乳业有限公司组织诊断报告
乳业公司评估报告范文
乳业公司评估报告范文一、前言乳制品行业是我国食品行业中的一个重要组成部分。
随着人们健康意识的提高和生活水平的提升，乳制品市场需求不断增加。
乳业公司作为供应商，承担着满足市场需求的责任，同时也面临着市场竞争的挑战。
为了了解乳业公司的经营状况和未来发展潜力，本评估报告将以某乳业公司为例，对其进行评估分析。
二、乳业公司概况乳业公司是一家专注于乳制品生产和销售的企业。
公司成立于2005年，总部位于某省某市。
目前，公司拥有多个生产基地和销售网络，产品涵盖液态乳、乳饮料、乳粉、乳制品等多个品类。
公司以高品质、高科技、高性价比的产品赢得了广大消费者的认可。
三、市场分析1. 市场需求乳制品市场需求呈现稳定增长的态势。
随着人们健康意识的提高和生活水平的改善，乳制品作为营养丰富、易消化的食品，备受消费者青睐。
尤其是婴幼儿奶粉市场需求增长迅猛，预计未来几年仍将保持较高增长率。
2. 市场竞争乳制品市场竞争激烈，主要由国内外大型乳企和小型乳企构成。
国内大型乳企拥有规模化的生产能力和广泛的销售渠道，具有较强的市场竞争力。
国外乳企则通过品牌影响力和技术优势占据一定市场份额。
小型乳企则主要依靠地方市场和特色产品来获取利润。
3. 发展趋势未来乳制品市场将呈现以下发展趋势：（1）健康、营养型乳制品的需求增长，消费者更加注重产品的品质和安全性。
（2）高科技生产技术的运用，提高产品质量和生产效益。
（3）电商渠道的兴起，使得乳制品的在线销售不断增加。
四、乳业公司经营状况分析1. 财务状况乳业公司在过去几年中保持了良好的财务状况，年度销售额和净利润稳步增长。
公司的资金状况良好，资产负债率较低，经营稳定。
2. 生产能力乳业公司拥有先进的生产设备和技术，生产能力较强。
公司积极引进国内外先进的生产技术和设备，提高了产品的质量和生产效率。
3. 品牌形象乳业公司在市场上树立了良好的品牌形象。
公司的产品以品质优良、安全可靠而闻名，深受消费者信赖。
同时，公司积极进行品牌推广和营销活动，提高了品牌知名度和美誉度。
伊利集团网站诊断报告
伊利网站诊断报告随着上网人数的不断增长和互联网应用的迅速发展，网络营销已经成为企业不可或缺的营销方式之一。
而企业网站作为网络营销的一个极其重要的工具，是其他网络营销手段和方法的基础，所以对于企业网站的研究具有极其重要的作用。
本文就是针对伊利集团网站对其作出一个全面的诊断，并为其网站优化和完善提供一些建议。
一、网站介绍内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一,是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。
伊利集团的网址为/，伊利集团网站首页整体比较简洁，色彩分明，以蓝、白、绿三色为主，给人一种清新自然、明亮整洁的感觉。
在页面最主要位置（“F”型网页浏览注意力现象中的最上一横）鲜明的标出公司的LOGO图标和网页导航系统，LOGO新伊利，滋养生命新活力，十分引人入胜。
在导航系统下面是幻灯片广告，整个首页的两侧是动态的关于“新伊利全新升级为你而变”的广告，网页主体部分分为四大块，最上方为网站的LOGO和导航栏。
中上为有五个幻灯片广告，分别为液态奶，冷饮，奶粉，酸奶，奶酪，点会进入相应的页面。
中间部分为伊利新闻和公益事业，左右侧为产品展示和广告视频展示，在首页中，还有搜索系统和消费者服务热线。
同时网站还设立了英文浏览界面网站。
二、网站专业性诊断与评价以下从四个方面来对伊利集团网站作一个整体评价和诊断。
1、网站规划与栏目结构诊断（1）首页一级目录共六个，分别是：健康伊利、社会责任、优越品质、投资者关系、客服中心和人力资源（如下图）。
栏目层次比较清楚，基本上两到三次可以到达任一网页界面，并且基本上从任一界面立刻可以到达其他网页界面，在每个主栏目下面都有二级目录，二级目录介绍的内容非常详细，但是看主标题一下还找不到想要了解的还要一项一项的去查看，返回主页面的那个字非常小而且颜色很浅一下子不容易被发现。
重庆天友乳业营销诊断
第一部分：起步情境一、天友集团基本信息概览重庆市天友乳业股份有限公司是由原重庆市乳品公司改制、重组而来的一家具有50多年悠久历史的专业乳制品加工企业，公司股东由重庆市农垦控股（集团）有限公司、新希望乳业控股有限公司等五家公司组成。
公司以加工经营乳制品为主，兼营酒店，总部设有8部1室，下设两个乳品加工厂、奶源分公司、重庆销售分公司、贵州销售分公司、物流分公司、市级技术中心、天友牧业、天友百特畜牧有限公司和四星级银河大酒店，并收购四川省西塔乳业有限公司，现有从业人员近3000人。
