全面预算管理体系的基本框架
现代企业全面预算管理
3.业务流程的的行为规范
股东大会监事会ຫໍສະໝຸດ 董事会CEO财务经理
审议批准
制定预算
组织实施
法人治理结构中的权力分层与预算管理
决定公司的经营方针和投资计划；
选举和更换董事，决定有关董事的
报酬事项；
选举和更换由股东代表出任的监事，
决定有关监事的报酬事项；
审议批准董事会的报告；
审议批准监事会的报告；
第一百零三条 股东大会行使下列职权：
设计有弹性的预算
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
协调与绩效考核的关系
预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
某公司销售目标与计划
目标
销售（万）
利润
市场占有率
产品
1
2
3
1
2
3
1
2
3
A B C D E
60 70 50 40 80
75 90 62 48 120
110 130 80 72 190
60
80
120
40％
44％
50％
说明： 1 公司总目标 （1）今后5年内，每年销售量增加10％ （2）今后5年内，每年利润额增加12％ 2 行销副总经理目标与计划。 3 公司销售经理的目标已计划： 依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分 4 各地区经理的目标与计划： 依每一业务代表（推销员），将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。 5 各业务代表的目标与计划： 依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。
全面预算管理体系
全面预算管理体系文档仅供参考全面预算管理体系编制人:复核人:目录一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3)1、预算释义........................................... ..32、全面预算管理概述................................... ..33、预算管理在企业中的作用............................... ..34、企业预算管理与其它管理的关系..................... ..4二、全面预算管理内容 (4)1、全面预算管理内容的释义............................... ..42、财务预算管理的内容及关系图....................... ..6三、全面预算管理组织体系 (7)四、预算编制程序与方1、全面预算编制程序及流程附图 (7)2、全面预算编制方法…… ..16五、预算执行与控制反馈・161、全面预算执行情况…… ..162、全面预算执行的控制反馈 (17)六、预算差异分析与调整- 181、预算差异分析………… ..182、预算预算调整建议…… ..18七、考核评价与管理宀完善.19一、全面预算管理及其在企业中的作用1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内( 一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划, 是公司整体战略发展目标和年度计划的细化, 它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。
2、全面预算管理概述1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标, 同时也建立了必须共同遵守的行为规范。
3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。
如何有效推行全面预算管理.docx
如何有效推进全面预算管理全面预算管理是一种现代企业的管理模式，它通过业务资源、财务资源、信息资源、人才资源的整合实现资源的有效配置，作业的高度协调，战略的有效贯彻，经营的持续改善，价值的不断提升。
本文通过阐述全面预算管理的概念、体系及作用，论述了如何有效推进全面预算管理。
全面预算管理作为一种现代化管理方法，已被广泛运用，对促进企业管理的作用得到了普遍认同。
2002年4月，财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，提出了有关企业应当实行财务预算管理制度的规定。
目前在实务中，大部分企业的预算管理仅局限于财务预算管理，与全面预算管理存在较大差距。
为此需要明确全面预算管理的概念、体系及作用，并有效地推进全面预算管理。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
是企业实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程，其“全面性”主要包括以下三个方面的含义：1、全员性：强调全员参与，而非财务人员、经理人员的责任，业务人员、非业务人员、包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员参与；2、全过程：全过程指企业的经营管理活动，无论事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调过程控制和结果控制的均衡性；3、全方位：全方位是一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政、人力资源等，强调的是整体性的概念，同时认为企业所有部门的主管人员普遍都有机会参与有关预算管理的决策。
二、全面预算管理体系全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算和财务预算，既能反映预算期内企业的日常经济活动，也能反映企业预算期内的资本性投资活动。
业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括：营业收入预算、生产成本预算、期间费用预算、物资采购预算。
全面预算管理体系
全面预算管理体系齐轶No.:00000000000002277（国防科学技术大学湖南长沙410073）【摘要】本文首先对企业预算管理概念进行了的界定，然后分析了企业在实施预算管理的现状和不足，接着针对这些不足提出了要实施完整、系统的全面预算方管理体系，具体包括：确定组织框架、建立全面预算管理体系和全面预算的模型体系；最后，提出了对全面预算管理体系的研究要不断的深化和向前发展。
【关键词】企业预算管理全面预算体系构建一、问题的提出预算管理在西方已经成为企业管理的日常活动，被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。
对于我国的企业而言，实行预算管理不仅仅是管理方法的转变，更应该是管理思想、原则及基本理念的根本转变。
2000年9月，原国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》已经明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月28日，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》又要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月10日财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》也提出了推广预算管理的重要性。
通过国家颁布的这一系列的制度和规定可以看出，预算管理作为一种能极大的提高企业管理水平的管理理念已经在我国得到广泛认同，但是，目前我国企业的预算管理工作中仍然存在着很多问题，本文主要针对企业在预算管理中存在的问题和不足，设计出了一套完整、系统的全面预算管理体系方案。
