企业战略管理第十一章战略控制
战略控制的形式
事中控制
又称开关型控制或行与不行的控制。是 指在战略实施控制中，要对战略进行检查， 对照既定的标准判断是否适宜；如果发现 不符合标准的行动就随时采取措施进行纠 偏。这种方式类似于开关的通与止控制， 因而称为开关型控制。这种方式一般适用 于实施过程标准化、规范化的战略项目。
二、战略控制的形式
在许多企业中，人们设计计算机管理系统来实际 控制企业内的各项活动。然而，为了实行有效的控 制，控制系统必须满足以下几个基本要求： 1、控制系统应是节约的。 2、控制系统应是有意义的。 3、控制系统应当适时地提供信息。 4、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。 5、控制系统应有利于采取行动。 6、控制系统应当是简单的。
三、管理信息系统设计原则
管理信息系统是为了便于战略实施和战略控 制而设计的用于提供信息的正规系统。 目的是以系统化和整体化的方式，而非以分 散和零碎的方式来为管理人员提供信息。
三、管理信息系统设计原则
1、设计和运行的管理信息系统必须满足做出战略决 策的管理人员的需要。 2、设计和运行的管理信息系统必须通过系统分析人 员和管理人员的紧密合作来实现。 3、管理信息系统的输出必须最适合于管理者应用， 避免出现过多的信息。 4、设计管理信息系统的良好开端是重新考察企业现 存的信息系统。 5、一个好的管理信息系统必须具有灵活性，以适应 企业变化的环境。
二、评价工作成绩
在评价工作成绩时，企业不仅将实际成效与评 价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实 际工作成绩与竞争对手相对照。这样的比较更 能发现自身的长处或弱点，以采取适当的纠正 措施。 评价工作成绩中的主要问题，是要决定将在何 时何地以及间隔多长时间进行一次评价。
三、反馈
对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对 其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制 的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作 成绩进行了评价，但并未接着采取恰当的行动， 则最初的两步将收 效甚微。当然，如果工作 成绩标准恰好令人满意的得到满足时，完全可 能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没 有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并 加以纠正。
三、反馈
对实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因很多: 1、战略目标不现实； 2、为实现战略目标而选择的战略错误； 3、用以实施战略的组织结构错误； 4、主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； 5、缺乏激励； 6、企业内部缺乏信息沟通； 7、环境压力。
三、反馈
这些原因表明，战略控制过程的输出结果影响 着战略管理过程的其他阶段，这样，整个企业 的战略管理过程实际上就是一个反馈系统，它 依据控制系统和组织环境的信息而必须经常加 以调整。
第十一章复习思考题
为什么需要战略控制？有几种类型的战略控制? 在什么情况下企业需要对其战略实施过程采取 矫正行动？又在何种条件下无须对战略实施过 程采取矫正行动？ 战略控制过程包括哪些基本步骤？ 战略控制的基本要素是什么？ 讨论每种战略控制方法的适用条件。 如何设计一个有效的控制系统?
