企业高管激励约束机制
委托代理制下国有企业高管激励与约束机制研究
委托代理制下国有企业高管激励与约束机制研究摘要：国有企业是中国国民经济的支柱，国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节。
而国有企业高管的激励与约束问题，又是现阶段国有企业改革所面临的重点和难点。
为了提高国有企业的竞争力，调动国有企业高管人员的积极性，必须进一步完善国有企业高管激励与约束机制。
本文以委托代理理论为基础，对国有企业高管激励约束机制进行分析。
关键词：委托代理；国有企业高管；激励机制；约束机制一、国有企业高管激励与约束机制的理论概述笔者将国有企业的高管人员界定为包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、党委书记、党委副书记、总工程师、总会计师在内的国有企业管理人员。
在委托代理制下，国有企业的高管激励与约束机制有其自身的特点，这就要求我们对委托代理这一理论基础进行了解。
（一）委托代理理论委托代理理论是现代企业理论的重要组成部分，其发展至今已有40多年历史。
它的创始人包括威尔森、斯宾塞、泽克海森、罗斯、莫里斯、霍姆斯特姆、格罗斯曼和哈特等。
委托代理理论基于委托代理关系产生，在现代社会经济生活中广泛存在着委托代理关系，它是生产力不断发展和生产社会化的必然产物。
在委托代理关系中，主要涉及到两种人：委托人和代理人。
当委托人委托代理人来处理某项事物比自己亲自处理能够获得更多的经济利益，同时代理人也能从接受委托中获得比从事其他活动更多的收益时，委托代理关系就会产生。
也就是说，它的产生根源就在于委托代理双方对自身利益最大化的追求。
在现代公司企业中，股东是委托人，经理是公司企业的代理人，代理人受委托人的委托，在其授权范围内替委托人进行日常生产经营管理，并相应地拥有某些决策权。
在现代公司企业中，股东的产权解体为股权与公司法人财产权[1]。
股东拥有股权，而将公司法人财产权赋予董事会。
股权主要衍生出两项权利：剩余索取权与剩余控制权。
股东的剩余索取权指股东对公司净利润的分配权和公司剩余财产的要求权。
剩余控制权有两个方面：一是表决权，即对选举董事会、高层经理任免以及重大事项拥有投票表决权；二是股份转让权，即股东可以不经过公司的同意，自由地转让其股票。
论现代公司治理下的高管激励约束机制——基于人力资源价值链的视角
第 ２期
厦 门理 工 学 院 学报
Ｊ ｕ ｎ ｌｏ ａ ｎ Ｕｎ ｖ ｒ ｉ ｆＴ ｃ ｎ ｌ ｇ ｏｒａ ｆ Ｘｉｍｅ ｉｅ ｓｔ ｏ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ ｙ
Ｖ０．１ Ｎｏ ２ １ ９ ．
２ １ 年 ６月 ０１
Ｊｎ ０ ｌ ｕ ．２ １
论现 代公 司治 理 下 的 高 管激 励 约 束 机 制
改善人 力 资源管 理基本 职 能 ，推 动雇员 产 出 ，进而 实现组 织 产 出 ，最 终 导致组 织绩 效 的提高 。价值创
造是激 励 的前提 ，价 值评价 是激励 的依 据 ，价值分 配是激 励 的手段 。合理 的价 值分 配 自动产生 优胜 劣
［ 收稿 日期］２ １ — ３— ９ ０ １ ０ ０ ［ 修回 日期］２ １ ０ １ ０ １— ６— ０ ｃ 金 项 目］ ２ １ 福 建 省 教 育 厅 社 会 科 学 研究 项 目 （Ａ ０ ２ Ｓ 基 ０ ０年 Ｊ １０ １ ） ［ 者 简 介 ］ 陈初 异 （９７一） 作 １７ ，女 ，讲 师 ，硕士 ，从事 ＾力资源 管理 与激 励机 制研究 。Ｅｍ ｉｅｃｓｌ＠ ｈｕｅｕｃ － ａ ： ｈｈｌ ｑ ．ｄ ．ｎ ｌｈ
成 了一 个创造 价 值的动 态过程 ，即价值链 。人 力资 源价值链 指 的是一 个从 良好 的人 力资 源管理 实践 出 发 ，最 终导致 较 高组织 绩效 的一 系列 相 关产 出活 动所 组 成 的价 值增 值 过 程 。价 值 增 值过 程 体 现 为 价值创 造 、价值 评价 和价值 分配三 环节 ，形成 一条 封 闭、循环 上升 的人力 资源 管理 链条 。它通 过不 断
层 ，其 能力 与努 力程 度 、品质特征 对公 司业绩 有重 大影 响 。因此 如何设 计一套 高 管激励 机制 是现代公 司治理 结构 中 的首要任 务 。激励机 制是 通过 一套理 性化 的制 度来反 映激励 主体 与激 励客 体相互 作用 的 方式 。广义 的激 励机 制不仅 包括激 励 的正面效 果 ，而且 也包 含 了激 励 主体 对激 励 客体 的制约作 用 。约
中联重科企业高管人员激励约束机制介绍
为了促进团队合作和整体业绩提升 ，中联重科还设立团队奖励，根据 团队整体绩效表现给予奖励。
长期激励计划
01
股票期权计划
中联重科企业高管人员的长期激励计划包括股票期权计划，通过授予高
管人员一定数量的股票期权，激励其长期关注公司发展和业绩提升。
02 03
限制性股票计划
限制性股票计划是长期激励计划的另一种形式，中联重科根据高管人员 的绩效表现和公司战略目标，授予其一定数量的限制性股票，以促进公 司的长期发展。
实施绩效工资制度
将高管人员的薪酬与企业的经营绩效挂钩，通过绩效工资的形式激 励高管人员提高工作效率和业绩。
引入中长期激励措施
为了更好地激励高管人员关注企业的长期发展，可以引入股票期权 、限制性股票等中长期激励措施。
优化股权激励制度
扩大股权激励范围
01
将更多高管人员纳入股权激励计划，激发整个高管团队的积极
02
降低代理成本
通过激励约束机制，可以降低代理成本，提高企业的运 营效率和管理水平，增强企业的市场竞争力。
03
促进企业稳定发展
高管人员是企业的重要支柱，建立科学合理的激励约束 机制有助于稳定高管团队，促进企业的长期稳定发展。
现状与问题
现状
中联重科企业高管人员激励约束 机制在实践中取得了一定的成效 ，但仍存在一些问题，如激励方 式单一、约束机制不完善益与公司股东的利 益紧密结合，提高公司的治理水平和经营绩效。
限制性股票激励计划