截止2007年12月底，公司总资产5.89亿元人民币，其中注册资本1亿元。
天友乳业是西南地区最大的乳制品加工企业，2007年实现液态奶销量13.36万吨，实现销售收入 5.61亿元。
天友乳业在西南乳制品行业率先通过ISO9000国际质量体系认证和HACCP食品安全管理体系认证，并有8个产品通过了绿色食品认证。
公司拥有两个国内一流的大型现代化乳品加工厂和25万吨/年牛奶加工能力，生产巴氏消毒奶、酸奶、乳酸饮料、风味奶、超高温无菌奶、植物蛋白奶和奶粉等7大系列70多个乳制品品种。
公司建立了完善的销售营销网络体系，以“新鲜战略”为主线打造天友乳品的核心竞争力，建设了以重庆主城区为中心，覆盖半径达500公里的周边省市销售市场，并构建了以天友服务中心、专卖店为主导，商超酒楼为两翼，送奶到户、集团消费为补充的立体销售网络。
公司现拥有终端销售网点已上万个，优质的产品和扎实的市场网络为企业的加快发展提供了持续动力。
（资料来源于重庆天友集团官方网站）二、本诊断报告创作背景简述申请学校科技创新基金前，“三聚氰胺事件”正闹得满城风雨，街头巷尾总说纷纭。
可是，无论是从人们嬉笑谈侃还是悲惋叹息中我们都能觉察到一种现象：“大家对乳业‘关心’的反面竟然是对本土企业重庆天友的漠视，或者说是根本瞧不起，甚至于鄙视！”我们有些惊讶，也有些疑惑！抱着学习的心态，我们阅读了大量有关中国乳业和天友乳业的资料，同时也与一些专业老师进行较深入的探讨！也正是在阅了大量啤酒、饮料等相近行业的案例，且进行了较充分的理论论证后，我们针对当前部分专家认为中国乳业已进入品牌时代，而实力尚弱，营销保守，且四面楚歌的地方乳企几近宣判死刑，残局难覆的说法，期冀以本土企业重庆天友乳业集团为实例予以反驳！我们以为，对于中小企业，市场经济实际上也可以称得上是营销经济，市场的问题可以通过营销解决，危机“公关”，要先治标后治本！而我们的课题，就是要追求一种在战略眼光下的细节性思考。
乳品公司的营销诊断(DOC 7页)
乳品公司的营销诊断(DOC 7页)乳品公司的营销诊断一、W公司营销现状W乳品公司于2001年2月筹建，同年6月试产销，共有四大类25个品种与规格的液态奶产品：塑袋系列有11个品种与规格，产品线较长，以含乳饮料为主；屋型纸盒系列有4个品种7种规格，产品线较短，主要包括纯鲜牛奶与乳酸菌饮品；塑杯与塑瓶产品作为补充产品线，不再赘述。
该企业销售范围在本省市场，分两大市场区域：省会市场与省内外埠市场。
省会市场的销售额占55％，其中奶站、学校市场等通路占据25.5％，商超通路占据29.5％。
产品进A类店11家、B类店（包括小型连锁门店）90家、C类店23家；设立12家奶站，发展了1000余户的送奶家庭；开发了部分学校、酒店通路。
外埠市场的销售额占45％，已发展8个地级市与4O个县级市的经销商。
地市级覆盖率达到80％，县市级达到46.5％，经销模式均为总经销制。
地、县两级经销商发展的网络重点是直管的送奶到户，销售比重分别占据各自的70％与90％，另一渠道为酒店，无商超渠道，社区零售渠道也非常薄弱。
2001年6月～12月，销售走势除11月略有下降外，销售额逐月增长，月均增长幅度在80％左右，但从10月份起增长明显减缓。
W公司运作半年来实现各类产品销售额230万元，其中91.8％的销售额来自塑袋与屋型纸盒系列产品，与最初制订的2001年销售额指标相比，完成率仅为34.1％，差距甚大，迄今为止，每月亏损额在20万元～30万元之间。
二、市场环境W公司地处内陆省会，该城市居民约150万，居民平均月工资500元～600元。
全省人均年乳品消费量在国内处于偏低水平，省会市场具有代表性，乳品消费正处在低级与不成熟阶段：消费者将奶与奶饮料混为一谈；市场主导品种为含乳饮料，纯鲜牛奶消费比重低；低档的塑袋产品比例大，中高档的屋型纸盒产品比例低，产品小规格多于大规格；订奶消费群体不稳定。
随机性购买比例高，重度和中度消费群比重较低；对产品价格敏感；关注产品味道超过牛奶本身的营养价值。
银桥乳业企业分析报告
银桥乳业企业分析报告1.引言1.1 概述银桥乳业是一家专注于乳制品生产与销售的企业，致力于提供优质的乳制品产品给消费者。
本报告旨在对银桥乳业的公司背景、产品与市场情况以及财务状况进行分析，为投资者和业内人士提供全面了解和评估银桥乳业的机会和挑战。
通过本报告的深入分析，读者将能够更好地了解银桥乳业的发展前景和竞争优势，并提出相关建议和展望。
1.2文章结构文章结构如下：第一部分是引言，包括概述、文章结构和目的。
在概述部分，将介绍银桥乳业企业的基本情况和重要性。
文章结构部分将简要介绍本文将讨论的内容和文章的组织结构。
目的部分将阐明本文的写作目的和分析重点。
第二部分是正文，包括公司背景、产品与市场和财务状况。
