高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制案例
高层管理者激励机制案例高层管理者激励机制案例：1. 奖金制度：公司设立了丰厚的奖金制度，根据员工的绩效和贡献程度进行评定，激励高层管理者积极努力工作，提高工作表现。
2. 股权激励：公司通过股权激励计划，给予高层管理者一定比例的股权，使其与公司利益紧密相连，激励他们为公司的长期发展而努力。
3. 晋升机制：公司建立了明确的晋升机制，高层管理者能够在业绩优异的前提下，有机会晋升到更高的职位，激励他们不断提升自己的能力和贡献。
4. 学习培训：公司为高层管理者提供各种学习培训机会，包括专业知识培训、领导力培训等，激励他们不断提升自己的能力，为公司带来更大的价值。
5. 项目奖励：公司设立了项目奖励制度，对于高层管理者带领的项目取得优异成绩的，给予额外的奖励，激励他们积极参与项目并取得好的业绩。
6. 绩效考核：公司设立了严格的绩效考核制度，对高层管理者的工作表现进行定期评估，根据评估结果给予相应的奖励或惩罚，激励他们提高工作效率和质量。
7. 交流互动：公司定期组织高层管理者之间的交流互动活动，提供一个分享经验和学习的平台，激励他们相互借鉴、共同成长。
8. 荣誉表彰：公司设立了荣誉表彰制度，定期对高层管理者的优秀表现进行公开表彰，激励他们在工作中追求卓越，树立榜样。
9. 职业发展规划：公司为高层管理者提供明确的职业发展规划，指引他们在公司中有明确的晋升路径和目标，激励他们为实现个人和公司的长远目标而努力。
10. 灵活福利政策：公司为高层管理者提供灵活的福利政策，如弹性工作时间、公司假期、健康保险等，激励他们在工作和生活之间取得平衡，提高工作满意度和效率。
通过以上激励机制，高层管理者在公司中能够得到充分的激励和认可，不仅能提高他们的工作积极性和效率，也能够增强他们的归属感和忠诚度，为公司的发展做出更大的贡献。
同时，这些激励机制也能够吸引优秀的管理人才加入公司，为公司的长期发展打下良好的基础。
公司治理学 第七章 高层管理者的激励与约束
在“59岁现象”刚浮出水面时，经济学家周其仁的“我们拥有世界上最昂贵 的公司制度和最便宜的企业家”这句话广为流传，人们认为造成“59岁现象”的 主要原因就是国有企业老总的激励和约束机制不足。于是，年薪制、期权、期股 等办法相继出台，就连国家国资委也概莫能外，从2004年起对中央公司老总实行 了年薪制。“新59岁现象”的出现证明，“钱”和“岗”不是一回事，靠激励和 约束不能全部解除国有企业老总的心病。 “新59岁现象”的出现有一定积极意义。改制后，出资人到位，公司必将建立 起一套完善的治理结构，公司高层管理者选择、投资决策等重大事项都将由治理 结构（董事会、股东大会）决定，这样中国的国有企业才能真正脱胎为规范的、 市场化的公司。 改制的核心不在于股权，而在于把高层管理者与公司的联系从一纸“红头文 件”变成了产权联系，这样就必将摒弃过去那种“人选择人”的做法，建立起一 种按市场化规则选择和决策的制度。 ----资料来源：朱霖:，2004年7月21日。
【复习思考题】
1. 当前为什么要建立高层管理者激励与约束机制？
2. 为何说高层管理者激励机制的理论依据是激励相容
性与信息显露性？
3. 谈谈公司高层管理者约束机制的基本原理和实施方 式。
4. 如何理解股票期权是激励约束机制的重要实现形式？
5.如何认识激励机制与约束机制之间的关系？
【案例讨论题】新59岁现象： 国有企业老总改制情结与新心病
三、我国培育高层管理者长效机制的建 议
（二）高层管理者激励的制度安排
1.报酬激励 2.控制权激励 3.声誉激励 4.市场竞争
第三节 高层管理者激励与约束的长效机制
（三）高层管理者约束的制度安排
高层管理者激励机制的主要内容有哪些
高层管理者激励机制的主要内容有哪些
高层管理者激励机制的主要内容包括：
1.薪酬激励：通过奖励高层管理人员的绩效、激励他们为公司创造价值，提高薪酬水平，增加福利待遇等方式，使其更加努力地工作。
2.晋升激励：通过对高层管理人员的职位晋升加以控制，使其更加努力地工作，争取更高的管理岗位。
3.股权激励：通过向高层管理人员发放公司股票或期权，让他们分享公司价值增长带来的收益，激励他们积极参与公司经营。
4.培训激励：通过为高层管理人员提供相关培训机会，使其不断更新知识技能，提高自己的管理水平，为公司做出更大贡献。
5.奖惩激励：通过奖励高层管理人员的优秀表现，并对其不良表现进行惩罚，以引导其更加认真负责地履行自己的职责。
6.团队激励：通过强调团队合作精神，强化团队意识，鼓励高层管理人员共同为公司发展做出贡献。
高层管理者的激励机制
