某公司的《全面预算管理制度》
公司全面预算管理制度（三篇）
公司全面预算管理制度一、总则随着企业业务的发展，财务预算成为企业管理的重要组成部分。
为了规范公司的预算管理工作，提高预算的科学性和有效性，特制定本制度。
二、预算编制原则1、科学性原则：财务预算必须以科学的方法、科学的理论和科学的手段进行制定。
2、合理性原则：财务预算必须以事实为依据，根据企业所处的市场环境和经营条件确定预算指标。
3、可行性原则：财务预算必须通过详细、可行的方案和数据支持，确保目标的实现。
4、协调性原则：财务预算必须与各部门的预算相互协调，确保协同工作的顺利进行。
5、弹性原则：财务预算必须具有一定的弹性，以应对外部环境的变化和企业内部条件的调整。
6、综合性原则：财务预算必须对企业的各项活动进行综合考虑和综合分析。
三、预算编制流程1、制定预算编制计划：公司财务部门根据公司业务发展计划和管理要求，制定预算编制计划，明确预算编制的目标、内容、方法和时间节点等。
2、收集基础数据：各部门按照财务部门要求，提供相应的基础数据，包括历史财务数据、各项指标数据等。
3、编制预算方案：财务部门根据各部门提供的基础数据，结合公司的管理要求和市场环境，编制预算方案，包括收入预算、成本预算、费用预算等。
4、部门审核：各部门对预算方案进行审核，提出修改意见和建议。
5、财务审核：财务部门对预算方案进行审核，确保预算的合理性和科学性。
6、管理层审批：公司管理层对预算方案进行审批，最终确定预算。
7、执行控制：各部门按照预算方案制定相应的执行计划，并按照预算进行执行和控制。
8、预算检查与评估：财务部门定期对预算进行检查和评估，及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。
四、预算管理责任1、财务部门负责公司的预算管理工作，负责预算编制和执行的监督和控制。
2、各部门负责按照预算进行经营活动，并按照预算执行情况负责报告和解释。
3、公司管理层负责预算的审批和监督，对预算执行情况进行评估和调整。
五、预算执行监控1、财务部门定期对预算执行情况进行监控和检查，确保预算的执行情况符合预期。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
某公司全面预算管理制度
第一章总则第一条为加强公司预算管理，完善内部控制，防范经营风险，提高管理水平，根据国家有关法律法规和公司章程，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门及子公司（以下简称“预算单位”）。
第三条全面预算管理是指公司为实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动和财务活动进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析和考核的管理活动。
第二章全面预算管理原则第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从公司战略规划和经营目标，确保预算与公司发展方向相一致。
（二）全面性原则：全面预算管理应涵盖公司所有预算单位，确保预算编制的全面性和完整性。
（三）权责分明原则：明确各级预算管理职责，确保预算管理工作的有序进行。
（四）风险控制原则：在预算编制和执行过程中，注重风险识别、评估和控制，确保公司经营安全。
第三章全面预算管理组织体系第五条公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理的决策、监督和协调工作。
第六条预算管理委员会下设预算办公室，负责全面预算管理的日常工作和具体实施。
第七条预算办公室下设全面预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门参与，负责对各预算单位的预算编制和执行情况进行审核。
第四章全面预算编制第八条全面预算编制应遵循以下程序：（一）编制预算草案：各部门根据公司总体要求和自身实际情况，编制年度预算草案。
（二）审核预算草案：预算办公室对各部门编制的预算草案进行审核，提出修改意见。
（三）提交预算管理委员会审议：预算办公室将审核后的预算草案提交预算管理委员会审议。
（四）批准预算：预算管理委员会审议通过后，公司总经理批准预算。
第五章全面预算执行第九条全面预算执行应遵循以下要求：（一）严格执行预算：各部门按照批准的预算执行，不得擅自调整。
（二）加强监控：预算办公室定期对预算执行情况进行监控，发现问题及时报告。
（三）信息反馈：各部门定期向预算办公室反馈预算执行情况，确保预算执行信息的准确性。
某公司的《全面预算管理制度》
某公司的《全面预算管理制度》《全面预算管理制度》一、制度目的通过建立全面预算管理制度，规范公司各项财务活动的预算编制、执行、监督及审计，进一步提升公司财务管理水平，促进公司健康稳定发展。
二、制度适用范围适用于公司全体员工、预算编制和执行部门。
三、预算编制1.预算编制原则（1）全面性原则：预算编制应包括所有资金来源和用途，对所有预算编制的科目进行全面覆盖。
（2）可比性原则：要求预算编制内容包括历史数据和预测数据，以确保预算具有可比性。
（3）灵活性原则：预算编制应具有一定的灵活性，以应对外部环境变化和公司内部改革。
2.预算编制责任（1）各部门应按规定时间，制定预算申报书。
（2）各部门应根据申报书向财务部报送资金需求计划。
（3）财务部应收集各部门的预算申报书和计划，协调和整合各部门的资金需求计划，编制预算总表和预算执行计划，并提交批准。
四、预算执行1.资金支出原则（1）支出应在预算限额内进行。
（2）支出应严格按照预算计划执行。
2.预算执行监督（1）各部门应严格按照预算原则和计划执行预算，做到严格控制支出。
（2）财务部门应及时监控各部门预算执行情况，及时发现预算执行问题，提出解决方案。
3.预算执行调整（1）预算执行调整应根据实际需求，确保预算执行切实可行。
（2）预算执行调整应及时向财务部门报告和备案。
五、预算审计1.预算审计目的通过对预算编制和执行的审计，了解公司预算编制和执行的情况，发现问题、提出建议，促进公司健康稳定发展。
2.审计程序（1）审核预算编制及修改的合规性和正确性。