在公司背景部分，将介绍银桥乳业企业的发展历程、组织架构和经营范围。
产品与市场部分将分析公司的产品种类、市场定位和竞争情况。
财务状况部分将对公司的财务数据进行分析，包括营收、利润和资产负债状况等方面的情况。
第三部分是结论，包括发展前景、竞争优势和建议与展望。
在发展前景部分，将对银桥乳业企业未来发展的趋势和机遇进行展望。
竞争优势部分将分析公司在行业内的竞争优势和核心竞争力。
建议与展望部分将提出对公司发展的建议，并展望公司未来的发展方向和目标。
1.3 目的目的部分的内容：本报告旨在对银桥乳业企业进行全面分析，以便了解该企业的公司背景、产品与市场情况以及财务状况。
通过对这些方面的了解，我们可以更好地评估银桥乳业的发展前景、竞争优势，并提出相应的建议和展望。
希望通过本报告的撰写和分析，为读者们提供对银桥乳业企业的深入了解，为投资和决策提供可靠的参考依据。
2.正文2.1 公司背景银桥乳业成立于2003年，总部位于中国山东省青岛市。
公司专注于生产和销售牛奶制品，包括鲜奶、奶粉、酸奶等。
经过近20年的发展，银桥乳业已经成为中国乳品行业的知名品牌之一。
公司拥有先进的生产设备和技术，严格的质量控制体系以及一支专业的营销团队。
乳业调查报告（共17篇）
乳业调查报告（共17篇）第1篇：关于阿克苏新农乳业财务调查报告（推荐）《关于阿克苏新农乳业有限责任公司财务管理调查报告》姓名：李存梅关于阿克苏新农乳业有限责任公司财务管理调查报告为了加强对社会的了解，培养和训练认识，观察，社会以及分析解决问题的能力，提高自身的专业技能并为日常实际打下基础，为锻炼培养自己的实际操作能力，增强自己的工作适应性，对新农乳业公司财务管理进行调查，现将有关情况报告如下：一、企业简介阿克苏新农乳业有限责任公司成立于2002年，注册资金1.2亿元，是一家以优质饲草种植，良种奶牛养殖及乳品生产加工销售为一体的股份制现代畜牧企业。
截止2012年底公司总资产达2.29亿元，职工人数369人，年销售收入1.02亿元，公司拥有6100亩有机天然饲草基地，荷斯坦奶牛存栏数4200头，日产鲜奶35吨以上。
公司先后从瑞典利乐公司和德国尼鲁乳制品工程公司引进全自动无菌灌装机利乐液态奶加工设备和奶粉生产线各一条，其中液态奶日处理能力达100吨，年加工3万吨以上，奶粉年加工能力8500吨。
公司现有纯奶，调味乳，乳饮料，酸奶，奶粉五大系列18个品种，产品销售区域覆盖乌鲁木齐及全疆30多个主要县市。
二、调查内容将企业的财务人员设置，账册设置，核算状况等作为主要调查内容，具体包括：1、财务人员设置情况，岗位设置状况，是否有专职的总账保管，会计和出纳。
2、财务人员素质情况，包括是否有专业证书，是否存在专职等。
3、账册设置情况，包括设置是否齐全，记载是否及时，账账，账证，账实是否相符。
4、成本核算是否准确，真实。
调查形式：调查形式主要采用个别访问和查看有关资料相结合的形式。
调查对象：企业的主要领导分管财务的专职高管，会计，出纳等人员。
三、调查中发现存在的问题：1、管理者财务素质不高，财务意识不强。
思想重视不够，财务管理重于形式，财务管理只是个形式，对其认识不够，致使许多制度过于简单，趋于形式摆摆样子。
公司内部财权集中在关键人手中，过于重视控制，而疏于管理，在公司的调查发现，公司的主要管理人员基本没有财务管理知识，不懂财务，出现了财务工作混乱现象，在财务管理方面仍停滞在较低水平，财务管理硬件少则又少，在核算方法上企业仍停滞在过去简单的收付记账法，会计基础十分薄弱，通晓财务管理的理证方法的人很少，不能够按现代企业管理制度要求进行财务管理。
组织管理诊断报告
组织管理诊断报告一、病症及案例表现为: 地衣，“大企业，小管理”的矛盾突出。
企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。
第二，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。
每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。
第三，企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其它管理人员有意见也不敢提。
缺乏民主化、科学化的决策机制。
一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。
在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。
如巨人集团，史玉柱个人股份占９０%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。