一、确定评价标准
定性：西摩•蒂尔斯设计了用于战略评价的6个 定性问题。 1. 战略与企业内部条件一致吗？ 2. 战略与外部环境一致吗？ 3. 战略与可资利用的资源相匹配吗？ 4. 战略所涉及的风险程度可以接受吗？ 5. 战略实施的时间表适当吗？ 6. 战略可行吗？
二、评价工作成绩
评价工作成绩是指将实际成绩（控制系统的输 出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动 成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是 发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么 问题以及为什么存在这些问题的重要阶段。
第十一章案例讨论题
试分析福特公司战略控制过程。 福特公司战略控制如何保证公司的战略实施？
第十一章小结
战略控制是公司层面的控制，它涉及在与企业外部环境和企业能 力与资源方面，企业基本的战略方向或态势，控制的重点是使公 司内各种各样的活动保持一个总体的平衡。 战略控制依与战略行动的起始时间不同，可分为事前控制、事中 控制和事后控制。理想的控制是事前控制和事中控制，这样能使 偏差及时得到控制，防止纠偏不及时。 任何的控制均包括三个基本的要素，即确定评价标准、评价工作 成绩和进行反馈。从战略控制的角度讲，战略管理过程是一个循 环往复的和不间断的反馈系统，战略分析、战略选择和战略实施 之间不断地进行着信息的交互作用。 一般常用的战略控制方法有预算、审计和个人现场观察。为了实 施有效的控制，计算机管理控制系统应当是节约的，信息是及时 的，系统简单及便于操作。
第十一章 战略控制
学习目标
学习本章后，你应该能够：
了解战略控制过程； 掌握控制过程的三个重要因素； 理解一般的战略控制方法。
引入案例——风险控制
缺失之巴林银行
第一节 控制类型及控制过程
一、控制类型及其结构 劳瑞格（P.Lorange）等人认为，在企业中有 三种类型的控制：战略控制、战术控制和作业 控制。 战略控制：涉及在与环境的关系方面，企业基 本的战略方向或态势； 战术控制：涉及战略的实施和执行； 作业控制：涉及短期的企业活动。 控制结构（见下页图）
为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中 使用了许多种控制方法。 （一）预算 预算有可能是使用最广泛的控制方法和工具。 预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关 预期成果或要求的文件。做好报表之后，通常 要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手 中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要 的纠正措施。
事后控制
又称反馈型控制。是指在战略结果形成后， 将战略行动的结果与预期结果进行比较与 评价，然后根据战略偏差情况及其具体原 因，对后续战略行动进行调整修正。事后 控制方法在战略控制推进中控制监测的是 结果，纠正的是资源分配和人的战略行动； 根据行动的结果，总结经验教训来指导未 来的行动，将战略推进保持在正确的轨道 上。
预期结果（目标）
二、控制过程
制定评价标准 反馈或 矫正行动 评价工作成绩
监测与控制市场营销财务来自生产图11-2 控制过程
第二节 控制过程的三要素
战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准； 评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有效 的控制是必不可少的。
一、确定评价标准
评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定 战略或计划是否达到战略目标。一般来说，企 业的战略目标是整个企业的评价标准；此外， 在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产 计划都应是评价标准。评价标准同战略目标一 也应当是可定量的,易于衡量。选择合适的评 价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标 及其战略。
第三节 战略控制方法和控制系统
控制方法按控制的对象的不同，可分为行为控 制和产出控制。 行为控制是指直接对人们进行的具体生产 经营活动的控制，基于直接的个人观察。 产出控制是检查活动成果是否符合战略计 划或评价标准的要求而进行的控制，基于对定 量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。
一、战略控制方法
一、确定评价标准
战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、 产业、战略和管理宗旨。 战略评价基于定量和定性两种标准。经常使用 的战略评价定量标准是各种财务比率。（投资 收益率，为税前净收益除以投资总额。每股收 益；股东权益收益率）
一、确定评价标准
使用定量标准进行战略评价存在的问题： 首先，绝大多数定量标准都是为年度目标而不 是为长期目标设定的。 其次，对许多定量标准来说，使用不同的会计 方法计算出的结果不同。 再次，在设定定量标准是总要涉及直觉判断。
控 制 类 型 的 相 对 重 要 性
战略控制
战术控制
作业控制
公司 一级 经营单位 或事业部级 职能 一级
图11-1 控制结构
战略控制的形式
事前控制 事前控制是指在战略实施中，对战略行动 的结果趋势进行预测，并将预测结果与既 定的标准进行比较和评价，发现可能出现 的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略 实施的结果始终不偏离正确的轨道，保证 企业战略目标的实现
一、战略控制方法