高层管理者的激励机制公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。
1 我国高管激励现状分析1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。
而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。
1.2 目标激励的持续性缺陷目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。
公司治理第6章 高层管理者的激励和约束
3.剩余索取权激励机制
股东向高层管理者让渡部分剩余索取权。
4.声誉激励机制：心理成就感与未来货币收入
5.聘用与解聘激励机制 经理市场竞争：外部与内部的双重压力。
6.知识激励制度 为高层管理者提供知识更新机会。
约束主体社会化
• 外部约束包括上级主管部门、审计、税务、银行、纪检委、监 察部门、组织部、人事部；内部约束包括董事会、监事会、党 委、工会、职代会等。
约束对象扩大化
• 高层管理者监督、管理者监督、党务工作者监督、员工监督
约束原则绝对化
• 求全责备，“不求无功，但求无过”
约束形式简单化
优势
将高层管理者的收益与公司发展和股市紧密结合起来， 激励管理者在任期和行权期内重视优化决策，减少短期 行为。
劣势
加大了高管人员与普通员工之间的报酬鸿沟
诱导上市公司高管人员过分关注股票价格的波动，甚至 不惜采取激进的会计政策、虚假的财务信息或 “报喜不 报忧” 以抬高股价。
高层管理者的股票期权制
第6章 高层管理者的激励和约束
主要内容
1 高层管理者的激励机制 2 高层管理者的约束机制 3 高层管理者的股票期权制
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的理论依据
激励相容理论
• 强调管理者和被管理者最终目标的一致性
信息显露性理论
• 通过代理人行为的信息设计激励机制
锦标赛理论
• 较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力 的工作和产出较大的绩效。
权变激励理论
• 提出与具体情况适宜的组织设计和管理激励，它否认 存在普遍适应于所有环境的管理制度
对高层管理者激励机制的主要内容
对高层管理者激励机制的主要内容
对高层管理者激励机制的主要内容
一、激励机制的种类
1、收入类：
（1）薪酬激励：包括基本工资、津贴、奖金、补贴等，用于激励员工的努力和成就；
（2）股权激励：包括股票期权、股息权等，用于激励企业股东及高层管理人员的努力与创新；
（3）福利激励：包括免费宿舍、社会保险等，用于激励员工的努力和付出；
（4）绩效激励：包括奖励、表扬等，用于激励员工的积极性和热情。
二、激励机制的原则
1、公平公正：所有的激励机制必须是公平公正的，不能出现歧视或欺诈行为；
2、有效性：激励机制必须是有效的，能够真正激励员工积极努力；
3、及时性：激励机制应及时实施，以确保效果；
4、适度性：激励机制应具有适度性，不能过于激励或过度激励。
高层管理者激励机制
高层管理者激励机制高层管理者激励机制在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。
迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。
企业战略管理定义详解（一）很多中小企业往往只注重自身战略的制度，而忽略了战略管理体系的规划。
企业战略管理可以定义为一门关于如何企业战略管理定义详解一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。
对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。
一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。
因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。
二、把多种激励方式结合起来进行综合激励国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。
根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。
同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。
单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。