限制性股票激励计划是指中联重科企业授予高管人员一定数量的公司股票，但这些 股票在一定期限内被限制出售或转让。
限制性股票激励计划的目的是促使高管人员更加关注公司的长期发展，降低其短期 行为的风险。
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法一总则第一条目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。
第二条适用范围本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。
第三条定义1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。
第三条分配原则（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。
（二）利益共享、风险共担的原则。
（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。
（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。
第四条职责：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定第五条高层人员薪酬激励的构成：（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。
第六条高层人员薪酬确定的办法：（一）基本年薪：1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。
2、基本年薪按十二个月平均发放。
（二）绩效薪酬：1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。
以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。
高管人员绩效考核及薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬鼓励制度绩效考核与薪酬鼓励制度第一章总那么第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的鼓励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、平安、开展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司开展战略目标的实现,结合公司实际，制定本制度。
第二条本制度所称高管人员指以下人员：(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。
(二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。
第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、平安、开展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营方案和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进展综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原那么：(一)按劳分配与责、权、利相结合的原那么；(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原那么；(三)考虑公司长远利益、促进公司持续XX开展的原那么；(四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原那么；(五)有奖有罚、奖罚对等、鼓励与约束并重的原那么。
第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进展绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。
第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限：(一)根据高管人员管理岗位的主要围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬方案或方案。
薪酬方案或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；(二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员年度目标责任书；(三)负责对公司薪酬制度执行情况进展监视；(四) 审查公司高管人员的履职情况，并对其进展年度绩效考评；(五)依据有关法律、法规或规性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权鼓励方案；(六)公司董事会授权的其他事宜。
关于完善上市公司高管股权激励机制的措施
关于完善上市公司高管股权激励机制的措施关于完善上市公司高管股权激励机制的措施一、引言近年来，随着我国经济的快速发展，上市公司在国民经济中的地位和作用日益凸显。
然而，一些上市公司的高管股权激励机制仍然存在缺陷和问题，影响着公司的长远发展和高管的积极性。
因此，完善上市公司高管股权激励机制，对于促进公司稳健发展、提高高管绩效至关重要。
本文将着重探讨完善上市公司高管股权激励机制的具体措施。
二、现有问题和现状目前，我国上市公司的高管股权激励机制存在一些问题和挑战。
首先，股权激励计划的设计不合理。
有些公司的股权激励计划过于简单，无法充分激发高管的积极性和主动性。
其次，激励机制的指标和标准不明确。
一些上市公司在制定激励指标和标准时缺乏科学性，导致高管无法明确知道自己需要达到什么样的绩效要求才能获得激励回报。
此外，激励机制的绩效考核和奖励机制也存在不足，缺乏科学性和公平性。