（二）审计 审计是指客观地获取有关经济活动和事项的论断 和论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合 程度，并将结果报知有关方面的过程。 （三）个人现场观察 指企业的各阶层管理人员（尤其是高层管理人员） 深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发 现问题，并采取相应的解决措施。
二、控制系统
《企业战略管理》课程标准
《企业战略管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《企业战略管理》是物流管理专业一门重要的专业课，开设这门课程的任务和目的是:在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握战略管理的基础概念和分析方法；（二）能够运用理论对环境进行深入的分析；（三）能够整体运用战略管理的各种工具进行分析；（四）对战略制定、战略实施、战略控制及其关系有清晰的认识。
在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章导论一、掌握战略管理的概念、特点和作用。
二、掌握战略管理的过程。
三、了解企业战略管理的发展历程。
教学内容：第一节企业战略和企业战略管理第二节企业战略管理的过程和起点第三节企业战略管理的发展历程第四节企业战略管理的重要性第二章企业战略管理体系教学目的和要求：一、理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业目标等相关概念。
二、理解并掌握企业目标体系的建立。
三、了解三种不同层次的战略及其相应的战略管理。
教学内容：第一节企业的远景和使命第二节企业的宗旨第三节企业的战略目标第四节企业战略管理的层次结构第三章企业外部环境分析教学目的和要求：一、掌握行业分析的基本思路，掌握成功关键因素分析的主要思路。
希特战略管理10e-中文-11章
学习目标
1、定义组织结构和组织控制，讨论战略控制 和财务控制的区别
2、描述战略与结构间的关系 3、讨论用来实施业务层战略的职能型结构 4、解释用来实施不同多元化战略的三种事业
部型结构的形式 5、讨论用来实施三种国际化战略的组织结构 6、定义战略网络，讨论战略中心企业如何在
业务层、公司层和国际层面实施该网络
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组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
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战略控制的实施途径_企业战略管理（第2版）_[共2页]
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第十一章 战略评价与控制271图11.4 反馈控制模型这种方法的优点是既能保证目标实现，又有一定的灵活性和适应性。
缺点是调节行为发生于事后，可能会造成一定的资源损失。
2．紧盯目标的随动控制战略控制中普遍采用的控制方法是实施随动控制，这种控制的特点是控制编程确定后，并不预先设计好控制程序，控制系统只是跟随目标，随机应变地决定自己的控制行为。
典型的随动控制例子就是狼追捕羊的过程，狼的行为轨迹是随着羊的奔跑轨迹而定的。
图11.5是随动控制模型的工作流程图。
图11.5 随动控制模型战略随动控制是一种面向未来的控制方法，与事后控制相比，目标结果和预测结果都是未来，矫正行动开始于事件发生之前。
把计划所要达到的目标同预测目标相比，并采取措施修正计划目标而使新的预测结果成为计划目标。
如企业销售预测表明销售量将下降到比期望的标准更低的水平，企业可能采取两种措施：一是修订销售量的计划目标；二是若不修改目标，则要根据预测的结果制订相应的措施，如广告宣传、促销手段的应用。
在随动控制模型中，对未来环境的预测结果，可能直接改变既定的期望标准，也可能在期望标准不变时，改变资源投入或改变资源加工过程。
随动控制理论较好地反映了“前项控制”理念，在企业战略控制和经营管理中被广泛应用。
三、战略控制的实施途径1．全面预算体系全面预算通常被用来评价实际的收入与支出，以此来保证必须采取的战略行动。
预算也是管理部门对规划进行量化的基本框架，对实行战略管理和经营管理一体化企业的战略控制非常有用。
不同的企业由于经营性质不同，其全面预算的重点和内容也不完全一样。
预算方式一般包括经营预算、费用预算、资本预算等。
（1）经营预算是衡量一个企业竞争力的重要指标。
生产量、销售量、销售收入等经营预算中的指标，常被用于反映市场对本企业产品接受水平及企业在市场中的竞争位置。
（2）费用预算更适用于以“成本领先战略”为自身基本竞争战略的企业，这些企业成功的关键在于保持低成本及低售价，大型超市就是“成本领先战略”的典型例证。
企业战略控制概述(ppt 17页)
26.11.2019
任真礼
பைடு நூலகம்
本章内容
第一节 战略控制概述 第二节 战略控制网络
26.11.2019
任真礼
第一节 战略控制概述
企业战略的最后一步就是战略控制，它 是战略过程中不可缺少的一步。
26.11.2019
任真礼
一、战略控制的概念
战略控制，是指在企业经营战略的实施过程中， 检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情 况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既 定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距， 分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的 实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目 标协调一致，使企业战略得以实现。
任真礼
三、影响战略控制的因素和趋势