（2）审核预算执行的合规性和正确性。
（3）发现问题并提出整改建议。
（4）形成审计报告并报告公司领导。
六、制度衔接本制度与《预算法》等有关财务法规相衔接，与公司其他管理制度相互关联。
七、制度宣传公司应定期对员工进行预算管理制度宣传教育，提高员工的预算意识和管理水平。
八、制度责任财务部门应按照本制度的要求，做好公司预算编制和预算执行工作，并及时发现和解决预算编制和执行的问题。
某公司全面预算管理制度(doc 77页)
广西创新港湾工程公司预算治理制度北大纵横治理咨询公司二零零三年九月第一章总那么第一条释义全面预算治理指对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和操纵标准，并据此进行运行操纵、分析考核、相应评价的治理制度。
第二条目的〔一〕推进战略目标治理通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营方案，对公司整体经营活动进行一系列量化的方案安排，有利于战略规划与年度经营方案的监控执行。
〔二〕为绩效治理提供支持全面预算为公司绩效治理提供支持，为职员绩效考核提供数据支撑，是进行职员绩效考核的要紧依据之一，通过预算与绩效治理相结合，为公司的全体职员设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
〔三〕促进资源利用效率的提高通过编制公司全面预算，使公司各治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
〔四〕强化事前、事中、事后操纵与本钞票监控全面预就是公司治理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻寻经营活动实际结果与预算的差距，能够迅速地发觉咨询题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部操纵，落低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的操纵，有效落低公司的营运本钞票。
第三条预算治理的原那么1、量进为出，综合平衡2、效益优先，确珍重点3、全面预算，过程操纵4、权贵明确，分级实施第二章预算治理的组织体系第四条预算组织体系设计原那么预算组织体系的设计原那么：实行执行董事负责制，以财务部门和财务负责人为主体，跨部门设立预算组织机构。
第五条预算组织体系要紧机构全面预算治理的组织机构包括执行董事、总经理办公会、财务部及各预算责任部门。
第六条预算组织机构构成与权责〔一〕执行董事执行董事是全面预算治理的决策者，执行董事负责依据公司的开展战略，结合股东的具体期看收益、经营环境、经营方案等因素审议、批准总经理办公会上报的公司年度预算，并授权总经理办公会下达正式预算。
某公司预算管理制度
第一章总则第一条为加强公司预算管理，提高资金使用效率，规范财务行为，防范财务风险，根据《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》及公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、子公司及其所属单位。
第三条全面预算管理是指公司为实现战略目标和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动和财务活动进行合理的规划、预测、控制、调整、分析和考核的管理活动。
第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）预算服从战略原则：预算编制应与公司战略目标和经营目标相一致，确保预算的有效实施。
（二）全面预算原则：预算编制应覆盖公司所有业务领域和活动，实现全方位、全过程控制。
（三）权责明晰原则：明确各部门、子公司及其所属单位的预算管理职责，确保预算执行到位。
（四）积极稳健原则：在预算编制和执行过程中，充分考虑风险因素，确保公司财务安全。
第二章预算编制第五条公司预算编制应遵循以下程序：（一）制定预算编制方案：预算管理部门根据公司战略目标和经营目标，制定预算编制方案，报公司领导审批。
（二）编制部门预算：各部门根据预算编制方案，结合自身实际情况，编制部门预算，并报预算管理部门审核。
（三）编制子公司预算：子公司根据公司预算编制方案，结合自身实际情况，编制子公司预算，并报预算管理部门审核。
（四）编制公司预算：预算管理部门汇总各部门、子公司预算，编制公司预算，并报公司领导审批。
第六条预算编制应遵循以下要求：（一）科学合理：预算编制应充分考虑市场变化、政策调整等因素，确保预算的合理性和可行性。
（二）实事求是：预算编制应客观反映公司实际情况，避免盲目乐观或保守。
（三）注重效益：预算编制应关注成本控制和效益提升，提高资金使用效率。
第三章预算执行与控制第七条公司预算执行应遵循以下要求：（一）严格执行预算：各部门、子公司及其所属单位应按照预算执行，不得擅自调整预算。
（二）加强预算执行监控：预算管理部门应定期对预算执行情况进行监控，确保预算目标的实现。
公司全面预算管理制度（五篇模版）
公司全面预算管理制度（五篇模版）第一篇：公司全面预算管理制度全面预算管理制度第一章总则为了不断提高公司经营管理水平，保证企业发展战略、经营决策和经济效益指标的实现，以预算管理带动企业整体管理控制架构的变革，整合企业内部管理控制体系，分解落实责任预算、强调预算业绩考评，将企业的战略行动计划分解落实到年度经营计划中，以预算的形式逐级分解形成各分（子）公司、职能部门的年度预算，从而使企业的战略行动计划得到落实。
现特制定全面预算管理制度。
公司通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
在经营目标的引导下，各部门及分（子）公司都要围绕经营目标的实现进行经营活动，完成年度经营目标管理考核规定的任务。
第二章管理体系全面预算管理实行统一领导、分级负责的管理体系。
公司预算管理领导小组是实施全面预算管理的最高管理机构，负责全面预算管理的统筹、组织、协调工作。