另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。
它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。
这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。
第四，管理规章不实不细，不能贯彻执行。
一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。
还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。
第五，财务管理严重失控。
财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。
有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。
三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。
另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。
财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。
乳业调研报告
乳业调研报告第一篇：乳业调研报告（上）近年来，乳业在中国市场发展迅猛，乳制品的消费量以及市场规模不断增长。
本调研报告旨在对中国乳业的现状、市场潜力以及未来发展趋势进行深入研究和分析，并对行业中的一些主要企业进行评估。
一、行业概述中国乳业是一个庞大且竞争激烈的市场。
乳制品是国民日常生活中重要的食品之一，市场需求稳定且持续增长。
乳制品的消费主要集中在城市，但农村地区的需求也在不断增加。
市场上的乳制品种类繁多，品质参差不齐，消费者对产品的品质与安全性更加关注。
二、市场规模与需求根据市场数据，中国乳业市场规模呈现逐年扩大的趋势。
消费者对产品质量和营养价值的要求不断提高，通过对市场需求的深入调查，我们发现婴幼儿奶粉、成人高钙奶制品以及功能性乳制品是当前市场上最受欢迎的产品。
而乳制品的增长趋势与人们日益增长的健康意识、消费升级以及人口老龄化有着密切关系。
三、行业竞争格局中国的乳业市场竞争激烈，主要由国内外知名品牌和部分地方品牌争夺市场份额。
国际品牌在市场上的影响力较大，消费者对其品质和安全性有较高的认可度。
国内一些乳制品企业也在市场上占据了一定份额，并且通过创新不断提升产品品质和市场占有率。
四、主要企业分析以下是我们对中国乳业主要企业的调研评估：1. 公司A：该公司是中国乳业市场的领导者之一，产品线齐全，品质可靠，受到广大消费者的青睐。
公司通过提高产能和不断拓展销售渠道来满足不断增长的市场需求。
2. 公司B：该公司在乳制品行业具有一定竞争力，产品种类丰富，以研发新品种为主要发展策略。
公司在市场上的知名度提高，但仍需继续加强品牌建设和市场推广。
3. 公司C：该公司是地方性乳业企业，对本地市场拥有较大的市场份额。
通过在产品质量和营销策略上的不断创新，公司取得了一定的竞争优势。
五、展望与建议根据市场趋势和竞争情况，我们认为中国乳业仍有较大的发展空间和市场潜力。
以下是我们对该行业的展望和建议：1. 乳制品的创新与研发应是企业的重要发展方向，通过提高产品的营养价值和品质来满足不同消费群体的需求。
春光乳业实践报告(2篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，乳制品行业在我国市场中的地位日益重要。
春光乳业作为我国乳制品行业的领军企业，以其优质的产品和良好的口碑赢得了消费者的广泛认可。
为了深入了解乳制品行业的运作模式和春光乳业的经营策略，我们一行人前往春光乳业进行了为期一周的实践活动。
以下是本次实践报告的主要内容。
二、实践单位简介春光乳业成立于1998年，位于我国东北某市，是一家集乳制品研发、生产、销售为一体的大型企业。
公司占地面积1000余亩，员工人数超过2000人。
春光乳业主要产品包括液态奶、奶粉、酸奶、乳饮料等，产品销往全国各地，并出口至东南亚、非洲等地区。
三、实践内容1. 参观生产车间在春光乳业的生产车间，我们参观了液态奶、奶粉、酸奶等产品的生产线。
从原料的采购、加工、包装到成品出厂，每一个环节都严格遵循国家标准和公司规定。
我们了解到，春光乳业在保证产品质量方面投入了大量的人力、物力和财力，力求为消费者提供最安全、最健康的乳制品。
2. 参观研发中心春光乳业的研发中心是我国乳制品行业内的佼佼者。