无论和何种行业，尽管各种因素的影响力 度不同，但影响战略控制的因素可以分为 三类：需求和市场、资源和能力、组织和 文化。
这三类因素在现代企业中呈现如下趋势：
26.11.2019
任真礼
1、更加重视质量、价值和顾客满意； 2、更加重视关系建设和竞争导向； 3、更加重视业务流程管理和整合业务功能； 4、更加重视全球导向和区域规划； 5、更加重视战略联盟和网络组织； 6、更加重视权势架构及其影响。
任真礼
三、企业战略控制的主要内容
1、设定绩效标准； 2、绩效监控与偏差评估； 3、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着
的条件，保证企业战略的圆满实施；
26.11.2019
任真礼
4、监控外部环境的关键因素；
5、激励战略控制的执行主体，以调动其自 我控制与自我评价的积极性，以保证企 业战略实施的切实有效。
26.11.2019
战略管理
企业战略管理题型：填空判断选择名词解释简答论述第一章战略管理理论1.战略管理的性质（p4）：1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
2.不同能力的分布（p5）：图1-13.战略管理理论的演进（P6）：战略管理思想、长期规划时代、战略规划时代、战略管理时代。
4.战略管理的定义（p11 名词解释）：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和策略付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
5.战略管理的特点（P12）：1）战略管理具有全局性；2）战略管理的主体是企业的高层管理人员；3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4）战略管理从时间上来说具有长远性；5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配的协调，即寻求战略匹配性；6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会；7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
6.战略管理过程（P15）：1）战略分析；2）战略选择；3）战略实施。
（看P16图1-2）7.战略管理系统设计的模式（P20）：1）自上而下的模式；2）自下而上的模式；3）上下结合的模式；4）小组计划模式。
8.明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义（P28）：即战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
9.战略可划分为三个层次（P30）：1）公司战略；2）经营（事业部）战略；3）职能战略。
第二章企业外部环境分析1.外部环境的分类（P50）：1）外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境；2）企业的宏观外部环境，包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。
看图2-12.外部环境的特点（P50）：1）企业外部环境的唯一性；2）外部环境的变化性；3）环境的复杂性。
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
企业战略管理知识点整理99713
第一章企业远景(愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。
，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景.（企业远景的四大要素:清晰、持久、独特、服务精神）企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。
企业战略的特征:1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务：1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整（战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。
角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能:专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格:关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格.社会责任:功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）第三章环境的不确定性分析：简单—复杂维度、稳定—不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性：1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境(社会科技水平与力量、技术创新等）行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制)、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源：1有形资源（实物、财务）2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）3人力资源竞争能力的6大标准:稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵:高增长强竞争的明星业务，高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势,机会威胁。
