丰田-看板管理.ppt
精益生产看板拉动培训PPT
培训员工
对生产线员工进行培训， 使其熟悉看板拉动系统的 操作规则和注意事项。
试运行与调整
在正式实施前进行试运行， 根据试运行结果对系统进 行调整和优化。
持续改进
在实施过程中，不断收集 数据、分析问题，持续优 化改进，提高生产效率和 降低成本。
05
精益生产看板拉动培训效果 评估
培训前后对比评估
培训前
04
培训与推广
对相关人员进行培训和宣传，使其了 解并掌握看板拉动系统的使用方法和 意义。
03
精益生产看板拉动培训内容
基础理论培训
总结词
传授精益生产的基本概念、原则 和实践，为学员打下坚实的理论 基础。
详细描述
介绍精益生产的起源、发展历程 和核心价值，讲解精益生产的基 本原则、工具和方法，使学员全 面了解精益生产的基础知识。
生产效率提升评估
培训前
生产效率低下，经常出现等待和浪费 的现象。
培训后
通过实施精益生产和看板拉动系统， 生产效率得到显著提升，减少了等待 和浪费的现象。
06
精益生产看板拉动培训案例 分享
案例一：某汽车制造企业的看板拉动系统实施
总结词
成功实施，显著提升生产效率
详细描述
某汽车制造企业在精益生产看板拉动培训的指导下，成功实施了看板拉动系统。通过实时监控生产数据，及时调 整生产计划，减少了生产过程中的浪费，显著提升了生产效率。同时，该企业还实现了与供应商之间的有效协同， 确保了原材料的及时供应。
实操技能培训
总结词
通过实际操作和模拟演练，培养学员 解决实际问题的能力。
详细描述
组织学员进行实际操作和模拟演练， 教授如何运用精Байду номын сангаас生产的工具和方法 解决实际问题，培养学员的动手能力 和问题解决能力。
看板管理
目录第一章看板管理知识汇编 (2)一、看板、看板管理的定义 (2)二、看板类型 (2)三、看板的分类 (3)四、看板使用实务 (4)五、看板管理的运行原理、应用条件 (4)六、看板管理的目的意义 (5)七、看板管理在生产管理实践中应重点把握的几个方面 (6)第二章关于扬州捷迈生产车间实施看板管理的研究方案 (7)一、车间生产管理存在的问题 (7)二、生产车间实施看板管理的可行性分析 (8)三、生产车间实施看板管理的具体建议措施 (8)第一章看板管理知识汇编一、看板、看板管理的定义看板取之日文读音“kanban”，原意为供阅读之板或者叫传达生产任务的卡片。
最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。
看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术，是企业实施拉动式准时化生产的一种现代管理手段。
它的最终目的是降低库存，同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中，延伸至企业的管理工作中，迅速、有效地反映问题、解决问题。
二、看板类型（一）三角形看板三角形看板主要为“5S”管理服务。
看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。
（二）设备看板在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。
设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。
（三）品质看板品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。
（四）生产管理看板生产管理看板的内容包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。
（五）工序管理看板工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、发货看板等。
看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT(准时生产方式）中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如空容器、地面空格标识和信号标志等。
管理概念
看板管理，是丰田生产模式中的重要概 念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现 场生产流程的工具。 JIT生产方式是以降低成本为基本目的， 在生产系统的各个环节全面展开的一种使生 产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看 板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的 神经而发挥着重要作用。
走动管理
• 走动管理 （managementbywanderingaround，简称 MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空 前往各个办公室走动，以获得更丰富、更 直接的员工工作问题，并及时了解所属员 工工作困境的一种策略。
走四步
• 作为基层单位的销售主管，要真正的把办 公室搬到市场，必须把日常的走访市场当 作一门功课来做。“看、访、查、追”是 走动管理的四步曲，做好这四步工作，才 能让走动行之有效,才能把管理落到实处。 第一步：看市场 第二步：拜访客户 第三步：工作的查核 第四步：追踪改善进度
HACCP
• HACCP表示危害分析和关键控制点。确保食品在 消费的生产、加工、制造、准备和食用等过程中 的安全，在危害识别、评价和控制方面是一种科 学、合理和系统的方法。 • 国家标准GB/T15091-1994《食品工业基本术语》 对HACCP的定义为：生产(加工)安全食品的一种 控制手段；对原料、关键生产工序及影响产品安 全的人为因素进行分析，确定加工过程中的关键 环节，建立、完善监控程序和监控标准，采取规 范的正措施。
HACCP的运作
• • • • • • • 1）分析危害 2）确定临界控制点 3）制定预防措施 4）监控 5）纠正措施 6）确认 7）记录
精益屋(丰田管理核心)
后工序领取 看板
人的培养
坚持彻底的教育训练 培养善于发现浪费的组织
彻底消除浪费 持续改善活动
2
构筑精益企业之屋
精益企业
消除浪费降低成本
库存降低
全
全