主要职责是：（一）负责审议有关预算管理的政策、制度；（二）组织有关部门对年度预算目标的确定进行预测；（三）审议年度预算编制的方针和程序和整体预算方案及各单位编制的预算草案;（四）监督各单位对预算的实施情况，解决预算实施过程中各单位出现的矛盾，随时发现企业活动与预算的偏差并及时调整。
预算执行机构的组成为分（子）公司、职能部门及各经营单位。
其预算职能：（一）根据预算管理领导小组下达的预算目标，按公司整体预算编制要求，结合本单位的实际情况，具体制订本单位该年度的预算计划；（二）对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明，在日常经营活动中执行综合平衡后的预算；（三）促进经营完成预算任务，加强预算自律，定期提供预算实际执行数据及年度决算总结。
第三章预算计划编制预算计划以中长期发展规划为依据，以年度为计划周期。
预算计划编制按照“由下而上，上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的原则进行。
预算计划编制依据包括：（一）企业战略规划；（二）企业经营方针；（三）其他与企业经营相关的指导性文件。
某公司的《全面预算管理制度》
某公司的《全面预算管理制度》全面预算管理制度第一章总则为了促进企业健康发展，引导企业科学经营，提高经济效益，公司制定了本《全面预算管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二章预算编制1、预算编制范围预算编制的范围包括企业经营活动的各个领域，具体包括销售、采购、生产、财务、研发等。
2、预算编制原则预算编制原则包括实事求是、合理性、可操作性、可控性、精细化等。
3、预算编制流程（1）收集和分析历史数据（2）预设目标和制定计划（3）制定预算总体框架（4）制定预算细则和分配预算（5）审核和批准预算方案第三章预算执行1、预算执行机制企业采取一系列的预算执行措施，通过执行与跟踪控制，保证确保预算执行。
2、预算执行措施（1）制定预算执行计划（2）设置预算执行监控系统（3）员工奖惩机制3、预算执行强调的重点预算执行强调的重点是保证整体预算基调平稳，确保企业的经济效益不断增长。
第四章预算监督1、预算实际执行监督企业要积极监督和审核预算的实际执行情况、预算计划和方案的合理性、及时调整和控制预算执行的进程，保证预算执行达到财务预期目标。
2、预算实际执行监督机制企业应该采取一系列的评估和监控措施，确保各项预算的实际执行情况符合计划预期效果。
第五章预算调整1、预算调整机制当企业市场环境、经营模式、政策、人才等变化时，需要适时对预算进行调整。
2、预算调整时机对预算进行调整时机应该是合理的，一般情况下可以分为季度、年中、年终。
3、预算调整流程（1）预调（2）审批（3）公布第六章结束语企业的全面预算管理制度是公司经营和发展的过程中的重要管理手段，它以预算管理为核心、在制度、组织、流程和文化方面确立了完整的预算管理体系。
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某公司的预算管理制度,请您借鉴企业全面预算管理制度第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
第二章全面预算地管理体制与组织体系第五条全面预算管理体制××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：1、统一规划原则。
全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。
全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。
1、适度性原则。
遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。
2、上下结合原则。
自上而下分解目标，自下而上编制预算。
3、不调整原则。
预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。
第六条全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。
全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
全面预算组织结构图第七条董事会董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，并通过总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。
第八条总经理总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。
第九条全面预算管理委员会全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。
全面预算管理委员会由包括公司总经理在内的领导班子组成：委员会主任由公司总经理担任，委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任，委员由各职能部长、各生产厂厂长担任。
全面预算管理委员会设秘书一名，由委员会主席安排，并经预算委员会其他成员认可。
全面预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责：1、组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法，报总经理批准；2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，经总经理审批后上报董事会审批；4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案；5、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施；6、在总经理授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