因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。
三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。
激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。
国有企业高层管理者激励约束机制
国有企业高层管理者激励约束机制国有企业高层管理者激励约束机制国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，制定战备管理规划、完善财务管理技术及制度、建立人才选拔制度、加强文化建设、建立企业激励约束机制的评估制度，使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向形成相应的改进措施和改进方法。
1.国有企业高层管理者激励与约束机制现状伴随着国有企业的股份制改革,我国政府在经济转型过程中也开始致力于经理人市场的建立和完善,以便于为国企改革更好的服务。
但是,由于我国的特殊国情,我国经理人市场尤其是国有企业的经理人市场仍在一定程度上受到管制。
国企按其公司治理结构状况可以分为两类，一类是规范性公司治理结构企业(以下简称规范性国企)，一类是非规范性公司治理结构企业(以下简称非规范性国企)。
1.1规范性国企高层管理者的激励约束现状规范性国企以市场效率取向为主，主要以股权多元化的公司制形式存在，是真正意义的现代企业，虽然这类企业中很多企业可能在相当长的时期内一直保持国有控股，但实质上这类企业将不再是“纯”国企，而是一种混和所有制企业形式的公司制企业。
其激励约束机制分为物质激励和精神激励，物质激励包括工资、年薪、奖金、股票期权、管理层收购(MBO)等方式，并主要以物质激励为主。
精神激励是在经营方面授予经营控制权。
通过董事会、监事会对其控制权的行使进行监督约束，充分的市场竞争保证高层经理的职业声誉对其行为具有激励约束作用，经理市场、产品市场和资本市场的竞争程度决定了其对经理人员的激励约束作用。
1.2非规范性国企高层管理者的激励约束现状非规范性国企是以承担国家政策目标为主，主要以国有独资形式存在的一种特殊意义的企业形态。
这类企业的数量很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国企，其高层的经理人员应该是准公务员，激励约束机制参照公务员标准。
政府对高层经理人员的直接任免机制和职位升迁机制对高层经理人员的激励约束至为关键，而企业完成政策任务目标的.有效程度是其职位升迁的业绩基础。
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图9-2 企业面临的各种可选择战略
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8.1.3 掌握战略实施的重点和难点
外部环境分析
内部环境分析
把握战略实施 的重点和难点
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战略实施与控制重点的转变
• 在静态条件下,战略实施与控制主要是定量目标\计划 \程序\预算的实现与控制,重点是保证企业战略体系 的内在一致性\连续性,其中战略实现的严格性是关键 点.
• 企业总部的主要职能部门必须对职能级战略 做根本性的调整
• 1. 调整与行使所有者权益相关的职能级战略。 • 2. 需要在提升主要经营活动组合效益的同时，
保持良好的地方反应能力。
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8.4 战略实施过程中保障机制
合理的公司治理 有效的战略领导 匹配的组织结构 良好的企业文化
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挽救或及时放弃
麻烦
失败
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8.1理解企业战略实施的要求
• 在实施战略的过程中，战略管理者需要充 分把握经营环境的性质、战略的性质和实 施的特点；
• 战略管理者在实施战略的过程中，还需要 深刻理解实施过程中所面临的难点与重点， 这样才能保证战略制定与战略实施之间的 有效衔接。
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• 在动态条件下,战略实施与控制主要是战略意图\宗旨 \定位\定性目标的实现与控制,重点是企业战略对环 境\行业\竞争对手策略变化的应对,尤其是互动中的 应变\创新,其中战略实施的创新与速度成为关键点.