面
准时化生产
面
生
质
产
看板拉动
量
维
管
护
均衡混流生产
理
设 备
缩短生产周期
自 动
总
化
有
小批量生产
流动生产
及
效
防
性
作业快速转换
设备布局 多技能员工 错
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
3
高品质 短交期 低成本
发现异常
异常呼叫
停止功能
系统
自
工
働 化
设备自动 停止功能
程 内 造
就
品质状况 目视化
品
人与设备 质 再发防止
分离
对策
持续改善 全员参与
小批量生产
- 换产缩短
- 多能工 后 - 多工程 补 - 柔性化 充
引 取 生 连续流 产 -一个流 -少人化
标准作业 设定
准 时 看板生产
精益化途径
精益化现场
1
丰田屋
目的
两 大 支 柱
基石
（以人为本）
高质量、高收益
自动化
产品质量是在工序中制 造出来的
1.发现异常 2.异常停止 3.三现主义解决问题
省人化
明确人和机器的工作目的， 合理分配各自的任务
准时化
生产工序流程化 一个流（小批量） 缩短更换作业程序时间 均衡化/同期化 多能工
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
2024版《丰田供应链管理》PPT课件
02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展，企业面临的 市场竞争日益激烈，需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者，协调 和管理难度加大，需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加，要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系，共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化，调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代，丰田开始 建立自己的供应链体系， 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代，随着丰田汽 车产量的增加，供应链逐 渐扩展，开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术，进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程，提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段，实时跟踪和监控供应链的 各个环节，提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台，实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业，提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制，对供应商进行定期评估；同时，制定应 急计划，以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理，明确双方权责，降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行
天津丰田汽车有限公司项目管理模式
天津丰田汽车有限公司项目管理模式第二章天津丰田汽车公司工程管理模式主要内容2.1进度管理：“看板”管理及详尽的项目计划2.1.1“看板”的来历1953年前后，大野耐一先生在他负责的丰田机械工厂初次运用了“看板”来进行生产管理的变革。
那时，实际上就是将零部件型号或与其他生产成品相关的必要事项标明在纸卡上，运用于生产之中。
从那以后，便将这种纸卡称作“看板”。
通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、生产“看板”、交货“看板”等书面材料，并使其在现场流通。
但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满足需求就行，当然早生产出来也可以。
这样就要安排超出定员的更多的人员负责整理提前生产出来的零部件。
也就是说，“准时化”生产的意义就在“恰倒好处”上。
因为，仅仅作到“及时”还不能杜绝浪费。
“看板”是作到“准时化”生产的一种手段。
现在人们将“准时化”理解为拉动式生产，其实就是有别与以计划为核心的推动式生产而理解的。
“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所须加班时间的长短。
“看板”也使管理者、监督者的职责明确化。
因为“看板”上面清楚的记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。
使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。
一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因此人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的建议。
在生产现场，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。
表2-1是“看板”的作用和使用规则。
图2-1就是现在一汽丰田总装车间某工位的看板实例。
2.1.2工程项目“看板”实例表2-2和表2-3是吸收式冷冻机安装部分的看板实例。
这只是该“看板”的一部分。
全部的“看板”包括四各颜色：白色、红色、黄色和绿色。
白色“看板”的内容主要是到货检查，红色“看板”的主要内容是安装完成后的检查，黄色“看板”的主要内容是调试过程的检查，绿色“看板”的主要内容是完工验收、操作培训和资料收集等。
JIT课件
JIT
（三ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 看板控制
