削2 =来自企业外部竞争对手的压力 EF眺=创国际名牌.具有竞争力的网络优势
海尔认为：当EF如＞£F和和ZF动2+EF如＞£F肌时向上的加速度增大，企业将加速发展。 显然：日事日毕解决管理的问题： £F和＞EF和 日清日高解决管理的问题： E F 卍+ E F 动3＞ £ F 田2
A _ M A —企业发展的加遠度 M—企业的规模 图5—2斜披球体“三种力”艮OK的内函 任何企业的成长总会同时存在促进成长的因素（F促）及制约成长的因素（FJ当尸促＞尸阻时，企业就 能稳步发展；反之，当F促VF肌企业处于平衡状态，因此我们必须弄清楚这三种力量的涵，分析这三种 力量主要因素，对于企业进一步成长是十分有意义的。
海尔管理的四个发展阶段 【管理名言】 人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。 ------ 瑞敏 从1996年开始全世界的人潮水般的涌向海尔，很多人从各种渠道了解到海尔成功的奇迹，每个月近 两万人到海尔来参观，国很多企业界的人士把海尔与美国的GE公司，日本的松下公司相比较，中国人为 有海尔感到自豪，感觉骄傲。越来越多的企业在跟踪海尔，在学习海尔，研究海尔，人们发现，海尔有一 个在它十几年来成长发展的过程中，一直被人们称为经典的管理模式 -------------------- EC管理模式。越来越多的企 业他们开始学习研究OEC管理模式，在参观海尔之后，他们把OEC这一套管理模式很快的带到了自己的企 业。 但是很快他们就发现，在使用OEC管理模式的时候，这样一套管理模式，每天都在做，可几个月之后， 就没有能力再坚持下去，可以说它的使用是失败的。这时越来越多的企业家开始问，就这样一套简单的管 理模式，能让一个企业创造出奇迹吗？ 正是这套管理模式让海尔创造出了奇迹。瑞敏总裁说过这样的话，什么叫不简单？把简单的事情千百 次的做好就叫不简单；什么叫不容易？把容易的事情做对就叫不容易。 海尔的OEC管理模式，是这样的一条原则：把复杂的事情简单做，简单的事情重复做。这就是OEC 管理模式的精髄。 人们要想学习OEC管理，研究OEC管理模式，就必须跟踪海尔17年的发展历程，去研究海尔，并且 要结合它17年来所有经历过的点点滴滴的事情。在整个17年中，海尔的管理经历了四个发展阶段：