在这里，我们见到了专业的研发团队和先进的研发设备。
研发中心始终关注消费者需求，不断推出新品，以满足市场变化。
我们还参观了新产品的实验室，了解了新产品的研发过程。
3. 市场调研为了了解春光乳业的市场定位和营销策略，我们进行了市场调研。
通过调查问卷、访谈等方式，我们收集了大量消费者对春光乳业的意见和建议。
调研结果显示，消费者对春光乳业的产品质量、口感和营养价值给予了高度评价。
4. 企业文化建设春光乳业的企业文化独具特色，公司注重员工的培养和发展，倡导“以人为本”的管理理念。
在参观过程中，我们感受到了春光乳业浓厚的企业文化氛围。
四、实践总结1. 产品质量是企业的生命线春光乳业始终将产品质量放在首位，从源头把控原料质量，严格执行生产标准，确保产品安全、健康。
这一理念值得我们学习和借鉴。
2. 创新是企业发展的动力春光乳业不断进行产品研发和创新，以满足消费者日益增长的需求。
企业管理诊断报告-均瑶-V1
企业发展动力分析
行业研究 领导 产业规律研究 竞争对手追踪 企 业 发 展 动 力 各控股公司战略目标研究 战略管理 追踪分析与产业相关的研发技术、专 追踪分析与产业相关的研发技术、 利技术、生产技术、 利技术、生产技术、渠道等资源
客户/ tz Consulting
领导
均瑶集团的领导具有高度的创业精神、敏锐的商业 均瑶集团的领导具有高度的创业精神、 直觉和富于感染的人格魅力。 直觉和富于感染的人格魅力。 集团正由创业期向系统化、规范化转型，不可避免 集团正由创业期向系统化、规范化转型， 地使得集团领导也面临着由创业者向管理者、 地使得集团领导也面临着由创业者向管理者、领导者转 创业者向管理者 变的巨大挑战。 的巨大挑战。
Bothwitz Consulting
报告要点
2. 管理现状分析 • • 企业整体特性 关键驱动因素分析
Bothwitz Consulting
关键驱动因素说明
1. 领导 2. 战略管理 3. 市场客户驱动 6. 信息管理 4. 流程管理 7. 经营成果 5. 人力资源管理
发展动力
经营管理
结果
Bothwitz Consulting
Bothwitz Consulting
领导
1. 缺乏明确的战略构想 2. 没有努力构建适应企业的文化和管理机制 3. 对于科学系统管理知识和经验的缺乏 4. 如何有效利用现有职业管理者？ 如何有效利用现有职业管理者？
Bothwitz Consulting
战略管理
集团领导对于企业发展目标、途径有相当程度的思 集团领导对于企业发展目标、 考和认识。 考和认识。 同时，集团缺乏发展战略的研究，尤其缺乏指向战 缺乏发展战略的研究， 同时，集团缺乏发展战略的研究 略目标的系统的实施策略和措施， 略目标的系统的实施策略和措施，导致集团在经营管理 工作中的方向性、指导性严重不足。 工作中的方向性、指导性严重不足。
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【最新资料,Word版，可自由编辑！】 目录 1.1目标统一原则 ..................................................... 1.2精干高效原则 ..................................................... 1.3专业化分工原则 ................................................... 1.4统一指挥的原则 ................................................... 1.5责权利相统一的原则 ............................................... 1.6集权与分权统一原则 ............................................... 1.7组织弹性原则 ..................................................... 1.8执行和监督分离原则 ...............................................
2．核心业务价值链分析 .......................................... 1.1价值链分析法的基本原理 ........................................... 1.2佳宝公司的核心价值链分析 .........................................