第十条全面预算管理委员会的议事规则全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事。
如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责。
第十一条全面预算管理办公室全面预算管理办公室是全面预算管理委员的执行机构。
在全面预算管理委员会直接领导下行使以下职权：1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议；2、根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达；3、组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议；4、向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；6、遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；7、监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；8、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
第十二条全面预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。
为确保预算管理工作的顺利进行、成立预算责任网络。
预算责任网络以企业的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门。
预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括：本单位/部门的预算初稿和初稿依据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。
各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。
第十三条全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。
责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。
1、利润中心（内部利润中心）利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的公司/分厂，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。
责任中心分类表－12、费用中心费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
责任中心标准表－2第三章全面预算期与全面预算编制期第十四条全面预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。
公司预算期为每年的1月1日—12月31日。
第十五条全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。
公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。
公司年度预算编制期为每年11月－12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。
公司季度预算编制期为每季度月末的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。
第四章全面预算的编制第十六条全面预算编制的主要内容1、从预算表编制的互相关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。
（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。
预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。
（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。
此处所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分。
作为制定预算表的依据。
（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算大的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。
2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。
（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。
包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。
（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
以上内容详见各类预算表。
第十九条年度全面预算的编制程序1、全面预算编制准备在编制下一预算年度的年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全面预算管理办公室、各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。
（1）每年11月1日前，全面预算管理委员会根据总经理办公会确定并经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的全面预算目标。
（2）根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，全面预算管理办公室负责将全面预算目标具体分解到各部门和生产单位。
（3）公司全面预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在11月15日之前下发到各部门。