另外，高管股权激励机制的执行方式也有待改进。
一些公司对激励计划的实施和执行缺乏监管，导致高管激励计划的效果和成效无法得到有效评估。
此外，对股权激励计划的激励回报也存在问题。
一些公司对高管股权激励的回报方式单一，主要依靠股票的增值，而忽视了其他形式的回报方式，如股息或股息再投资。
三、解决问题的措施为了完善上市公司高管股权激励机制，我们需要采取以下具体措施：1. 设计合理的激励机制。
激励机制应根据公司的实际情况和发展目标进行设计，既能激励高管积极努力工作，又能保护股东的利益。
可以采用多种方式，如股票期权、认股权证、限制性股票等，使高管能够分享公司成长的红利。
2. 明确激励指标和标准。
激励指标和标准应具体明确，能够客观衡量高管的表现和绩效。
可以以公司业绩、市场份额、创新成果等为依据，与公司的长期发展目标相契合，使高管明确自己的目标和努力方向。
3. 健全绩效考核和奖励机制。
在高管股权激励机制中，应设立科学公正的绩效考核和奖励机制，确保高管的激励与其真实表现相关，避免一刀切的激励方式。
如何激励企业高层管理人员
一般来说，经营者人力资本的收益率和增值率最终取决于企业的经营状况。
企业经营得不好，就意味着经营者人力资本的贬值，甚至会带来失业。
这一点以日本最突出。
由于终身雇佣与年功系列的传统影响，日本企业高层管理者跳槽极为困难，业绩差会导致高级经理终生不得翻身甚至失业。
没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。
2.5 建立股权分享制度 目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。
企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。
在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。
另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。
1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。
企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。
近年来，美国的通用汽车公司、康柏计算机公司、西屋电气、柯达、IBM、苹果电脑均解雇了不称职的最高执行官员(CEO)。
4)被兼并收购 的约束、股权分解的上市公司 ，如果经营欠佳，股价下降，股东会抛售股票，公司因此很可能遭到狙击者的强制收购，高级管理者也因此面临着被收购后失去交椅的危险。
郭士纳接管公司后，逐渐赢得了股民的信任，所以股价很快回升：1993年底为47.9美元。
1994年、1995年、1996年分别达到了73.5美元、91.4美元、158.5美元。
我国国有企业高管人员激励与约束机制研究：所有者预算观
薪 酬一 绩 效 契约 的 制 定 与 实 施 现 状 反 映 了我 国 当 前 上 市 公 司 中 治 理 结 构 混 乱 的 状 况 。 制 定和 考 核 与 激 励 对 象 互 相 重 叠 、 绩 业 评价 指 标 单 一 化 等 特 点 ， 说 明 我 国 国有 企 都
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● 人 力 资 源 开发
《 经济０｝０６ ￣ ２０ 年第 １ 期 １
●程
明
摘
要： 文章在 分 析 国有企 业激励 现状
以及 存 在 的 各 种 问 题 的基 础 上 ， 出 一 种 新 提
式的激励与 约柬机制—— 所有者预 算观。所 有者预算是通过预算 的形 式将经理人 收益与
又一 主 要 特 点 。
自 ２ 纪 ８ 代 以 来 ， 企 改革 一 直是 ０世 ０年 国 我 国经 济 体 制 转 型 的 重 点 。 随 着 现 代 企 业 制 度 在 我 国 企 业 中的 逐 步 建 立 和 完 善 ， 理 人 经 市场 也 开 始逐 渐 发 展 壮 大 。但 由 于在 改 制 过 程 中我 国国有企业 治理结构 （ 所有者缺 位、 内 部人控 制严重等 ） 的不 完善 ， 导致现有的各 种 激励机制 （ 年薪 制 、 经理人持 股等 ） 未达 到应 有的效果。特别是 由于薪 酬管 制的存 在 ， 使 得高管人 员在职 消费偏高成 为我 国国有企 业 普遍存在 的一种现 象 ， 甚至替 代 了某 些激励 机制， 成为 我 国 国 有 企 业 高 管 人 员 的 一 种 潜
入 与 企 业 职 工 工 资 水 平挂 钩 。 正 是 由 于 薪 酬 管制 的存 在 ， 得 国有 企 业 经 理 人 的 年 度 薪 使 酬 、 票 期 权 与 企 业 的 经 营业 绩 不相 关 ， 造 股 也
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企业高管激励约束机制
一、管理层激励：
（1）酬金分配：高管收入组成部分有基本薪酬、奖金、股票期权及
股息等，这些收入都是以绩效来衡量、分配和激励，薪酬与公司收益息息
相关，未决定的期权形式，人力资源加强管理层激励的、开放式的激励奖
励机制，使得企业高管的收入更具有可操作性。
（2）股权激励：股权激励是企业激励高管实现长期投资行为的有效
手段，公司可以依据聘用和任期考核分配员工所持有的股份，以达到激励
高管利用技能、能力和精力通过企业持久发展的目的。
（3）义务和受限责任：企业高层管理人员应通过实施定期审计、担
任董事会和管理委员会成员等方式，来实施管理者对公司的义务和受限责任，使其更加关注公司的价值，并减少不当行为的发生。
二、管理层约束：
（1）税收：税收制度的存在有效的抑制企业高管对财富的滥用行为，他们会遵守《公司章程》、《公司法》、公司政策等，以及社会公平正义
的要求。
（2）监督机制：企业规章制度的建立使企业的管理过程受到有效的
约束，严格的内部机制能够有效限制企业高管的滥用行为，公司可以通过
不同形式的内部监管制度。