3．佳宝公司当前的主要组织问题诊断与分析 ........................ 3.1部门职能诊断和分析 ............................................... 3.2管理层次与幅度诊断和分析 ......................................... 3.3组织职权诊断和分析 ............................................... 3.4内部沟通及横向联系诊断和分析 ..................................... 3.5组织控制诊断和分析 ............................................... 3.6业务流程诊断和分析 ...............................................
4.组织问题诊断总结与建议 ....................................... 1．组织设计的原则 组织设计的目的是为了保证企业核心价值活动的顺利开展，保证由核心价值活动连接形成的价值链能够有效运转，从而使企业价值增值。 要想使企业能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须遵守现代组织的基本原则。 1.1目标统一原则 企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。如果组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。假如企业面临发展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。 1.2精干高效原则 组织部门设置及人员配备应该合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。组织精干是保证组织高效的必要前提。机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。 此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。 1.3专业化分工原则 在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。这样能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。分工不仅是发挥专长、提高熟练性的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。但同时，企业组织中的部门和岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。过分强调分工，容易使人只注意局部工作，忘记整体目标；还会造成繁文缛节，增加管理成本，降低组织的效率。 1.4统一指挥的原则 企业从最高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统。组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。同样,每一个上级只对自己直接下级发布命令，不应有越级指挥;否则下级容易受到多头指挥,进而无所适从，最终影响命令的执行。 1.5责权利相统一的原则 企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任、权力、利益，三者要协调统一。明确的责任和权力系统，是解决部门之间和成员之间相互关系的基本准则，是保证整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件。每个岗位的责任与权力必须相对称，并与其利益相协调。权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大则要权力越大。责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时必须考虑可能产生的后果，权利大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小决定了组织成员是否愿意接受权力并承担责任，人们往往不愿去做利益小而责任大的工作，即使作了其积极性也会受影响。组织中的某一层，特别是高层，如果责权利没有得到统一，则会造成整个组织的不稳定。 1.6集权与分权统一原则 这是处理企业内部上下级分工关系的中心问题，集权和分权是辨证的统一，两者不可偏废。集权与分权的分寸把握标准就是确保组织的协作顺畅。