二、当前企业在实施预算管理的现状和不足1、企业的预算管理未与战略管理相结合在没有企业战略的环境下做预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。
2、企业的预算经不起市场的检验企业经常以封闭的心态做预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。
全面预算体系的基本组成内容
全面预算体系作为企业管理的核心工具，其基本组成内容涵盖了
企业经营管理的各个方面。
首先，经营预算作为全面预算体系的重要组成部分，涉及到企业日常经营活动的方方面面。
它不仅包括销售预算和生产预算，还细致入微地涉及到直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算以及销售及管理用预算等。
这些预算相互关联，相互影响，共同构成了企业经营活动的完整画面。
其次，特种决策预算在全面预算体系中也占据着特殊的地位。
由
于其不经常发生且需要根据特定决策临时编制，因此它对于企业的战略规划和重大决策具有重要的影响。
特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型，它们分别针对企业的短期经营策略和长期投资规划进行预算编制，对于企业的可持续发展具有至关重要的作用。
最后，财务预算作为全面预算体系的收尾环节，承担着对企业各
项业务预算进行汇总和综合平衡的重任。
财务预算从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，对于企业的财务管理和经济效益具有决定性的影响。
综上所述，全面预算体系是一个由多个要素构成的复杂系统，其
基本组成内容包括经营预算、特种决策预算和财务预算。
这些预算相互关联、相互影响，共同作用于企业的经营管理活动，为企业的发展和战略规划提供了强有力的支持。
全面预算管理(ppt 12页)
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
全面预算管理及基本流程和方法
预算的常见误区
“秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执 行情况进行跟踪/考核
预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两 个星期就可以完成。”
问题的症结
传统预算偏重数字游戏，没有与企业战 略紧密结合起来
推行全面预算管理的关键是首先要在企 业内部建立一种“数字化管理”的预算 文化
构建一个表格，将企业的优势、劣势 与机会、威胁配对，形成不同的战略 组合，并分别放在不同的格子里
SWOT分析表
外 机会 部 环 境
威胁
内部条件
优势
劣势
SO 依靠内部优势 利用外部机会
WO 克服内部劣势 利用外部机会
ST 依靠内部优势 回避外部威胁
WT 克服内部劣势 回避外部威胁
五、战略选择/制定中长期目标
100% 12% 5% 1.5%
国内上市公司
>5年 4-5年 3-4年 2-3年 1-2年 < 1年
100% 70% 50% 20% 8% 3%
如何计算应收帐款周转天数？
应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额
应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额
)/2 应收帐款周转天数=
事”
预算的常见误区
缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系 。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念
考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有 员工进行考核。”
预算的常见误区
本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具
节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性
全面预算管理指导手册
在编制预算的过程中以公司各部门的各种计划为基础。 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
➢预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排；
➢全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
现金流量表
资产负债表 2016年12月31日
财务报表反映企业活动
财务报表
资产负债表
损益表
财务状况
• 资产 • 负债 • 所有者权益
经营成果
• 收入 • 成本费用 • 利润
现金流量表
现金流量
• 现金流入 • 现金流出
资产负债表
流动资产
资
长期投资
产
固定资产
其他资产
流动负债
债
权
长期负债
人
所有者权益 （净资产）
绩效与薪酬
执行与分析
预算执行 预算控制 经营分析 预算责任报告 …….
1.2.1 全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具
1.2.2 全面预算管理的框架体系
1.3 全面预算管理的作用
具体化 数量化 明晰化
1.3.1 全面预算管理作用的三个层次
1.4.1 全面预算管理的主要内容
1.4.2 企业预算的内容和分类
制。
手滚动预算工作。
确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制。 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量。
概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的编 运用加权平均方法计算期望值。 制，也适合长期预算的编制。
2.3.3 预算的编制方式
2.3.4 预算的编制程序
北大纵横—金瀚—全面预算管理培训-word
第一部分概述一、培训目的1.通过此次研讨，帮助瀚管理人员准确理解全面预算的概念与作用2.通过介绍全面预算管理的理念与模式，使瀚管理人员更好地理解预算与战略、业务运营、各项职能管理之间的关系3.通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助瀚管理人员了解先进企业实行预算管理的相关经验；4.介绍北大纵横对建立瀚集团全面预算管理体系的初步设想二、概念界定1.全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。
它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现流量和利润。