JIT要求将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后 道工序根据“看板”向前道工序取货，因而看板系统是准时制生 产现场控制技术的核心，整个看板系统的内外过程好像是一些无 形的传送带（看板）连在一起的信息流（看板流），把各个部门 联系在一起。在实际生产运作过程中，以双看板系统最为常用， 其具体实现过程如图4-8所示。
JIT
2. “多面手”的培养
从作业人员的角度来看，实现“少人化”意味着生产节 拍，作业内容、范围，作业组合及作业顺序等须变更。为使作 业人员能够适应这种变更，必须根据可能变更的作业内容使他 们接受培训，最理想的状态是大家都成为“多面手”，即作业 人员能对各个工序都熟悉，这样的作业人员的职务扩大也被称 为“作业人员多能化”。
JIT
1. 生产同步化
生产同步化是实现适时适量生产要解决的首要问题。所谓 生产同步化，就是工序间不设置仓库，前一工序加工结束后， 立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎平行进行，产品被 一件一件连续地生产出来。
JIT
2. 流程均衡化
流程均衡化是实现适时适量生产的前提条件，具体是指总 装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生 产各种产品。为此，在制订生产计划时就必须加以考虑，然后 将其体现于产品生产顺序计划之中。
三、 JIT的实现方式
JIT
（一） 适时适量生产
适时适量生产就是在需要的时候，按需要的量生产所 需要的产品或提供所需要的服务。它强调的是“准时”和“ 准量”，这是由当前顾客至上的市场环境决定的。现在是基 于时间竞争的时代，企业生产的产品数量必须能够对市场做 出灵活反应；否则，生产过剩将会导致库存积压，造成人、 财、物的浪费。而要实现适时适量生产，常采用生产同步化 和流程均衡化等生产方式。
TPS
作业编成（之一） 作业编成（之一）
分
0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.5 0.46 0.48
Line tact =0.5分 编成效率=
0 . 5 + 0 . 46 + 0 . 48 * 100 % = 96 % 0 .5 * 3
当生产量降低30%时，line tact =0.75 时会怎么样？
丰田及时化生产方式的过人之处，就是在于它本身具有一 种内在的不断自我完善机制“强制性揭露问题，暴露隐患” 而这种强制性的手段就是看板管理。 看板管理迫使生产系统中存在的问题和隐患在不平稳中显 露出来，如设备保养不善，加工能力不均衡，作业人员技 能差异，工序作业衔接不良等。通常 这些问题和隐患都 被过量的在制品储备所掩盖了 当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人 员就针对问题提出改善的设想与措施，来消除问题，使生 产系统达到新水平的稳定。
7
设备合理的布置
生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是 实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另 一个重要基础。 传统的“机群式”布置方式最大缺陷是，零件 制 品流经路线长，流动速度慢，在制品量多，用 人多，而且不便于小批量运输。 应按零件的加工工艺要求布置，简化物流路 线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在 制品储量，减少运输成本。
8
多能工作业员
一个多能工作业员按标准作业组合，在标准 周期内巡回进行生产，即每当一个工件完成 离开时，同时就会有一件进入生产，这样可 排除了工序间不必要的在制品，加快了物流 速度，也可将各工序节省的零星工时集中起 来，以便整数削减多余的生产人员。
9
标准化作业
标准化作业主要包括：标准周期时间，标准作业 顺序，标准在制品存量，所有的作业人员都必须 在标准周期时间内完成自已所承担的全部作业， 在同一个生产线上才能够达到生产的平衡。 标准在制品存量，是指如果没有这些数量的在制 品，那么生产线的一連串机器将无法同步作业， 故我们应设法尽量减少在制品存量，使之维持在 最低水平。
丰田管理法则
丰田管理法则
丰田管理法则是丰田公司在长期实践中总结出来的一套管理理念和方法，其中比较著名的有以下几个：
-建立看板体系：通过改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量的模式，转而重视后端顾客需求，实现“逆向”控制生产数量的供应链模式，以节省库存成本和提高流程效率。
-强调实时存货：依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。
这种管理概念在80年代就给美国企业带来了变革的思维，现已被许多企业沿用并取得成功。
-标准作业彻底化：对生产的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，并在必要时进行变更，以促进生产效率。
-排除浪费、不平及模糊：排除生产现场的各种不正
常与不必要的工作或动作时间人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
-重复问五次为什么：要求每个员工在每一项工作环节里，都要重复问为什么，然后思考如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。
-生产平衡化：丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。
为达到前后一致，降低库存与生产浪费，要求各生产工程取量尽可能达到平均值。
-充分运用“活人和活空间”：在不断改善流程的过程中，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，通过减少一个工作人员，让其他人员的工作空间自动缩小，以取代其工作，从而鼓励员工成为“多能工”，创造最高价值。
-养成自动化习惯：这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，即养成好的工作习惯，
不断学习创新。
丰田管理法则强调流程和细节管理，注重提高生产效率和产品质量，对于企业管理和实践具有重要的参考价值。