战略控制
第十一章战略控制学习目标：1.了解战略失效;2.理解战略控制的含义及作用；3.了解战略控制的过程及其特征；4.掌握战略控制的方法；5.了解管理信息系统与企业战略管理的关系；6.了解战略信息管理。
第一节战略控制的概念企业战略在付诸实施以后，寻求战略优势的工作并没有结束，这是因为战略实施的结果有可能与预定的战略目标不一致。
在这种情况下，如果不能及时地对原有战略做出适当的修正和调整，采取强有力的措施加以有效纠正，那么，所有致力于寻求战略优势的种种努力都有可能化为乌有、前功尽弃。
一、 战略失效与战略控制从本质上讲，战略失效是有客观性的，是由战略管理中的基本矛盾，即战略的相对稳定性与内外环境条件的不确定性之间的矛盾所决定的。
企业战略的正确与否，不仅受战略决策者自身在认识能力上存在有限理性的限制，而且还要受战略信息的不完备性、环境条件的不确定性等因素的制约。
可以肯定地说，没有哪一位战略决策者能够精确地预见到所有对公司的未来发展起作用的事件和力量，也没有哪一位战略专家能够精确地预见到所有对战略制定和实施有影响的因素将如何相互作用，将如何受环境的影响，将如何受聪明的竞争对手有意识的对抗活动的影响。
因此，任何战略都只有相对的适应性，都要随着新发明、新技术的产生和整个内外条件的变化而适时调整。
如果以为严格地遵循战略管理的方法步骤就能制定出周密细致并可以一劳永逸的战略，那就大错特错了。
实际上，在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。
成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着多种因素相互交叉而令人想到一种更好但永远不可能尽善尽美的组合时，将企业技能与资源结合在一起，形成新的平衡。
这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。
一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，并不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作相应调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标。
企业战略管理第三部分-第十一章-企业战略的控制
1.3 企业战略控制过程的特征
• 一、渐进性 • 二、交互性 • 三、系统性
有意识地运用系统性的动态控制常常有助于三个重要方面：
1、适应相互影响的每个主要决策所要求的的各种各样 的准备期和顺序安排。
2、克服必要的改革遇到的重要政治与信息障碍。 3、使个人与整个企业获悉、理解、接受并支持改革， 培育出共同愿景
13
主要内容
1 2 3 4 企业战略控制的动态过程 企业战略的推进与转移 企业战略控制的方法 企业战略控制的信息反馈
14
3 企业战略控制的方法 控制过程一般总具有如下基本要求： 一、适宜性 二、可行性 三、可接受性 四、整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不 一致性 五、多样性和不确定性 六、弹性和伸缩性
17
3 企业战略控制的方法
失 效 率
时间
0
早期失效
偶然失效
晚期失效
浴盆曲线揭示了战略在不同 时间失效率高低的规律，分 析了不同阶段战略失效的本 质区别，为制定正确的战略 实施控制策略提供了理论依 据和战略推进方法
18
主要内容
1 2 3 4 企业战略控制的动态过程 企业战略的推进与转移 企业战略控制的方法 企业战略控制的信息反馈
第十一章
企业战略的控制
1
主要内容
1 2 3 4 企业战略控制的动态过程 企业战略的推进与转移 企业战略控制的方法 企业战略控制的信息反馈
2
1 企业战略控制的动态过程
1.1 企业战略的相对性 1.2 影响战略控制的因素和趋势 1.3 企业战略控制过程的特征
3
1.1 企业战略的相对性 1、有效的战略通常应该包含三个要素：
5
4.更加重视全球导 向和区域规划
企业战略管理 第十一章 战略控制与战略变革
能够提供给组织的战略选择方案是非常有 限的：环境是非常主要的因素，以致于大多 数组织，包括大型企业，都不能影响它们的 经营环境；它们受制于环境的变化，或者对 其变化作出相应对策。
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2. 计划的观点
战略仅仅能够而且应该通过高度系 统化的计划方式来产生。其中包括：设 定方向和目标，分析组织的环境和资源； 产生战略方案并进行评估；建立组织结 构及设计控制系统。
环境压力和组织能力自身不能产生组织战略， 是由人来制定并产生战略的。来自环境方面 的压力，以及组织处理这些压力的能力都是 通过信仰和假设来发挥作用的。或者说，环 境压力和组织能力对战略的形成只有间接的 影响，文化层次的信仰和假设对组织行为的 影响更直接。
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5. 政治的观点
组织是政治实体，强大的内部和外部 利益集团影响其决策的输入，不同的利益 集团（或者利益关系者）可能是矛盾的、 冲突的。实权人或团体对关键事件的确认， 甚至对选择最终战略都有很大的影响。 从政治的角度看，战略是通过政治利 益的讨价还价、谈判和权衡而产生的。
控制系统应当是节约的； 控制系统应当是有意义的； 控制系统应当适时地提供信息； 控制信息应当提供关于发展趋势的定性 的信息； 控制系统应当有助于采取行动； 控制系统应当是简单的。
5
（四）战略控制的方式
1. 事前控制 2. 事后控制 3. 适时控制 4. 过程控制
6
二、解释战略变革的不同观点 解释战略变革的不同观点
3
（二）战略控制方法
1.财务控制：成长率、市场占有率、现金流量 2.产出控制：（事业部目标：效率、品质、创新、 消费者满意度） 3.行为控制：制订达到组织目标的规则，使组织 成員在行动有较标准化且精准的的依据。 4.组织文化：是组织成员所共享且遵守的规则与 价值观。