2.1.1：3.全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？做事花钱做了什么事？做得如何？花了多少钱？战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动三、全面预算的价值1.预算涉及所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，保障总体目标实现2.预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范3.通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门解析需求，争取资源4.预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照四、全面预算管理体系的总体框架1.根据商业环境和内部的能力制定战略2.将战略细化到目标和考核指标3.为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门4.根据确认的执行措施编制预算5.执行6.将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正7.对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异解析找到问题的原因从而加以改进五、几组概念的区分1.全面预算管理概念理解的关键点1.预算是每一个管理者的重要职责，而不是财务部的事情2.预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营计划的细化3.预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来4.预算必须有积极的绩效管理支持3.预测与预算的关系1.预测是在科学基础上对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统2.预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低预测结果越确定，预算过程越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，预算过程越复杂，准确性也越差4.预算目标与战略规划的关系第二部分全面预算管理模式介绍一、全面预算管理主要模式介绍1.资本预算管理模式1.1经营特点❖大量现投入于研发、市场研究、固定资产，净现流量为负❖新业务开发的成败及未来现流量的大小具有较大的不确定性❖面临较大的投资和经营风险1.2管理重点：加强对资本支出的管理1.3资本预算管理模式❖从资本投入预算开始介入管理全过程❖预算以资本投入为中心❖积极进行投资概算❖利用财务决策技术进行资本支出的项目评价❖项目投资总额预算和各期现流出总额预算❖融资预算❖利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理❖对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果2.以销售预算为核心的预算模式2.1经营特点❖业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升❖管理的中心是通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入❖现流入大小仍不确定，净现流量为负或处于较低水平2.2管理重点：市场多变，重点是开发市场，提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系2.3关注的主要内容❖以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算❖以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算❖以各职能预算为基础，编制综合财务预算❖从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心3.以成本控制为核心的预算管理模式3.1经营特点❖市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额❖在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度❖净现流量为正且较为稳定3.2管理重点：成本控制是企业管理的核心3.3适用范围以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本4.以现流量为核心的预算管理模式4.1经营特点❖财务特征是业务活动中有大量现流入流出，而潜在投资项目未确定❖产生大量现流4.2管理重点❖监控现的流入流出，确保资平衡❖有效利用资4.3适用范围较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制5.以目标资本利润率为核心的预算管理模式5.1经营特点❖为了使生命“无限”延伸，必然要向业务的多元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展❖如何针对不同子、分的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题5.2管理重点❖加强对子、分的控制与考核5.3适用范围通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子、分的控制与考核二、企业管理中容易遇到的预算问题1.轻视预算的观念1.认为预算与的战略关系不大，缺乏明确手段对整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化2.认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率3.认为预算编制中基于市场因素的不断变化，可能使预算流于形式预算制订各部门的经营目标制定得较低，不用经营部门努力就可可以达到各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生资源分配的冲突预算制定的目标与负责人员的职责不相匹配无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长预算执行监控1.各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况2.预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制3.部门绩效考核缺乏基础和比较对象三、预算管理借鉴1.最佳实践一：将预算制定与战略相联系最佳实践原理▪将预算制定与战略相联系可以使的战略更好地得到贯彻。
上市公司全面预算管理体系的设计及实现
上市公司全面预算管理体系的设计及实现吴志勇南海发展股份有限公司【摘要】近年来，我国一些上市公司出现了不同程度大财务困难，很大一个原因就是其全面预算管理体系不够健全和完善。
本文主要分析了上市公司全面预算管理体系的设计及实现。
【关键词】上市公司全面预算管理体系设计及实现所谓全面预算管理就是上市公司通过预算的管理、计划、计划执行和执行反馈，对企业的各项资金和资源进行有机会的分配、规划和使用、监督、管理，从而实现企业的经营管理目标。
全面预算管理是企业加强财务管理，优化资源配置，提高资金利用率，提高经济效益的重要措施。
作为上市公司，为了提高经济效益，提高资金使用效率，加强企业资金的使用计划和预算，构建健全的完善的全面预算体系势在必行。
一、上市公司全面预算管理体系的设计上市公司全面预算管理涉及的层面多，范围广。
全面预算管理体系则是一个企业全人员、全部门、全额、全过程的全方位综合控制过程体系，是现代企业管理的模式，必须切实的将企业决策层、经营层、财务管理层和考核层全面结合起来，实现战略规划、业务计划、财务预算、考核、业绩评估全面结合起来。
１．全面预算管理体系总体设计框架。
上市公司在全面预算管理体系总体框架设计时要根据企业的规模，企业发展的目标，企业业务的进一步扩展为根据，严格按照企业发展的总体目标和战略计划来进行，并且针对企业发展的战略计划和目标进行细化目标和计划，根据企业发展的目标制定执行的行动计划和措施，明确要实现企业发展目标和执行企业发展的计划需要花费的资源和资金。
所谓，全面预算的过程实质上就是企业总体发展目标和战略计划的分解，执行，控制，监督和实现过程。
全面预算管理总体体系主要包括公司的总体发展战略、企业预算管理的目标、企业预算的组织、企业预算的编制、企业预算的执行以及预算的考评和考核等环节，每一个环节都是相辅相成的关系，缺一不可，相互联系，并且综合考虑，综合把握，全面预算管理总体体系框架设计如下图：２．全面预算管理的组织体系设计。