集权与分权的程度要与企业的规模和发展阶段相适应。企业规模小、结构简单，处在初期积累的阶段，充分集权可使企业管理者高效地领导企业快速灵活地创造价值和利润；企业规模增大、组织结构更加复杂，企业处于巩固拓展阶段，则需进行适当分权，提高中层决策力和灵活适应能力，减轻上层的领导决策压力，避免集权决策可能带来的整体风险。 1.7组织弹性原则 现代企业不是一成不变的，而应具有一定的弹性。一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的稳定性，能在不同内外环境下保持一定的功能水平；另一方面，企业组织还要能根据需要适时进行调整和变革。只有使公司组织随其内部条件和外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固和发展。 1.8执行和监督分离原则 企业管理中的执行性机构和监督性机构应当分开设置，才能保证监督机构起到应有的监督作用。 以上的原则是一般的准则，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析，确定适应企业本身的组织结构体系。
2．核心业务价值链分析 组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对佳宝公司的各项价值增值活动进行分析。
1.1价值链分析法的基本原理 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。 生产型企业的价值活动一般分为基本活动和辅助活动，如下图： 图1企业价值链分析示意图 价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。企业所创造的产值如果超过了其成本，便有利润；如果超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。 企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动指的是生产经营的实质性活动，对于佳宝公司，可以分为市场调研及定位、采购及内部物流、生产经营、对外物流、市场营销等五大类活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且与基本活动又相互支持的活动，包括管理控制、技术开发、人力资源管理等。 1.2佳宝公司的核心价值链分析
公司核心价值活动的内容： 基本活动： （1） 市场调研及定位：市场调研、市场细分、市场定位、产品组合、市场策划(定价、广告促销、宣传推广)； （2） 采购：原奶、成品奶生产原材料采购、计划供应商选择与扶植、采购质量控制、采购物运输、库存控制； （3） 生产经营：生产计划、生产流程和进度、质量控制、设备、奶牛管理； （4） 对外物流：成品库管理、成品配送、客户定单处理、库存控制、运输/装载工具管理； （5） 市场营销：销售、货款回笼、信用控制、客户关系维系、客户和市场信息搜集、渠道选择、渠道维护、销售队伍；
辅助活动： （1） 管理与控制：企业发展规划、企业品牌塑造、管理制度、财务控制与预算、审计、法律事务、政府管理机关关系、其它对外关系； （2） 人力资源：人人力资源规划、人员招聘、任用、培训工作分析和岗位职能描述、考核与薪酬、职业生涯指导； （3） 技术开发：配方设计，包装设计，产品线拓展与更新，学习与引入。
佳宝公司当前的价值活动如下图：
图2佳宝公司价值链分析图 经过对佳宝公司价值活动的评价、价值链的内在联系的分析可以看出公司现有的价值活动基本满足了当前主要业务发展的需要。 公司的目标是实现公司的价值增值。要想实现公司的价值增值，须将其价值链活动之间联系进行优化，建立起符合公司自身特点的价值链活动，同时要建立相应的组织结构为以上的活动提供保障。
管理与控制：企业发展规划，企业品牌塑造，管理制度，财务控制与预算，
审计，法律事务，政府管理机关关系，其它对外关系
生产经营市场销售采购对外物流?原奶、成品奶生产原材料采购?计划供应商选择与扶植?采购质量控制?采购物运输?库存控制?生产计划?生产流程和进度?质量控制?设备、奶牛管理?成品库管理?成品配送?客户定单处理?库存控制?运输、装载工具管理?销售?货款回笼?信用控制?客户关系维系?客户和市场信息搜集?渠道选择、渠道维护?销售队伍人力资源：人力资源规划，人员招聘、任用、培训，工作分析和岗位职能描述，考核与薪酬，职业生涯指导科研开发：配方设计，包装设计，产品线拓展与更新，学习与引入价值基础活动辅助活动市场调研和定位?市场调研?市场细分?市场定位?产品组合?市场策划?(定价、广告促销、宣传推广）