为什么要建立全面预算管理体系

杜邦公司成立于1802年。 一个制造火药的小作坊 起家，靠火药的生产而 不断发展壮大
19－20世纪杜邦公司的成长
19世纪， “凯撒 型经营管理” 亨利、尤金
20世纪初集团式经营
20世纪中后期 事业部式经营
“执行委员会”，隶属于最高决 策机构董事会之下 建立了预测、长期规划、预算编 •公司规模不大，直 制和资源分配等管理方式。管理 到1902年合资时才2， 职能分工 400万美元； 各单位申请的投资，要经过有关 •经营产品比较单一， 部门专家的审核，对于超过一定 基本上是火药； 数额的投资，各部门主管没有批 •公司产品质量占了 准权。执委会作出的预测和决策 绝对优势，竞争者 ，各生产部门和职能部门必须按 难以超越； 月按年向执委会报告工作。在月 •市场变化不甚复杂。 度报告中提出产品的销售情况、 收益、投资以及发展趋势；年度 报告还要论及五年及十年计划， 以及所需资金、研究和发展方案
期末存货预算 直接材料预算
产品成本预算
现金预算
当期实施方案
预算损益表
预算资产负债表
预算现金流量表
全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有 机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分 预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标 为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而 包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财 务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
现代企业为什么需要全面预算管理
• 为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描 述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具， 考核的标准 • 正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩 的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。 可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实 行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算 的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整 体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。 • 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体 经营活动的一系列量化的计划安排 • 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 • 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有 效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时 也建立了他们必须共同遵守的行为规范 • 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在 过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并 确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 • 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
通用汽车公司－现代预算管理思想的雏形
• 1920年，通用汽车公司（General Motors, GM）成为杜邦公司的子 公司后，Pierre du Pont,Donaldson Brown和Alfred Sloan又在20 年代早期在GM进行了管理控制系统的革新。实际上，多数现代企 业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。GM的目标是 着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把 企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅 是利润的增长。我们可以从中看出现代行为管理思想的缩影。 Donaldson Brown独创性地设计了一套定价模式，在生产量和销售 量为正常、标准量（生产能力的80％）的条件下，来决定能达到 期望ROI水平的目标价格，这套定价模式使高层管理的财务策略与 部门的短期营业计划保持紧密的沟通和连动。
全面预算管理培训
北大纵横管理咨询公司 2003年10月
本次培训的安排
• 第一讲：为什么要建立全面预算管理体系（半天） • 第二讲：建立什么样的全面预算管理体系（半天） • 第三讲：如何制定预算（一天）
第一讲：为什么要建立全面预算管理体系
• 一、全面预算的演变 • 二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的 关系 • 三、中国企业全面预算管理中常见问题分析 • 四、如何有效实施全面预算管理 • 五、信息化环境下财务人员的角色定位与工作重点
政府推动进行
• 2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现 代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企 业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布 的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应 当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的 《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步 提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。 这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学 的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和 实施阶段。
五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全
计划
评价 预算功能
协调
激励
控制
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、 激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经 营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内 部控制的核心地位。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算 长期战略规划 销售预算 生产预算 直接人工预算 销售及管理费用预算 制造费用预算 资本预算
100
100 96 100 98 97 94
公共事业公司
其他
96
83
我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变
• 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但 这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策 的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。 • 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立， 企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划， 逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化 上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企 业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到 企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在 实践中被一些企业大力推行。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组 成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等 内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预 算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础， 以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面， 并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后 以预计财务报表作为终结。 • 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能， 它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制 是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算 是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计 划。 • 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一 一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与 预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于 管理层控制当前的活动并协调好计划程序。 •
集团公司全面预算管理的必要性
• 集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公 司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上 缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务 关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭， 苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花， 资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列 成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务， 把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控 制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预 算控制与考核是一个行之有效的方法。 • 企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个 层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行， 即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。 全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及 其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部 管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下 的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资 源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
市场需求的变化 改变商品生产 按各产品种类设 立独立核算分部 ，在各分部下， 则有会计、供应 、生产、销售、 运输等职能处。
杜邦公司的成功因素
•
作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持200年经久不衰， 其根本原因有三条： • 一是适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的 发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持 作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。 • 二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导 市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。 • 三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。
引言
凡事预则立，不预则废" 韩愈
•现代管理实践中，市场瞬息 万变，企业管理者如果不能 充分认识到预算的意义，不 懂得如何科学地编制预算， 或者空有预算而不善加利用， 则关乎企业"立废存亡"
一、全面预算演变的历史
全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过 重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的 一种主要方法。
2001年对58家国有大中型企业的调查
• 预算管理的内容和企业比例 • 预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 利润预算 100％ 100％ 100％ 100％ 生产成本预算 100％ 89％ 67％ － 管理费用预算 100％ 100％ 100％ 89％ 财务费用预算 82％ 89％ 100％ 74％ 销售量预算 55％ 89％ 67％ 74％ 资本性支出预算 64％ 78％ 33％ 47％ 存货预算 73％ 67％ － 47％ 应收账款预算 55％ 67％ 67％ 47％ 现金预算 55％ 39％ 33％ 21％ 应付账款预算 45％ 28％ 0％ 32％
20世纪20年代 50年代 50年代后