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战略实施的保证体系
战略实施的计划体系
战略实施的职能支持系统
战略实施的决策保障机制
股东 (经理 (代理者)
决策者
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代理关系
风险承担 (主体)
管理 决策 (代理者)
导致
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经理和股东的风险与多元化
风险
股东的
(经营)
经理的
风险组合
(雇佣)
S
风险组合
M
单单一一主主营营
AA 相相关关 限限制制型型
相相关关 BB 联联系系型型
多元化程度
非非相相关关
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8.3.2外向型企业战略转型对职能支持系统调整的要求
• 1.国际贸易的职能要向国际营销的职能转变 • 2.研究与开发的职能要从OEM向ODM，从服务客
户向服务自己转变。 • 3.整个企业国际化战略转型还要求企业的其他职
能战略进行相应的调整
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8.3.3 公司级战略转型对职能支持系统调整的要求
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8.3 战略实施的职能支持系统
1 经营级战略转型对职能支持系统调整的要求 2 外向型企业战略转型对职能支持系统调整的要求 3 公司级战略转型对职能支持系统调整的要求
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8.3.1 经营级战略转型对职能支持系统调整的要求
1.售后服务的职能调整 2.市场营销的职能调整 3.物流管理的职能调整 4.生产管理的职能调整 5.研究与开发职能调整 6.采购管理的职能调整 7.人力资源管理的职能调整 8.信息系统的职能调整
• 在开始实施新的企业战略之前，企业战略 管理者需要明确新旧战略之间的关系，理 解实施新战略的要求和特点。
• 一般来说，越是在某个行业、目标市场和 商业模式上已经建立了核心专长的企业， 实施战略转型就越困难；
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可供选择的战略
可选择战略
增长型战略 稳定型战略
收缩型战略 组合型战略
一体化战略（前向、后向和水平一体化） 多元化战略（相关、不相关的多元化） 强化战略（参透、产品开发、市场开发）
企业战略管理课程目录
31 战略管理导论 2 外部环境分析 3 内部环境分析 4 企业的愿景、宗旨和目标 35 经营级战略
36 公司级战略 7 战略的推进方式 38 战略实施 9 总结 13 0
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第八章 战略实施
理解企业战略实施的要求 战略实施的计划体系 战略实施的职能支持系统 战略实施过程中保障机制
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8.2 战略实施的计划体系
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8.2.1 战略实施的目标体系
战略实施的目标体系 关键目标定量化 总体目标细分化 长期目标阶段化 目标管理
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8.2.2 战略实施的计划体系
中间计划 行动方案 工作程序 预算 应急计划
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• 战略实施是指将组织的战略计划转变 成行动，最终实现战略目标过程。实
施战略与其说是一门科学，还不如说 是一门艺术,因为企业战略实施是一个 动态决策的过程。
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战略制定和战略实施的关系
战 略 有效 的 执 行 没有
效
战略制定
合适
不合适
成功
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8.1.1坚持企业战略的承诺和价值取向
• 在开始实施新的企业战略之前，战略管理 者必须理解明确战略意图、宗旨陈述、经 营目标和战略之间的关系；
• 在战略实施过程中，战略管理者还需要有 效地处理好以下三者之间的关系：承诺坚 定、决策科学与行动迅速而富于创新；
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8.1.2 了解新战略的性质和实施特点
持股者(股东)购买股票，成为...
剩余原告
- 持股者(股东) 通过持有多元化(资产)组合 有效地降低风险
职业经理通过合约形式成为真正的决策者
现代公众公司的形式导致有效率的专业化管理 - 风险由持股者(股东)承担 - 战略发展和决策由经理进行
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代理理论
在下列情况下，出现代理关系：
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8.4.1公司治理
公司治理结构
公司治理结构指存在于利益相公团体之间的关系， 这种关系用来决定和控制组织的战略方向和绩效。
公司治理结构关注确定能够保证战略决策制订得 更加有效的方法。
治理结构用来在公司中建立企业所有者和高层经 理之间的规则
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所有权与管理控制权分离 现代公司公司的基础
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代理理论
主体也许通过监督 行为评价经理的决策和活动
- 无论怎样，分散的股权很难或难以有效率地 监督经理行为
例如：董事会受股东的信任对管理层进行 监督管理
- 但是，董事会经常被指责没能履行这一职责
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治理结构机制
股权集中度 董事会 高层管理者的激励机制